Aldi Süd investiert Hunderte Millionen in SAP-Software und mobilisiert über 1.000 Expert:innen für das Projekt AHEAD. Gleichzeitig werden bis 2027 rund 500 Stellen in der Zentrale abgebaut – durch Zentralisierung nach Salzburg und Auslagerung nach Indien. Am 14. Mai 2025 wurde die Projektgesellschaft in die ALDI International Services überführt – eine Organisation mit 3.000 Mitarbeitern, die nun die SAP-Wartung übernimmt, aber bei globalen Prozessen von Genpact abhängig bleibt. Walmart hingegen betreibt seit 50 Jahren tausende eigene Entwickler, die kontinuierlich weiterentwickeln statt nur warten. Der Unterschied zwischen Betrieb und strategischer Kontrolle könnte entscheidend sein.
Wartung ≠ strategische Kontrolle: Aldi hat mit der ALDI International Services (3.000 Mitarbeiter) eine substanzielle Organisation für Betrieb und Wartung der SAP-Systeme. Aber strategische Weiterentwicklung bleibt bei externen Dienstleistern wie Genpact. Der Unterschied zwischen „Systeme am Laufen halten“ und „Systeme strategisch weiterentwickeln“ könnte entscheidend sein.
Software ist nicht Support – Software IST das Geschäft: James Brian Quinn erkannte bereits in den 1990ern, dass Software kein Hilfsmittel mehr ist, sondern die Geschäftsprozesse selbst definiert. Im modernen Retail sind Bestandsführung, Forecasting und Supply-Chain-Steuerung algorithmische Prozesse, die direkt Umsatz und Marge bestimmen. Wer diese Software nicht beherrscht, beherrscht sein Geschäftsmodell nicht.
Projekt vs. Kompetenz: Walmart betreibt seit 50 Jahren permanente IT-Organisationen (Walmart Labs), die kontinuierlich weiterentwickeln. Aldi mobilisierte über 1.000 Expert:innen für ein fünfjähriges Projekt (2020-2025), löste die Projektgesellschaft danach auf. Der Unterschied: Permanente Kompetenz akkumuliert Wissen über Jahrzehnte – temporäre Projekte nicht.
Der Preis des Wissensverlusts: Die 500 abgebauten Stellen in Mülheim (nach Salzburg zentralisiert oder nach Indien ausgelagert) verkörpern jahrzehntelang gewachsenes, implizites Prozesswissen über Aldi-spezifische Discount-Logik. Dieses Wissen lässt sich nicht in SAP-Parameter überführen. Wenn es verloren geht, verliert Aldi die Fähigkeit zu beurteilen, ob SAP „richtig“ konfiguriert ist.
Die Ironie der Kostenführerschaft: Walmart (der Low-Cost-Leader) investiert massiv in tausende eigene Entwickler und proprietäre Systeme, die kontinuierlich weiterentwickelt werden. Aldi (der Discount-Challenger) kauft Hunderte Millionen Euro teure Standardsoftware, baut Prozesswissen ab und delegiert strategische Weiterentwicklung an externe Berater. Die Frage bleibt: Wer versteht Kostenführerschaft besser?
Die Zahlen erzählen eine Geschichte
In der Mülheimer Aldi-Zentrale fallen bis 2027 bis zu 500 von 2.000 Stellen weg. Buchhaltung, Personal, Einkauf – Bereiche, die seit Jahrzehnten die Discount-Logik des Unternehmens verkörpern. Die Funktionen wandern teils nach Salzburg (Zentralisierung), teils nach Indien und Rumänien (Auslagerung). Sozialpläne und Umschulungen sollen den Übergang abfedern, aber die Zentrale wird sich fundamental verändern.
Gleichzeitig läuft das Projekt „AHEAD“: Eine umfassende SAP-Transformation mit über 20 integrierten Systemen, gesteuert vom indischen IT-Dienstleister Genpact, unterstützt von Tata Consultancy Services.
Projektkosten: vermutlich im dreistelligen Millionenbereich, analog zum Schwesterprojekt bei Aldi Nord. Die Dimension ist global – ähnliche Umstrukturierungen erfolgten bereits in den USA und Österreich.
Die Projektorganisation war beeindruckend: Über 1.000 Expert:innen aus IT, Logistik und Einkauf arbeiteten an AHEAD, koordiniert durch die eigens gegründete ALDI AHEAD GmbH. Am 14. Mai 2025 wurde die Verschmelzung mit der ALDI International Services SE & Co. oHG im Handelsregister eingetragen. Das Projekt ist damit formal abgeschlossen.
Die ALDI International Services – eine Organisation mit rund 3.000 Mitarbeitern – fungiert nun als zentrale Dienstleistungsgesellschaft der ALDI SÜD-Gruppe. Sie bietet IT-, Digitalisierungs- und Support-Dienste, übernimmt die langfristige Wartung der implementierten SAP-Systeme und dient als Bindeglied zwischen Regionalgesellschaften und der Salzburger Holding. Bei globalen Prozessen bleibt die Abhängigkeit von externen Dienstleistern wie Genpact bestehen.
Was verschwindet bis 2027: Die 500 Stellen in der Zentrale mit ihrem jahrzehntelang gewachsenen Prozesswissen, gewandert nach Salzburg oder ausgelagert nach Indien und Rumänien.
Zur gleichen Zeit beschäftigt Walmart – der größte Einzelhändler der Welt – tausende eigene IT-Entwickler in permanenten Organisationen. Walmart Labs baut seit Jahrzehnten proprietäre Systeme: Retail Link, das 20.000 Lieferanten steuert. FIRE, ein eigenes ERP-System. Element, eine ML-Plattform. WIBEY, ein 2025 vorgestelltes KI-Agenten-System. SAP nutzt Walmart nur selektiv – für Finance und HR, nicht für strategische Retail-Prozesse.
Zwei Strategien, zwei Philosophien. Die Frage ist nicht, welche „besser“ ist. Die Frage ist: Was ist der Unterschied zwischen „Wartung“ und „strategischer Weiterentwicklung“? Und: Was kauft man eigentlich, wenn man strategische Software kauft statt sie zu entwickeln?
Quinn’s vergessene Einsicht
James Brian Quinn formulierte in den 1990er Jahren eine These, die heute aktueller ist denn je: Software ist kein Support, sondern integraler Bestandteil des Geschäftsmodells. Sein Konzept des „Intelligent Outsourcing“ lautete nicht etwa „Outsource alles, was nicht Kerngeschäft ist“, sondern präziser: „Outsource the activity, but maintain deep knowledge of the discipline and strategic control over the results.“
Die Unterscheidung ist fundamental. Man kann die Ausführung delegieren – Programmierung, Betrieb, Wartung. Aber man darf nie die Kontrolle über das „Was“ und „Wie“ abgeben. Quinn erkannte, dass moderne Unternehmen in zunehmendem Maße von Software gesteuert werden. Nicht im Sinne von „Software unterstützt Prozesse“, sondern: Software IST der Prozess.
Im Retail gilt das in besonderem Maße. Bestandsführung ist kein administrativer Vorgang mehr, sondern ein algorithmischer Prozess, der in Echtzeit Verfügbarkeit und damit Umsatz steuert. Forecasting-Algorithmen bestimmen Bestellmengen und damit Marge. Sortimentssteuerung definiert das Angebot. Pricing-Systeme determinieren Wettbewerbsfähigkeit. Supply-Chain-Integration sichert Kostenführerschaft.
Wer diese Software nicht beherrscht, beherrscht sein Geschäft nicht mehr. Und „beherrschen“ bedeutet mehr als „warten“ – es bedeutet verstehen, anpassen, weiterentwickeln, innovieren.
Walmart: Software als strategisches Asset
Walmart hat das früh verstanden. Bereits 1975 – als Discount noch bedeutete, Kartons direkt auf den Verkaufsflächen zu stapeln – investierte das Unternehmen in Computersysteme. In den 1980ern kam ein eigenes Satellitensystem hinzu, damals das größte private Satellitennetzwerk der USA. 1991 folgte Retail Link: ein proprietäres System, das L…