VW und Audi stehen nicht vor einer Krise, die sich mit Sparprogrammen und Stellenabbau bewältigen lässt. Sie stehen vor dem Ende eines Geschäftsmodells. Die Geschichte zeigt, was das bedeutet – und sie zeigt es nicht zum ersten Mal.
Erstens: Das Geschäftsmodell ist strukturell am Ende, nicht zyklisch in der Krise. VW und Audi kämpfen nicht gegen einen schlechten Konjunkturzyklus, den das nächste Aufschwungjahr korrigiert. Die drei tragenden Säulen – China als Cashgenerator, deutsche Ingenieurskunst als Qualitätsversprechen, Verbrenner-Volumen als Marge-Fundament – sind gleichzeitig weggebrochen. Das ist kein temporäres Problem. Das ist das Ende eines Geschäftsmodells.
Zweitens: Schrumpfen rettet nicht, wenn das Modell selbst obsolet ist. Die geplanten Maßnahmen – Stellenabbau, Kapazitätsreduktion, Kostensenkung – sind operativ notwendig, aber strategisch unzureichend. Chrysler bewies das zweimal: 1979 schrumpfte und sparte das Unternehmen, überlebte temporär – und stand 2009 vor denselben strukturellen Problemen. Schrumpfen ohne Geschäftsmodell-Transformation ist Zeitkauf, kein Ausweg.
Drittens: Die Verschuldung ist kein Bilanzproblem, sondern ein Timing-Problem. 410 Milliarden Euro Gesamtverbindlichkeiten wären in Wachstumsphasen mit stabilen Margen handhabbar. In einer Phase sinkender Margen, wegbrechender Kernmärkte und gleichzeitiger Transformationsinvestitionen wirken sie als Multiplikator – jeder negative Schock verstärkt sich. Das GMAC-Muster zeigt: Wenn Autoverkäufe und Finanzsparte gleichzeitig unter Druck geraten, kollabiert das Gesamtsystem schneller als jedes Modell vorhersagt.
Viertens: Audi ist kaum noch zu retten. Das Premium-Konzept „Vorsprung durch Technik“ verlor seine ökonomische Grundlage, als Software und Batterietechnologie wichtiger wurden als Motorentechnik. Im Middle-Ground zwischen Massenmarkt und echtem Luxus – den Porsche und Bentley im eigenen Konzern besetzen – ist keine tragfähige Positionierung mehr möglich. Die Marke wird entweder in VW aufgehen, verkauft oder still bedeutungslos werden.
Fünftens: Die politische Rettung ist kleiner als sie aussieht. Niedersachsen als Ankeraktionär gilt als Stabilitätsgarantie. Aber das Land hat selbst strukturelle Haushaltsprobleme, und EU-Beihilferegelungen setzen einem direkten staatlichen Eingriff enge Grenzen. Friedmans Lektion von 1979 bleibt gültig: Staatliche Rettungen verschieben das strukturelle Problem, sie lösen es nicht. Die politische Rückendeckung reicht für Verzögerung – nicht für Transformation.
Mitte Januar präsentierte Volkswagen-Chef Oliver Blume den 120 wichtigsten Führungskräften des Konzerns ein neues Sparprogramm. Kosten sollen bis 2028 konzernweit um 20 Prozent sinken – 60 Milliarden Euro. Werksschließungen seien nicht ausgeschlossen, ein weiterer Stellenabbau über die bereits angekündigten 35.000 hinaus ebenfalls nicht. „Wir müssen die Gewinnschwelle senken“, soll Blume gesagt haben. Die Teilnehmer hatten Ermahnungen zur Kostendisziplin erwartet. Was sie bekamen, nannten sie intern einen „Gigasparplan“. Die Botschaft war angekommen.
Wenn Unternehmensführer in der Krise kommunizieren, sprechen sie von Effizienz, von Transformation, von Zukunftsfähigkeit. Was sie nicht sagen – und vielleicht nicht einmal denken dürfen –: Das Geschäftsmodell funktioniert nicht mehr.
Die Symptome sind bekannt. China, einst Kernmarkt, bricht weg. Der Absatz sank 2024 um rund zehn Prozent, der Gewinn aus dem China-Geschäft schrumpfte von 4,6 Milliarden Euro (2018) auf geschätzte 1,5 Milliarden. Lokale Hersteller wie BYD dominieren mit Elektrofahrzeugen, die technologisch gleichwertig oder überlegen sind und deutlich günstiger angeboten werden. Der US-Markt ist durch Zölle von 25 bis 27,5 Prozent faktisch versperrt, was VW allein im ersten Halbjahr 2025 über 1,3 Milliarden Euro kostet. Die operative Rendite fiel unter drei Prozent. Für 2026 zeichnet sich ein Cashflow-Loch von sieben Milliarden Euro ab.
Das alles sind keine zyklischen Probleme. Es sind strukturelle.
Das Geschäftsmodell steht vor dem Ende
Das Geschäftsmodell von VW basierte auf Volumen mit Premiummarken, auf der Verbindung von Massenproduktion und Markenimage, auf chinesischem Wachstum als Cashgenerator und auf deutscher Ingenieurskunst als globales Qualitätsversprechen. Alle vier Säulen sind gleichzeitig unter Druck geraten – oder bereits gebrochen.
Parallel muss der Konzern in Verbrenner und Elektro investieren, entwickelt mit Cariad eine Software-Sparte, die zum Sinnbild für gescheiterte digitale Transformation wurde, und trägt dabei eine Schuldenlast, die in der Unternehmensgeschichte ihresgleichen sucht. VW gilt als das am höchsten verschuldete Unternehmen der Welt: rund 410 Milliarden Euro Gesamtverbindlichkeiten – ähnlich hoch wie die Staatsverschuldung Ungarns oder Südafrikas.
An dieser Stelle pflegen Analysten zu beschwichtigen: Der Großteil der Schulden, rund 250 Milliarden Euro, entfalle auf den Finanzdienstleistungsbereich – VW Bank, Leasing, Kreditgeschäft. Da…