Agfa war kein schlechtes Unternehmen. Es hatte Technologie, Marktanteile und einen Manager, der Krisen meisterte. Trotzdem endete es mit einer Insolvenz nach sieben Monaten, über 300 Millionen Euro verbranntem Eigenkapital und einer Marke, die heute Billigbatterien ziert. Der Fall ist kein Versagen – er ist ein Lehrstück über die Logik institutioneller Konstellationen, in denen das Richtige im falschen Moment getan wird.
Im Jahr 2003 erreichte der globale Filmabsatz seinen historischen Peak: knapp 960 Millionen Rollen. Danach brach er auf unter zehn Prozent ein. Es war keine langsame Erosion, sondern ein struktureller Bruch – und die Warnsignale waren, wer die Geschäftsberichte las, bereits Jahre zuvor sichtbar. Was in dieser Krise entschieden wurde, entschied über Existenz oder Verschwinden. Fujifilm überlebte und transformierte sich. Kodak ging insolvent. Agfa zerfiel in eine schumpeterianische Trümmerlandschaft, deren letzter Akt die AgfaPhoto-Insolvenz von 2005 war.
Die naheliegende Erklärung lautet: Fuji hatte bessere Manager, mehr Weitsicht, mehr Mut. Diese Erklärung ist falsch – oder zumindest unvollständig. Sie verwechselt das Ergebnis mit seiner Ursache und übersieht, was Konstellationsanalysen sichtbar machen: dass Unternehmen nicht in einem Vakuum entscheiden, sondern im Rahmen von Strukturen, Eigentümerlogiken und institutionellen Vorgeschichten, die den Handlungsraum definieren, bevor ein Manager überhaupt die Feder ansetzt.
Das Selektionsereignis
Die Digitalkrise der Fotoindustrie ist kein exogener Schock. Sie ist ein Selektionsereignis: Sie macht sichtbar, was vorher durch Marktruhe verdeckt war. Der globale Filmmarkt war ein reifes Oligopol mit stabilen Renditen, hohen Eintrittsbarrieren und einer einzigen Technologiebasis – Silberhalogenid-Chemie. Kodak, Fuji, Agfa hatten Jahrzehnte lang auf dieser Basis Gewinne erwirtschaftet. Genau das war das Problem. Die Stabilität erzeugte institutionelle Trägheit: Gewinne aus dem alten Modell finanzierten keine Transformation, sie verhinderten sie. Wer gut verdient, hat keinen Anreiz, das eigene Geschäftsmodell zu kannibalisieren.
Clayton Christensen hat diesen Mechanismus 1997 – exakt im kritischen Entscheidungsfenster für alle drei Unternehmen – im Innovator’s Dilemma beschrieben. Etablierte Unternehmen scheitern an disruptiven Innovationen nicht trotz guter Unternehmensführung, sondern wegen ihr. Die Entscheidung von Agfa, sein Digitalportfolio 2001 einzustellen, weil die Margen zu niedrig sind, ist kein Denkfehler. Es ist rationales Verhalten innerhalb eines bestehenden Wertenetzwerks, dessen Kostenstruktur, Vertriebskanäle und Renditeanforderungen auf das Analog-Ökosystem ausgerichtet sind. Digitalkameras und Scanner fallen systematisch durch die internen Priorisierungsraster – nicht weil niemand sie sieht, sondern weil das System sie herausfiltert.
Agfas Reaktion war denn auch keine Blindheit, sondern eine klassische sustaining innovation: Digital-Minilabs, die Digitalfotos in Papierabzüge verwandeln. Technologisch aktuell, konzeptionell rückwärtsgewandt. Sie akzeptiert den Digitaltrend, negiert aber seine eigentliche Konsequenz – die Abkehr vom Print. Das ist Komplexitätsreduktion durch Analogiebildung: Man macht weiter, was man kennt, unter neuen technischen Vorzeichen. Niklas Luhmann hätte es eine Entscheidungskrise unter Komplexität genannt: Das System kann die Kontingenzen des Digitalübergangs nicht als Entscheidungsanlass reformulieren, weil die internen Selektionsmechanismen dafür nicht vorgesehen sind.
Fuji: nicht klüger, aber anders positioniert
Fujifilm unter CEO Shigetaka Komori zog die gegenteilige Konsequenz. Mit dem Programm „Vision 75″ wurde die Filmabhängigkeit radikal reduziert: 400 Millionen Dollar in Forschung und Entwicklung, fünf Milliarden Kostenreduktion, 5.000 Stellenabbau, über sechs Milliarden in Akquisitionen. Entscheidend war dabei nicht die Investitionssumme, sondern die strategische Reinterpretation des Kerngeschäfts: Film nicht als Produkt, sondern als Kompetenzträger. Die chemische Expertise – Kollagen, Beschichtungstechnologie, Nanotechnologie – ließ sich in völlig neue Felder transferieren: LCD-Schutzfolien, Kosmetik (Astalift), Pharmawirkstoffe, Halbleitermaterialien. 2012 machte Film noch etwa ein Prozent des Fuji-Umsatzes aus. Kodak war insolvent. Agfa war ein B2B-Rumpf.
Hier ist jedoch Vorsicht geboten vor dem, was Phil Rosenzweig den Halo-Effekt n…