Als Edzard Reuter 1985 Daimler-Benz zum „integrierten Technologiekonzern“ umbauen wollte, war seine Diagnose hellsichtig: Die einseitige Abhängigkeit vom Pkw-Geschäft war riskant, Diversifikation notwendig, Synergien zwischen Automobil, Luftfahrt und Elektronik plausibel. Alles war durchdacht, die Kriterien waren rational, das Timing schien günstig. Und doch scheiterte das Projekt spektakulär. Warum? Weil Reuter versuchte, eine unlösbare Gleichung zu lösen: Er wollte deutsche Qualitätskultur mit strategischer Diversifikation verbinden, hierarchische Perfektion mit Netzwerklogik vereinen, manische Detailbesessenheit mit gigantischem Synergie-Management kombinieren. Die Titelgeschichte >Deutschlands feinster Autokonzern ist beunruhig. Daimler denkt um< im Industriemagazin vom 15. Juni 1985 zeigt nicht die Geschichte eines individuellen Versagens, sondern die Anatomie eines strukturellen Widerspruchs. Es ist die Geschichte einer Tragödie, in der alle Beteiligten Recht hatten – und gerade deshalb scheitern mussten.
Inhalt
I. Die Logik der Verzweiflung: Warum Reuters Strategie zwingend erschien
II. Der Mann der manischen Filigranarbeit: Niefers Widerspruch
III. Die Synergie-Illusion: Warum Technologietransfer nicht funktioniert
IV. Das Plattform-Missverständnis: Integration zur falschen Zeit
V. Die Akquisitionsspirale: Von Dornier zu Mitsubishi
VI. Die kulturelle Inkompatibilität: Warum Deutsche anders integrieren
VII. Die Tragik der Gleichzeitigkeit: Transformation und Diversifikation
VIII. Was hätte funktionieren können? Kontrafaktische Gedankenspiele
IX. Die unlösbare Gleichung: Warum strukturelle Widersprüche nicht durch gutes Management aufgelöst werden können
XI. Epilog: Was bleibt?
I. Die Logik der Verzweiflung: Warum Reuters Strategie zwingend erschien
Im Februar 1985 redete Werner Breitschwerdt, der bedächtige Schwabe an der Spitze von Daimler-Benz, Klartext mit seinen Führungskräften: „Daß die Stärken und Schwächen in unserem Unternehmen im Vergleich zu anderen ungleich wie noch nie verteilt sind. Damit wachsen wir in eine gefährliche Risikolage hinein.“ Was wie Krisenrhetorik klingt, war nüchterne Zustandsbeschreibung.
Die Zahlen waren eindeutig: Das Nutzfahrzeuggeschäft erwirtschaftete 40 Prozent des Umsatzes, schrieb aber im Inland rote Zahlen. Das Pkw-Geschäft florierte, aber die Wachstumsgrenzen waren absehbar – der deutsche Marktanteil lag bei zwölf Prozent, realistisch waren vielleicht vierzehn. Überkapazitäten von zwanzig bis fünfundzwanzig Prozent in Europa drückten auf die Preise, die japanische Konkurrenz drängte nach vorne, und die politische Großwetterlage war ungewiss.
Edzard Reuter, Finanzchef und Konzernstratege, hatte diese Situation in einem Positionspapier analysiert und eine klare Konsequenz gezogen: Daimler musste diversifizieren, musste ein drittes Standbein aufbauen, musste die Abhängigkeit vom Automobilgeschäft reduzieren. Das war keine Spinnerei, sondern entsprach dem damaligen Zeitgeist. General Electric unter Jack Welch, Siemens, ABB – alle großen Technologiekonzerne bauten integrierte Portfolios auf, suchten Synergien zwischen verschiedenen Geschäftsfeldern, setzten auf die Macht der Größe und die Weisheit der Diversifikation. Reuters Diversifikationskriterien waren durchdacht: Das zu erwerbende Unternehmen musste selbständig und solide sein, im industriellen High-Tech-Bereich angesiedelt, kulturell zu Daimler passen, erfolgreich geführt werden und ein tragfähiges zusätzliches Geschäft versprechen. Das ist keine naive Einkaufstour, sondern systematisches Strategic Planning nach damaligem Stand der Kunst.
Auch die konkreten Synergieversprechen waren nicht aus der Luft gegriffen. Elektronik aus der Wehrtechnik für Automobile? Automatisierungstechnik aus der AEG für die Fabrikplanung? Materialwissenschaften aus der Luft- und Raumfahrt für den Leichtbau? Das klang plausibel, andere verfolgten ähnliche Ansätze. Und defensive Elemente kamen hinzu: Größe als Schutz vor feindlichen Übernahmen, Absicherung gegen Branchenzyklen, Unabhängigkeit von Zulieferern in kritischen Technologiefeldern. „Wenn andere bereits einen Wissensvorsprung bei neuen Technologien haben,“ argumentierte Reuter, „dann ist es schwer, diesen aufzuholen.“ Die Logik war klar: Beherrsche Schlüsseltechnologien selbst, oder du wirst abhängig.
Alles war rational. Alles war begründet. Und genau deshalb ist das Scheitern so aufschlussreich.
II. Der Mann der manischen Filigranarbeit: Niefers Widerspruch
Werner Niefer, Produktionschef bei Daimler und der Mann, der später gemeinsam mit Reuter die Akquisitionen von MTU und Dornier einfädeln sollte, verkörperte eine völlig andere Logik. In dem Beitrag des Industriemagazins von 1985 wurde beschrieben, wie Mercedes-Qualität entsteht. Darin wurde Werner Nieder mit den Worten zitiert: „In langwierigen Versuchsreihen haben wir festgestellt, daß die Maßhaltigkeit der späteren Karossen nur dann innerhalb enger Anforderungen gehalten werden kann, wenn der entscheidende Heftvorgang – die erste Stufe des Aufbaus der Rohkarosse aus Untergruppen – in einer typgebundenen Schweißvorrichtung ausgeführt wird.“
Das ist „manische Filigranarbeit an jedem Teil“, wie es im Artikel heißt. Der Zebrano-Holz-Aschenbecher in der S-Klasse wird mit Wasserstrahlen von 3500 bar Druck aus dem Holz für die Konsole geschnitten, damit die Maserung nahtlos übergeht. Bei anderen Limousinen bestehen die elektrischen Verbindungen in Plättchenform aus Eisen und Messing; Dai…