Die Metro AG begann 1964 als radikale institutionelle Innovation: ein Cash-&-Carry-Modell von systemischer Geschlossenheit, das den deutschen Großhandel neu konfigurierte. Was in den folgenden sechs Jahrzehnten folgte, ist keine Geschichte des Managementversagens, sondern ein Lehrstück über die strukturelle Logik der Kernkompetenz-Erosion — über die schleichende Überformung eines institutionell kohärenten Modells durch Diversifikationslogik, Governance-Diffusion und habitussoziologische Fehlanpassung. Die Cordes/Kluge-Krise 2012 war das sichtbare Ende einer Lähmung, die Jahrzehnte früher programmiert worden war. Die Aufspaltung 2017, die sCore-Strategie ab 2022 und das Delisting durch Kretinsky 2025 sind die Schritte einer mühsamen Rekonstruktion — empirische Bestätigung, dass der institutionelle Kern tragfähig war, aber freigelegt werden musste. Mit Blick auf Aldi, Tengelmann und Lidl wird der Metro-Fall zur Folie für eine branchenübergreifende Diagnose.
Die Geschichte der Metro AG lässt sich als Lehrstück lesen, in dem eine genuine institutionelle 
Innovation schrittweise durch Diversifikationslogik überformt wurde — bis das Konstrukt an seinen eigenen Widersprüchen zerbrach. Der Abstieg, der in der Cordes/Kluge-Krise 2012 seinen sichtbarsten Ausdruck fand, war kein Versagen von Personen, sondern das verspätete Ergebnis struktureller Entscheidungen, die Jahrzehnte früher getroffen worden waren. Was 1964 in Mülheim an der Ruhr begann, war mehr als ein neues Handelsformat: Es war eine institutionelle Konfiguration, deren innere Kohärenz der entscheidende Erfolgsfaktor war — und deren Auflösung den Niedergang programmierte.
Otto Beisheim importierte das Cash-&-Carry-Modell aus den USA nicht als bloße Betriebsform, sondern als systemisch geschlossenes Konzept: Selbstbedienung, Barzahlung, gewerblicher Kunde, kein Kredit, kein Lieferservice, keine Werbung für Endverbraucher. Diese Reduktion war keine Schwäche, sondern Stärke. Sie erzeugte, was Peter Drucker als „wirtschaftlichen Kern“ einer Unternehmung beschrieben hat: eine eindeutige Definition dessen, welchen Nutzen das Unternehmen für wen schafft, und welche Aktivitäten konsequent auszuschließen sind. Das Modell war im Chandlerschen Sinne vollständig: Strategie, Struktur und Ressourcen bildeten eine konsistente Einheit. Bis 1975 erreichte Metro Umsätze von drei Milliarden Mark — nicht trotz, sondern wegen dieser Konzentration.
Die Erosion begann nicht mit einem dramatischen Strategiewechsel, sondern mit der schleich…