Die Abwicklung der Hoffmeister Leuchten GmbH zum 1. Februar 2026 ist mehr als eine weitere Mittelstandsinsolvenz. Die Aussage des Insolvenzverwalters, dass dieses Geschäftsmodell „am Wirtschaftsstandort Deutschland nicht mehr trägt“^[1]Nach 116 Jahren: Traditionsunternehmen Hoffmeister schließt für immer, trifft präzise den Kern: Kleine, projektlastige, lokal fokussierte Lichttechnik-Fertigung ohne Kapitalkraft und internationale Diversifikation ist am Ende. Während Hoffmeister kollabiert, stehen die großen Cluster-Akteure – Trilux (740 Mio. Euro Umsatz, 5.000 Mitarbeiter), Jung (304 Mio. Euro, 1.700 Mitarbeiter), ERCO (132 Mio. Euro, 80% Export) – unter Druck, aber nicht vor dem Aus. Noch nicht. Die Frage ist: Markiert Hoffmeister nur das Ende der Schwachen, oder beginnt hier eine schleichende Cluster-Erosion, die langfristig auch die Robusten erfassen wird? 

I. Der Fall Hoffmeister: Anatomie eines angekündigten Untergangs

Hoffmeister Leuchten war einmal ein klassischer Nischen-Champion: hochwertige Lichttechnik für Architektur, Museen, Schwimmbäder, Containerterminals, Bahnhöfe. Über 400 Beschäftigte zu Hochzeiten, ein bekannter Name im Segment der technischen Beleuchtung, verortet in Schalksmühle im Volmetal – mitten in einem der traditionsreichsten deutschen Industriecluster für Licht- und Elektrotechnik.

Seit den späten 1990er Jahren: mehrfacher Eigentümerwechsel. GenLyte, dann Philips, dann Rückkauf durch die Familie Hoffmeister plus Mitgesellschafter. Jeder Wechsel kostete strategische Klarheit, organisationales Gedächtnis, Substanz. 2018 die erste Insolvenz, Asset Deal, 2020 Eigenverwaltung, Januar 2025 erneut Eigenverwaltung – jetzt, zum 1. Februar 2026, endgültige Abwicklung. Neun Mitarbeiter bleiben, um Restaufträge abzuwickeln. Dann Schluss.

Was bemerkenswert ist: nicht die Insolvenz selbst, sondern die Klarheit, mit der der Insolvenzverwalter den Fall einordnet. Dieses Geschäftsmodell, sagt er, trage „am Wirtschaftsstandort Deutschland für die Gegenwart und Zukunft nicht mehr“. Das ist keine übliche Insolvenz-Rhetorik. Das ist eine Systemdiagnose.

II. Projektgeschäft als strukturelle Falle

Was Hoffmeister produzierte, waren keine Standardprodukte. Es waren projektbezogene, individualisierte Lichtlösungen: für Bahnhöfe, öffentliche Gebäude, Schwimmbäder, Museen. Jedes Projekt eine Einzelentwicklung. Jedes Projekt ein Engineering-Aufwand. Jedes Projekt abhängig von langfristigen Investitionsentscheidungen, oft öffentlicher Auftraggeber.

Das Geschäftsmodell basierte auf einer Annahme: kontinuierlicher Fluss an Großprojekten, die bereit sind, für hochwertige deutsche Fertigung zu zahlen. Diese Annahme galt über Jahrzehnte. Sie gilt nicht mehr.

Erstens: Die öffentliche Hand – traditionell wichtigster Kunde für solche Projekte – ist dauerhaft ausgefallen. Nicht zyklisch, sondern strukturell. Schuldenbremse, Haushaltskrise, Investitionsstau. Bahnhöfe werden nicht gebaut, Schwimmbäder nicht saniert, öffentliche Gebäude mit Billiglösungen ausgestattet. Projekte, die vor fünf Jahren noch selbstverständlich waren, werden verschoben, gestrichen, budget-optimiert ausgeschrieben.

Zweitens: Internationale Konkurrenz. Die LED-Revolution hat Eintrittsbarrieren gesenkt. Komponenten sind standardisiert, austauschbar. Chinesische und osteuropäische Anbieter liefern zu Bruchteilpreisen. Der Wert von „hochwertig, made in Germany“ lässt sich bei knappen öffentlichen Budgets immer schwerer durchsetzen.

Drittens: Fixkostenblock. Projektgeschäft bedeutet: Engineering, Entwicklung, Vertrieb müssen über schwankende Projektvolumina amortisiert werden. Wenn Projekte wegbrechen, lässt sich der Fixkostenblock nicht schnell genug anpassen. Die Kosten bleiben, die Erlöse brechen weg.

Das Problem ist nicht Mismanagement. Das Problem ist das Geschäftsmodell selbst. Projektgeschäft ohne Standardisierung, ohne Plattform-Element, ohne Puffer für Ausfälle ist strukturell fragil. Und wenn der Hauptkunde – die öffentliche Hand – dauerhaft ausfällt, kollabiert das System.

Die entscheidende Frage ist: Gilt das nur für kleine, kapitalschwache Akteure wie Hoffmeister? Oder ist es ein grundsätzliches Problem des Geschäftsmodells, das auch größere, robustere Unternehmen bedroht?

III. Cluster-Logik: Die Topographie der Verwundbarkeit

Hoffmeister war nicht allein. Das Volmetal, die Region um Lüdenscheid, Schalksmühle, Sundern, ist einer der wichtigsten deutschen Cluster für Licht- und Elektrotechnik. Aber die Akteure unterscheiden sich erheblich in Größe, Kapitalkraft und strategischer Positionierung:

Trilux: Der regionale Champion

Mit einem Gruppenumsatz von 740 Millionen Euro (2022) und rund 5.000 Mitarbeitenden weltweit bewegt sich Trilux in einer völlig anderen Liga als Hoffmeister. Mehrere internationale Produktionsstandorte, starke globale Aufstellung, langfristig stabiles Familienunternehmen. Das ist kein lokaler Mittelständler mehr, sondern ein internationaler Player mit entsprechender Resilienz.

Trilux leidet unter demselben Marktdruck (Baukrise, Preiskampf, LED-Wettbewerb), aber die Größe bietet Puffer: Diversifikation über Märkte, Skaleneffekte, Kapitalkraft für Transformation. Ein Kollaps wie bei Hoffmeister ist hier nicht…