„Die Strategie ist die Fortführung des ursprünglich leitenden Gedankens entsprechend den sich stets ändernden Verhältnissen.“ Was Helmut von Moltke vor anderthalb Jahrhunderten formulierte, haben deutsche Unternehmen und Ministerien gründlich vergessen. Sie setzen auf Masterpläne, wo Anpassung gefragt wäre; auf Best Practices, wo Kontextsensibilität nötig ist; auf Subventionen, wo Lernfähigkeit fehlt.

Der situative Ansatz – theoretisch fundiert von Wolfgang Staehle, kognitionspsychologisch untermauert von Dietrich Dörner, empirisch bestätigt durch Gerd Gigerenzers Heuristik-Forschung – bietet eine Alternative zum deutschen Planungsfetischismus. Warum wurde er vergessen? Und was bedeutet das für Gaia-X, die Nationale Industriestrategie und die nächste Subventionsoffensive?

I. Prolog: Die Moltke-Formel

Die Strategie ist die Fortführung des ursprünglich leitenden Gedankens entsprechend den sich stets ändernden Verhältnissen.

In diesem einen Satz Helmuth von Moltkes verdichtet sich eine Einsicht, die älter ist als die Betriebswirtschaftslehre und doch von ihr systematisch vergessen wurde. Strategie nicht als starrer Plan, sondern als kontinuierliche Rekalibrierung; nicht als Festlegung, sondern als Anpassung – das ist das Grundprinzip des situativen Denkens. Dass ausgerechnet ein preußischer Generalfeldmarschall diese anti-dogmatische Haltung formulierte, während deutsche Unternehmen und Ministerien heute an Planungsfantasien festhalten, die jeden Kontakt mit der Realität ignorieren, gehört zu den bitteren Ironien der Wirtschaftsgeschichte. Moltke stand dabei in einer Tradition, die Carl von Clausewitz begründet hatte – dessen Begriff der „Friktion“ und seine Unterscheidung zwischen Betrachtung und Lehre bleiben für das situative Denken grundlegend.

II. Staehles verwaistes Erbe

Wolfgang H. Staehle hat in seiner Schrift Der situative Ansatz in der Betriebswirtschaftslehre die theoretische Grundlegung geliefert, die bis heute ohne ebenbürtige Nachfolge geblieben ist. Sein Kernargument: Es gibt keine universellen Rezepte für Führung und Organisation. Was funktioniert, hängt ab von Umweltbedingungen, Organisationsstruktur, Personaldynamiken – kurz: vom Kontext.

Das klingt banal, ist aber das genaue Gegenteil dessen, was die Beratungsindustrie seit den 1990er Jahren verkauft. Die Ironie: Staehle starb 1992, im selben Jahr, in dem McKinsey & Co. ihren globalen Siegeszug mit standardisierten Frameworks begann. „Best Practices“ wurden zum Fetisch, „One Size Fits All“ zur impliziten Doktrin. Staehles Warnung verhallte ungehört.

Dabei liefert der situative Ansatz gerade für die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts – Netzwerkorganisationen, agile Strukturen, digitale Ökosysteme – den passenden Denkrahmen. Die Frage muss immer lauten: Welches sind die wichtigsten Einflussfaktoren der vorliegenden Situation, und welche kann man zunächst vernachlässigen? Wo ziehe ich die Systemgrenze?

III. Dörners kognitionspsychologische Fundierung

Was Staehle organisationstheoretisch beschrieb, hat Dietrich Dörner kognitionspsychologisch untermauert. In seinen Arbeiten zur Psychologie des Problemlösens – bekannt geworden durch das „Lohhausen-Experiment“ und das Buch Die Logik des Misslingens – entlarvt er das sogenannte „vernetzte Denken“ als Chimäre.

Seine zentrale These: Es gibt keinen isolierten Denkstil namens „systemisches Denken“, den man erlernen und dann universell anwenden könnte. Stattdessen handelt es sich um ein Bündel von Fähigkeiten, die alle auf dasselbe hinauslaufen – den gesunden Menschenverstand auf die Umstände der jeweiligen Situation einzustellen.

Die Umstände sind immer verschieden! Mal ist dieses wichtig, mal jenes. Darauf kommt es an!

Dörner betont: Diesen Umgang mit verschiedenen Situationen kann man lernen, aber nur durch Übung und Reflexion, durch das Durchspielen variabler Szenarien und die Diskussion der eigenen Fehler. Nicht durch Frameworks, nicht durch Checklisten, nicht durch den nächsten Workshop zu „Design Thinking“.

IV. Gigerenzers Rehabilitierung der Heuristik

Gerd Gigerenzer vom Max-Planck-Institut für Bildungsforschung hat eine weitere Dimension hinzugefügt, die dem deutschen Ingenieursdenken besonders schwer fällt: die Rehabilitierung der Intuition.

Seine Forschung unterscheidet scharf zwischen Risiko und Unsicherheit. Risiko liegt vor, wenn alle Alternativen bekannt sind und ihre Eintrittswahrscheinlichkeiten berechnet werden können – die Domäne der Entscheidungstheorie. Die Realität aber ist geprägt von Unsicherheit: Nicht alle Alternativen sind bekannt, geschweige denn ihre Wahrscheinlichkeiten.

In solchen Situationen – und das sind die meisten – versagen optimierende Algorithmen. Was funktioniert, sind Heuristiken: einfache Regeln, die sich auf das Wesentliche konzentrieren und den Rest ignorieren. Gigerenzers Pointe: Weniger Information führt oft zu besseren Entscheidungen als mehr. Die Datenflut, die Big-Data-Enthusiasten als Lösung aller Probleme preisen, ist in Wahrheit Teil des Problems.

Damit erhält der unbewusste Anteil der Entscheidungsfindung – die Intuition, das „Bauchgefühl“ – besonderes Gewicht. Nicht als Ersatz für analytisches Denken, aber als dessen notwendige Ergänzung: Um innovativ zu sein, braucht es zunächst die Intuition, die eine Richtung vorgibt; danach erst kommen Algorithmen und Verfahren zur Validierung.

V. Volbrechts philosophische Rahmung

Peter Volbrecht eröffnet eine tiefere Dimension. Denkstil, schreibt er, ist „der Stil, wie wir unser Leben philosophisch führen. Wonach wir uns sehnen, was wir erhoffen, was in uns lebt und pulsiert, wenn wir philosophieren.“

Auf den ersten Blick scheint das weit entfernt von der operativen Pragmatik Dörners oder der empirischen Forschung Gigerenzers. Doch gerade hier liegt der Schlüssel: Hinter dem situativen Denken steht eine epistemische Haltung, eine Art Bescheidenheit gegenüber der Komplexität der Welt. Wer situativ denkt, hat die Illusion aufgegeben, die Zukunft berechnen zu können. Er hat akzeptiert, dass jeder Plan beim ersten Kontakt mit der Realität zerfällt – Clausewitz‘ Friktion in ziviler Gestalt.

Volbrechts philosophischer Zugang macht deutlich: Der situative Denkstil ist nicht nur eine Methode, sondern eine Haltung zum Ungewissen. Er erfordert nicht Kontrolle, sondern Responsivität; nicht Planungssicherheit, sondern Anpassungsfähigkeit; nicht das Festhalten am einmal Beschlossenen, sondern die Bereitschaft zur kontinuierlichen Revision.

VI. Fallstudie: Digitalprojekte, Industriepolitik, Subventionslogik

Die Relevanz dieses Denkrahmens zeigt sich nicht nur am systematischen Scheitern deutscher Digitalisierungsprojekte – Gaia-X, Catena-X, die Industrie-4.0-Konsortien –, sondern an der gesamten Architektur deutscher Industrie- und Wirtschaftspolitik.

Das Muster ist immer dasselbe: Ein Masterplan wird entwickelt, eine Strategie verkündet, Fördergelder verteilt. Ob „Nationale Industriestrategie“, Batteriezellfertigung, Chipproduktion oder Wasserstoffwirtschaft – stets dominiert die Vorstellung, man könne Wertschöpfungsketten von oben „orchestrieren“, Technologiepfade vorausplanen und durch Subventionen die richtigen Ergebnisse erzwingen.

Was fehlt, ist genau das, was Moltke, Staehle, Dörner und Gigerenzer beschreiben: die Fähigkeit zur situativen Anpassung. Deutsche Konsortien und Ministerien operieren mit starren Governance-Strukturen, die Änderungen erschweren. Sie setzen auf umfassende Spezifikationen statt auf iteratives Lernen. Sie behandeln Unsicherheit als Problem, das durch mehr Planung gelöst werden kann – statt als Grundbedingung, die einen anderen Denkstil erfordert.

Die Subventionslogik verschärft das Problem. Wer Fördermittel vergibt, braucht Kriterien, Meilensteine, Erfolgskennzahlen – alles Instrumente, die Planbarkeit voraussetzen. Die Friktion, von der Clausewitz sprach, wird systematisch ausgeblendet. Das Ergebnis sind Projekte, die ihre Ziele formal erreichen, während die eigentliche Wertschöpfung anderswo stattfindet: Intel hätte  Subventionen in Magdeburg kassiert, aber die Halbleiter-Innovation geschieht in Taiwan und den USA. Fraunhofer-Institute produzieren Patente, deren kommerzielle Verwertung amerikanischen Unternehmen überlassen bleibt.

Während amerikanische und chinesische Akteure durch schnelle Iteration und Anpassung Netzwerkeffekte generieren, produziert die deutsche Industriepolitik Strategiepapiere, Referenzarchitekturen und Konsortialverträge, die bei Fertigstellung bereits obsolet sind. Die Landkarte wird immer detaillierter – aber das Gelände hat sich längst verändert.

VII. Epilog: Die vergessene Kunst

Der situative Denkstil ist keine neue Erfindung. Clausewitz beschrieb seine Voraussetzungen mit dem Begriff der Friktion, Moltke formulierte das Grundprinzip, und selbst die Kepner-Tregoe-Methodik der 1960er Jahre operiert nach ähnlichen Prinzipien. Was heute als „agil“ vermarktet wird, ist oft nur eine Wiederkehr dieser älteren Einsichten in neuer Verpackung.

Das Problem ist nicht das Wissen, sondern dessen institutionelle Verdrängung. Die deutsche Managementkultur – geprägt von Ingenieursdenken, Planungsgläubigkeit und der Sehnsucht nach dem „richtigen“ Verfahren – steht dem situativen Ansatz strukturell entgegen. Was gebraucht würde, wäre eine Umkehr: von der Optimierung zur Heuristik, von der Kontrolle zur Anpassung, von der Planung zur Responsivität.

Ob deutsche Unternehmen und Institutionen zu dieser Umkehr fähig sind, wird sich zeigen. Die Theorie dafür liegt seit Jahrzehnten vor. Es fehlt nur an jenen, die sie lesen – und ernst nehmen.

Ralf Keuper 

Quellen:

Einige Anmerkungen zum Situativen Ansatz https://econlittera.bankstil.de/einige-anmerkungen-zum-situativen-ansatz

Es kommt nicht darauf an, einen bestimmten «Denkstil» zu fordern (Dietrich Dörner) https://denkstil.bankstil.de/es-kommt-nicht-darauf-an-einen-bestimmten-denkstil-zu-fordern-dietrich-doerner

Entscheidend ist das Bauchgefühl – Gerd Gigerenzer https://denkstil.bankstil.de/entscheidend-ist-das-bauchgefuehl-gerd-gigerenzer

Simple Heuristics That Make Us Smart https://econlittera.bankstil.de/simple-heuristics-that-make-us-smart

Die Analogie. Das Herz des Denkens https://econlittera.bankstil.de/die-analogie-das-herz-des-denkens