Jungheinrich will den Umsatz bis 2030 verdoppeln – auf zehn Milliarden Euro. Organisch ist das nicht erreichbar, also bleibt nur externes Wachstum durch Akquisitionen. Kapital, Integrationskompetenz und Führung dafür sind gegenwärtig nicht erkennbar. Gleichzeitig schließt das Unternehmen Werke, streicht tausend Stellen und hat das Vorstandsressort Automatisierung nach dem Abgang des ersten Stelleninhabers erst mit erheblicher Verzögerung neu besetzt. 

Als Lars Brzoska, Vorstandsvorsitzender des Hamburger Intralogistik-Spezialisten Jungheinrich, dieser Tage in einem Interview die Rückkehr zur 40-Stunden-Woche ohne Lohnausgleich forderte und das Bild chinesischer Uni-Absolventen zeichnete, die ein Jahr lang zwanzig Stunden täglich arbeiteten, war das Medienecho erwartbar groß. Die Forderung trifft auf eine Debatte, die immer dann aufflackert, wenn deutsche Unternehmen unter Druck geraten: zu wenig Leistungsbereitschaft, zu viel Anspruchsdenken, die Gewerkschaften als Bremser des Fortschritts.

Man könnte Brozoskas Diagnose als couragiert bezeichnen. Man sollte sie aber zunächst auf ihre analytische Substanz prüfen.

Die Rhetorik der strukturellen Verlagerung

Das Kernproblem von Jungheinrich ist real: Chinesische Hersteller – allen voran EP Equipment – bieten Stapler im sogenannten Midtech-Segment zu Preisen an, die europäische Kostenstrukturen schlicht nicht replizieren können. Das ist keine kurzfristige Marktstörung, sondern ein struktureller Verschiebungsprozess, den die gesamte deutsche Maschinenbaubranche kennt. Jungheinrich reagiert pragmatisch: Man kooperiert mit EP Equipment und vertreibt deren Technik – zu neunzig Prozent aus Asien stammend – unter dem Eigenlabel „AntOn“. Kooperation statt Isolation, das klingt nach strategischer Reife.

Doch die Arbeitsmoral-Debatte, die Brzoska parallel dazu befeuert, leistet etwas anderes: Sie verschiebt die Ursachenfrage. Wenn die deutsche Wettbewerbsschwäche primär auf die 35-Stunden-Woche zurückgeführt wird, dann muss man nicht erklären, warum ein Unternehmen mit über zwanzig Jahren Erfahrung im chinesischen Markt jetzt überrascht von der chinesischen Wettbewerbsfähigkeit zu sein scheint. Man muss nicht erklären, warum das Automatisierungsgeschäft – das erklärte strategische Kernfeld – intern so unklar aufgestellt war, dass der eigens dafür berufene Vorstand nach zehn Monaten das Unternehmen verließ. Und man muss nicht erklären, warum die Umsatzverdopplung bis 2030 auf Annahmen basiert, die im selben Atemzug mit Gewinnprognosen für 2025 stehen, die wenige Monate später durch Entlassungen konterkariert wurden.

Das Muster hinter den Ankündigungen

Die Abfolge der Ereignisse verdient eine nüchterne Rekonstruktion. Jungheinrich prognostiziert für 2025 Gewinnwachstum. Die Geschäftsentwicklung erweist sich als schwächer als erwartet, der Umsatz sinkt gegenüber dem Vorjahr um fast drei Prozent – auf 5,4 Milliarden Euro. Brzoska bestätigt im Interview selbst, dass 2025 kein Wachstumsjahr war. Hinzu kommt: Mit dem Verkauf des Russlandgeschäfts im Dezember 2025 entsteht ein Einmaleffekt von rund 150 Millionen Euro, der zunächst kompensiert werden muss, bevor überhaupt von Wachstum gesprochen werden kann. Kurz darauf folgt die Ankündigung der Strategie 2030+: Umsatzverdopplung auf zehn Milliarden Euro, globale Expansion, Akquisitionen in Nordamerika und Asien-Pazifik. Um dieses Ziel zu erreichen, wäre von dieser geschwächten Basis aus in sechs Jahren ein durchschnittliches jährliches Wachstum von rund zwölf Prozent erforderlich – in einem europäischen Markt, der schrumpft, mit einer Kostenstruktur, die gerade durch Werksschließungen abgebaut wird. Auf die Frage, wie das konkret gelingen soll, nennt Brzoska im Interview vier strategische Handlungsfelder – ohne ein einziges messbares Zwischenziel. Analysten hatten bereits die kurzfristige 2025-Prognose als „optimistisch“ eingestuft.

Parallel dazu läuft ein anderes Programm, das weniger Schlagzeilen macht, aber operativ weit konkreter ist: weltweit tausend Stellenstreichungen, davon rund fünfhundert in Deutschland. Im Werk Lüneburg – einem profitablen Standort, was die IG Metall als „Tabubruch“ bezeichnete – soll die Produktion zum 31. März 2027 vollständig eingestellt werden. Über achtzig Streiktage und monatelange Verhandlungen später steht eine „sozialverträgliche“ Einigung: 160 Produktionsjobs fallen weg, rund 120 Büro- und Konstruktionsstellen bleiben. Transfergesellschaft, Abfindungen, Mitgliederabstimmung noch ausstehend. Weitere Standorte in Norderstedt und Hamburg sind ebenfalls betroffen.

Dabei ist die Verdoppelungsankündigung keine Wachstumsstrategie im klassischen Sinne – organisch ist ein jährliches Wachstum von zwölf Prozent in diesem Marktumfeld nicht darstellbar. Das Ziel ist ausschließlich durch Akquisitionen erreichbar, wenn überhaupt. Das verschiebt die Frage: Woher kommt das Kapital für mehrere substanzielle Zukäufe außerhalb Europas, während gleichzeitig Werke geschlossen und Stellen abgebaut werden? Und welche Integrationskompetenz steht bereit? Die einzige nennenswerte Akquisition der jüngeren Unternehmensgeschichte ist die Übernahme von Storage Solutions in den USA im Jahr 2023. Eine Strategie, die strukturell auf mehrere große Transaktionen angewiesen ist, setzt eine Integrationsmaschinerie voraus, die erst aufgebaut werden müsste – von einem Vorstandsteam, das im erklärten Kernwachstumsfeld gegenwärtig unvollständig besetzt ist. Das Ziel hängt damit doppelt von externen Bedingungen ab: von verfügbarem Kapital und von Akquisitionszielen, die zum richtigen Zeitpunkt zum richtigen Preis verfügbar sind.

Was sich hier zeigt, ist ein Muster, das Henry Mintzberg als retrospektive Rationalisierung beschrieben hat: Strategie nicht als genuine Planung, sondern als narrative Kontrolle unter Druck. Wenn kurzfristige Prognosen nicht halten, wird der Zeithorizont verlängert. Die Ambition wächst, je größer der Erklärungsbedarf wird. 2030 ist weit genug entfernt, um heute nicht rechenschaftspflichtig zu sein. Und Lüneburg – das ist der operative Unterbau dieser Ambition: Kosten senken, um Wachstum zu finanzieren, das noch keine strukturelle Basis hat.

Das allein wäre noch kein Alleinstellungsmerkmal. Was den Fall analytisch interessant macht, ist die Kumulation: Die Verdoppelungsrhetorik trifft auf eine institutionelle Instabilität im erklärten Kernwachstumsfeld. Der eigens für Automatisierung berufene Vorstand Udo Panenka verließ das Unternehmen nach zehn Monaten wegen „Meinungsverschiedenheiten über Struktur und Ausrichtung des Bereichs“. Brzoska führte das Ressort monatelang kommissarisch. Erst im Januar 2026 – fast ein Jahr nach Panenkas Abgang – wurde mit Dr. Tobias Harzer ein Nachfolger berufen, der sein Amt zum 1. Februar 2026 antrat. Welches Mandat er mitbringt und ob die internen Richtungskonflikte, die seinen Vorgänger kosteten, geklärt sind, ist öffentlich nicht bekannt. Gleichzeitig verkündet man, durch Automatisierung und internationale Akquisitionen den Umsatz zu verdoppeln – während man am deutschen Produktionsstandort mit der Belegschaft über die Bedingungen der Schließung verhandelt.

Die „AntOn“-Frage, neu gestellt

Die Kooperationsstrategie mit EP Equipment verdient eine schärfere Betrachtung als sie bisher erfährt. OEM-Partnerschaften, bei denen Fremdtechnik unter eigenem Label vertrieben wird, sind keine Seltenheit. Aber neunzig Prozent Fremdtechnikanteil unter eigenem Markennamen bedeutet, dass Jungheinrich im Midtech-Segment faktisch zum Distributionskanal für einen chinesischen Wettbewerber wird – unter Verwendung der eigenen Kundenbasis, des eigenen Servicenetzes und der eigenen Markenreputation.

Das Automobilsektor-Analogon liegt auf der Hand: Zahlreiche Joint Ventures mit chinesischen Partnern dienten dem Partner mittelfristig als Vehikel, um Marktzugang, Technologieverständnis und Kundenbeziehungen zu akkumulieren – bis der europäische Partner strukturell überflüssig wurde. Ob das bei Jungheinrich und EP Equipment anders laufen wird, ist eine offene Frage – oder auch nicht.

Was die PR-Schere verdeckt

Der Begriff der PR-Schere beschreibt den wachsenden Abstand zwischen kommunikativer Ambition und operativer Substanz. Bei Jungheinrich ist diese Schere gegenwärtig ungewöhnlich weit geöffnet. Die öffentliche Kommunikation operiert auf drei Ebenen gleichzeitig: gesellschaftspolitische Provokation (Arbeitszeitdebatte), strategische Ambition (Verdoppelung bis 2030) und taktische Anpassung (AntOn-Kooperation). Alle drei Botschaften erfüllen je eigene Funktionen: Die erste erzeugt öffentliche Aufmerksamkeit und verschiebt den Diskurs; die zweite bedient Investoren- und Analystenerwartungen; die dritte signalisiert Anpassungsfähigkeit im Wettbewerb.

Was in dieser Kommunikation fehlt, ist die ehrliche Antwort auf eine operative Grundfrage: Wie genau soll ein Unternehmen, das fast ein Jahr gebraucht hat, um das Kernwachstumsfeld Automatisierung neu zu besetzen, dessen erster Stelleninhaber an internen Richtungskonflikten scheiterte und das gleichzeitig an einem profitablen deutschen Produktionsstandort nach achtzig Streiktagen die Schließung durchsetzt – wie soll dieses Unternehmen durch Automatisierung und internationale Akquisitionen den Umsatz verdoppeln?

Ein Lehrstück mit Branchenrelevanz

Für den deutschen Maschinenbau ist der Fall Jungheinrich deshalb instruktiv, weil er exemplarisch vorführt, wie institutioneller Druck die Kommunikationslogik verändert. Das ist keine Kritik an einzelnen Personen – es ist eine strukturelle Beobachtung. Unternehmen unter Wettbewerbsdruck tendieren dazu, die Intensität ihrer strategischen Kommunikation zu erhöhen, wenn die operative Klarheit abnimmt. Die China-Welle ist real. Die Bedrohung für europäische Mittelfeld-Hersteller ist substanziell.

Ob Jungheinrich diese Präzision entwickelt, wird sich weniger daran zeigen, ob Brzoska weitere Interviews gibt oder weitere Strategiepapiere vorlegt. Mit Dr. Tobias Harzer ist das Vorstandsressort Automatisierung seit Februar 2026 wieder besetzt. Die eigentlich interessante Frage ist eine andere: mit welchem Mandat – und ob die internen Konflikte über Struktur und Ausrichtung, die seinen Vorgänger nach zehn Monaten kosteten, inzwischen geklärt sind. Bis dahin gilt für die Verdoppelungsankündigung das, was March und Simon in „Organizations“ über Anspruchsniveaus unter Unsicherheit beschrieben haben: Entscheider setzen Ziele nicht zur Optimierung, sondern zur kognitiven Orientierung. Dass solche Ziele unter institutionellem Druck weniger der Planung als der Selbstvergewisserung dienen, ist eine naheliegende Erweiterung dieses Gedankens.

Ralf Keuper 

Quellen: 

Börsen-Zeitung: Jungheinrich-Chef hat Konkurrenz aus China im Visier (Mai 2025)
https://www.boersen-zeitung.de/personen/jungheinrich-chef-brzoska-hat-konkurrenz-aus-china-im-visier

FAZ: Jungheinrich: „Die China-Welle rollt und wird in ganz Europa zum Problem https://www.msn.com/de-de/finanzen/top-stories/jungheinrich-die-china-welle-rollt-und-wird-in-ganz-europa-zum-problem/ar-AA1Yp59V?ocid=BingHp01&cvid=332526cff390471eb5583d3e909d43e0&ei=9

Börsen-Zeitung: Jungheinrich boss ready to respond to more competition from China (Mai 2025)
https://www.boersen-zeitung.de/english/jungheinrich-boss-ready-to-respond-to-more-competition-from-china

Verkehrsrundschau: Jungheinrich will 2025 wieder zulegen (April 2025)
https://www.verkehrsrundschau.de/nachrichten/lager-umschlag/jungheinrich-will-2025-wieder-zulegen-3634111

Kettner Edelmetalle: Jungheinrich-Chef rechnet mit deutscher Arbeitsmoral ab (März 2026)
https://www.kettner-edelmetalle.de/news/jungheinrich-chef-rechnet-mit-deutscher-arbeitsmoral-ab-so-gehen-wir-kaputt-09-03-2026

stock3: Jungheinrich – Strategische Allianz statt technologischer Arroganz (März 2026)
https://stock3.com/news/jungheinrich-strategische-allianz-statt-technologischer-arroganz-16968052

Jungheinrich AG: Strategie 2025+ – Creating sustainable value (November 2020)
https://www.jungheinrich.com/en/press-events/creating-sustainable-value–887124

Handelsblatt: Lars Brzoska im Interview – „Das ist keine Krise, das ist Krieg“ (März 2022)
https://www.handelsblatt.com/unternehmen/mittelstand/familienunternehmer/lars-brzoska-im-interview-das-ist-keine-krise-das-ist-krieg-jungheinrich-chef-fordert-stopp-russischer-energieimporte/28140968.html