Jürgen Habermas gilt als Gesellschaftstheoretiker, nicht als Organisationsanalytiker. Das ist ein Versäumnis. Denn die Pathologien, die er für moderne Gesellschaften beschreibt – die Verdrängung verständigungsorientierten Handelns durch systemische Logiken –, lassen sich mit erschreckender Präzision innerhalb von Unternehmen beobachten. Wer wissen will, warum deutsche Digitalisierungsinitiativen scheitern, warum Strategiepapiere nie zur Strategie werden und warum Konsortien mit gemeinsamem Logo und inkompatiblen Interessen entstehen, findet bei Habermas brauchbarere Antworten als in der einschlägigen Managementliteratur.
Das unterschätzte Erbe der Frankfurter Schule
Es gibt Theorien, die so sehr zum Kanon gehören, dass man sie nicht mehr liest – man zitiert sie. Habermas‘ Theorie des kommunikativen Handelns (1981) gehört zu diesen Werken. In der Organisations- und Managementforschung ist sie kaum präsent; wer sie kennt, nutzt sie meist als philosophische Hintergrundreferenz, nicht als analytisches Werkzeug.
Das ist schade, denn das Werkzeug ist scharf.
Habermas unterscheidet zwei grundlegende Modi der gesellschaftlichen Integration: das kommunikative Handeln, das auf Verständigung und Einverständnis durch Argumentation zielt, und das strategische Handeln, das Kommunikation als Mittel zur Durchsetzung eigener Interessen einsetzt. Dazu tritt die fundamentale Unterscheidung zwischen System und Lebenswelt: Systeme funktionieren über die Steuerungsmedien Geld und Macht, die Lebenswelt hingegen ist der Raum geteilter Bedeutungen, Normen und Sinnhorizonte.
Was für die Gesellschaft gilt, gilt für Organisationen im Kleinen. Auch sie sind hybride Gebilde: Sie operieren als Systeme – nach Effizienzkriterien, in Hierarchien, durch formale Entscheidungsprozeduren –, sind aber zugleich auf lebensweltliche Ressourcen angewiesen, die sich nicht kaufen und nicht anordnen lassen. Vertrauen. Motivation. Die Bereitschaft, mehr zu geben als der Vertrag verlangt. Das geteilte Verständnis dessen, wozu die eigene Arbeit dient.
Solange diese beiden Logiken in produktiver Spannung gehalten werden, funktioniert eine Organisation. Das Problem beginnt, wenn die Spannung einseitig aufgelöst wird.
Kolonialisierung von innen
Habermas hat für diesen Prozess einen Begriff, der zunächst unhandlich klingt und bei näherer Betrachtung präzise ist: die Kolonialisierung der Lebenswelt. Damit meint er die Ausweitung systemischer Logiken in Bereiche, die ursprünglich durch kommunikatives Handeln reguliert wurden. Wenn Erziehung zur Humankapitalbildung wird, wenn Gesundheit zu einem Marktgut verkommt – dann hat die Kolonialisierung stattgefunden.
In Organisationen vollzieht sich strukturell dasselbe. Die fortschreitende Durchdringung durch Controlling-Systeme, KPI-Logiken, Compliance-Bürokratien und algorithmische Steuerungsinstrumente verdrängt kommunikative Strukturen, die eigentlich konstitutiv für organisationales Leben sind. Das Meeting dient nicht mehr der gemeinsamen Urteilsbildung, sondern der Absicherung von Entscheidungen, die längst gefallen sind. Das Strategiepapier ist kein Denkwerkzeug, sondern ein Legitimitätsnarrativ. Das Feedback-Gespräch ist kein Gespräch mehr, sondern ein Bewertungsformular mit Gesprächsanteil.
Die Folgen dieser Kolonialisierung sind bekannt, wenn auch selten theoretisch präzise benannt: sinkende intrinsische Motivation, eine Zynismuskultur, die sich hinter formaler Compliance verbirgt, und die paradoxe Situation, dass immer ausgefeiltere Steuerungssysteme immer weniger steuern. Die Organisation produziert Formalität – und immer weniger Substanz.
Die PR-Schere als Symptom
Das sichtbarste Symptom dieser Kolonialisierung ist, was ich die PR-Schere nenne: die wachsende Divergenz zwischen der Intensität der nach außen gerichteten Kommunikation und der operativen Realität, die dahinter steht.
In Habermas‘ Sprache lässt sich dieses Phänomen exakt verorten: Wenn innerhalb einer Organisation kommunikatives Handeln vollständig durch strategisches Handeln verdrängt worden ist, wendet sich die Kommunikation nach außen. Sie hört auf, Verständigung zu sein, und wird Inszenierung. Was intern nicht mehr diskutiert werden kann, wird extern behauptet.
Man muss nicht lange suchen, um Belege zu finden. Konzerne, die ihre digitale Transformation auf Konferenzpanels in jedem Detail ausführen, während intern die Prozesse auf Tabellen aus den frühen 2000er Jahren laufen. Banken, die ihre KI-Strategie in Hochglanzberichten kommunizieren, während die Kernbanksysteme noch in COBOL sprechen. Mittelständler, die in Förderanträgen Industrie-4.0-Vokabular bedienen, während in der Produktion die Zettelwirtschaft regiert.
Das ist kein Charakterproblem. Es ist eine systemische Logik. Wo kommunikatives Handeln durch strategisches ersetzt worden ist, sucht die Kommunikation andere Kanäle – und findet sie in der Selbstdarstellung.
Konsortien ohne Konsens
Das prägnanteste Beispiel für Habermas‘ Erklärungskraft liefern die kollaborativen Digitalinitiativen der deutschen Industrie: Gaia-X, ADAMOS, Catena-X, das europäische Bezahlsystem Wero. Sie alle teilen ein rhetorisches Muster: Wettbewerber setzen sich zusammen, definieren gemeinsame Standards, schaffen interoperable Infrastrukturen – man verständigt sich, zum Wohl aller.
Das klingt nach Habermas‘ Ideal des kooperativen Diskurses, in dem das bessere Argument entscheidet und ein rational motiviertes Einverständnis entsteht.
Die Realität ist strukturell eine andere. Diese Konsortien sind keine Diskursgemeinschaften, sondern Verhandlungsarenen. Die teilnehmenden Unternehmen folgen nicht der Logik verständigungsorientierten Handelns, sondern der Logik strategischen Handelns. Welche Standards schützen meine Marktposition? Welche Architekturen bevorzugen meine bestehenden Systeme? Wo kann ich meine proprietären Lösungen als Referenzimplementierung durchsetzen? Der Konsens, der am Ende erzielt wird, ist kein Einverständnis – er ist ein Kompromiss zwischen inkompatiblen Partikularinteressen. Er hat kein gemeinsames Fundament, nur ein gemeinsames Logo.
Das ist nicht böser Wille. Es ist die Konsequenz daraus, dass Organisationen, die intern nach systemischer Logik operieren, gar nicht in der Lage sind, extern kommunikativ zu handeln. Man kann nicht nach innen strategisch und nach außen verständigungsorientiert sein. Die eine Logik schließt die andere aus.
Schwache Signale brauchen Gesprächsräume
Ein weiteres Anwendungsfeld liegt in der Frage strategischer Rezeptivität – der Fähigkeit von Organisationen, schwache Signale des Wandels aufzunehmen und zu verarbeiten.
Schwache Signale im Sinne Igor Ansoffs sind frühe, noch unklare Hinweise auf fundamentale Veränderungen. Sie erfordern eine bestimmte Art von organisationaler Aufmerksamkeit: offen, nicht vorab gefiltert, diskursiv. Sie müssen zunächst im Gespräch werden – exploriert, eingeordnet, auf ihre Implikationen befragt –, bevor sie zu Entscheidungsgrundlagen werden können.
Genau das ist in systemisch dominierten Organisationen strukturell nicht vorgesehen. Wenn Kommunikation primär dazu dient, Entscheidungen zu legitimieren, Verantwortlichkeiten zu verwalten und Kennzahlen zu kommentieren, gibt es keinen institutionellen Raum für ergebnisoffene Auseinandersetzung. Die Hierarchie selektiert vorab, was zur Sprache kommt. Das Controlling belohnt die Bestätigung von Prognosen, nicht die Infragestellung von Prämissen.
Die fehlende strategische Rezeptivität, die sich im deutschen Mittelstand – nicht zuletzt in den traditionsreichen Industrieregionen des Sauerlands oder des Ruhrgebiets – beobachten lässt, ist unter anderem Ausdruck dieser Kommunikationsarchitektur. Es ist kein Informationsproblem, das sich durch mehr Daten lösen ließe. Es ist ein strukturelles Kommunikationsproblem, das sich durch bessere Kennzahlen nicht beheben lässt.
Habermas und Luhmann: Keine Konkurrenz, sondern Komplement
Habermas hat blinde Flecken, und man sollte sie benennen.
Seine Theorie ist normativ überladen. Das Ideal der herrschaftsfreien Kommunikation, in der nur das bessere Argument zählt, ist als kritischer Maßstab wertvoll – als Beschreibung dessen, wie Organisationen tatsächlich funktionieren, taugt es nichts. Luhmann hat das treffend kritisiert: Organisationen entscheiden, sie diskutieren nicht. Entscheidungen sind keine Diskursergebnisse, sondern Selektionen, die Komplexität reduzieren.
Zudem unterschätzt Habermas Macht. In seiner Konzeption erscheint Macht als externe Störung des Diskurses. Für die Organisationsanalyse ist Macht jedoch kein Hindernis, das beseitigt werden könnte – sie ist konstitutiv.
Die produktivste Nutzung von Habermas liegt deshalb in einer Kombination: Luhmann für die Beschreibung, wie Organisationen tatsächlich operieren – als Entscheidungssysteme, die nach internen Programmen und Codes funktionieren; Habermas für die Kritik, die sichtbar macht, was in diesen Systemen strukturell nicht möglich ist, was verdrängt wird und welche Pathologien daraus entstehen.
Luhmann erklärt das Wie. Habermas macht das Wozu und das Woran es fehlt sichtbar.
Fazit: Ein Vokabular für die richtige Diagnose
Die dominanten Diagnosen des deutschen Unternehmensgeschehens – ob aus der Unternehmensberatung, aus der Wirtschaftspolitik oder aus dem Wirtschaftsjournalismus – operieren meist auf der Ebene von Symptomen: fehlende Investitionen, mangelnde Risikobereitschaft, zu langsame Entscheidungsprozesse, Fachkräftemangel. Das ist nicht falsch, aber es ist unvollständig.
Habermas bietet ein Vokabular, das tiefer schneidet. Wenn Kommunikation systematisch von verständigungsorientiertem auf strategisches Handeln umgestellt wird; wenn die Lebenswelt von Organisationen durch systemische Logiken kolonisiert wird; wenn der öffentliche Diskurs – auch in Konsortien und Initiativen – keine echte Verständigung mehr erzeugt, sondern nur noch Interessenskoalitionen mit diskursiver Oberfläche: dann ist die Diagnose präziser, und die Ansätze für Abhilfe werden konkreter.
Ob Habermas selbst diese Anwendung seines Werks begrüßt hätte, ist eine andere Frage. Dass sie analytisch fruchtbar ist, steht für mich außer Zweifel.
Ralf Keuper schreibt auf EconLittera über Organisationstheorie, wirtschaftliche Strukturfragen und die Ideengeschichte des Managements.