In den 1960er und 1970er Jahren galt die Route 128 in der Nähe von Boston als führende Technologieregion der USA. Unternehmen wie Digital Equipment Corporation (DEC) dominierten den Markt für Minicomputer, die Halbleiterindustrie hatte hier ihre Wurzeln, und die Konzentration von Spitzenforscher am MIT schien einen dauerhaften Innovationsvorsprung zu garantieren. Drei Jahrzehnte später war die Region wirtschaftlich abgehängt. Das Silicon Valley hatte nicht nur aufgeholt, sondern die Ostküste bei jeder bedeutenden Technologiewelle überholt – erst bei Halbleitern, dann bei Personal Computern, schließlich bei Workstations und Netzwerktechnologien.

Die Frage, die Annalee Saxenian in ihrem Buch „Regional Advantage“ stellt, lautet nicht: Warum gewann das Silicon Valley? Sondern: Warum verlor die Route 128 trotz vergleichbarer Ausgangsbedingungen? Ihre Antwort ist strukturell, nicht individuell. Es geht nicht um bessere Unternehmer oder überlegene Technologien, sondern um unterschiedliche Industriesysteme.

Zwei Systeme, zwei Logiken

Der fundamentale Unterschied liegt in der Organisation wirtschaftlicher Aktivität. Die Route 128 funktionierte nach dem Prinzip autarker Einzelunternehmen. Firmen wie DEC, Data General oder Wang investierten massiv in vertikale Integration. Sie stellten nicht nur Computersysteme her, sondern auch Speicherchips, Festplatten, Betriebssysteme, Platinen, Netzteile, Kabel und maschinell bearbeitete Teile. Diese Strategie blieb in den 1960er und 1970er Jahren „unangefochten“, wie Saxenian schreibt. Es gab „keine Debatte über die Weisheit des zugrunde liegenden Konzepts“.

Im Silicon Valley hingegen entstand ein fragmentiertes, aber dicht vernetztes System spezialisierter Produzenten. Einzelne Firmen konzentrierten sich auf eng definierte Teilaufgaben, während ein Geflecht aus Zulieferern, Beratern, Universitätsforschern und Risikokapitalgebern die Lücken füllte. Die Region funktionierte, so Saxenian, als „Meta-Organisation“ – ein industrielles System, in dem nicht die Unternehmen, sondern die Netzwerke selbst zum Zentrum wirtschaftlicher Aktivität wurden.

Diese Unterschiede spiegelten sich in der geografischen Anordnung wider. An der Route 128 lagen die Technologieunternehmen weit verstreut entlang des Autobahnkorridors, getrennt durch „kilometerlange Wälder, Seen und Autobahnen“. DEC begann schließlich, seine dezentralen Einrichtungen mit Hubschraubern zu verbinden. Im Silicon Valley drängten sich die Firmen dagegen in einem dichten Industriegebiet eng aneinander – räumliche Nähe, die informelle Begegnungen und spontanen Informationsaustausch begünstigte.

Institutionelle Einbettung: Stanford vs. MIT

Besonders aufschlussreich ist der Vergleich zwischen zwei vermeintlich ähnlichen Institutionen: Stanford University und MIT. Beide waren Spitzenuniversitäten mit exzellenten ingenieurwissenschaftlichen Programmen. Beide profitierten von Bundesausgaben für Verteidigungs- und Weltraumforschung. Beide hatten Zugang zu privatem Kapital und talentierten Absolventen.

Der entscheidende Unterschied lag in der Art der regionalen Einbettung. Frederick Terman, ab 1946 Dekan der Ingenieurwissenschaften in Stanford, verfolgte bewusst den Aufbau einer „Gemeinschaft von technischen Gelehrten“ – ein System aus „Industrien, die hochentwickelte Technologien einsetzen, und einer starken Universität, die für die kreativen Aktivitäten der umgebenden Industrie empfänglich ist“.

Stanford führte in den 1950er Jahren drei institutionelle Innovationen ein: Das Stanford Research Institute für angewandte Verteidigungsforschung, das Honors Cooperative Program, das Graduiertenkurse per Fernsehlehrnetzwerk direkt in die Klassenzimmer lokaler Unternehmen brachte, und den Stanford Industrial Park, der Firmen wie Varian Associates räumlich an die Universität heranführte. Terman arrangierte Exkursionen für Studenten zu lokalen Elektronikfirmen, ermutigte Dozenten zum Austausch mit der Industrie und nutzte seine Kontakte in Washington, um Bundesaufträge sowohl für Universitätslabors als auch für regionale Unternehmen zu sichern.

Das MIT ging einen anderen Weg. Obwohl die Universität 1946 an der Gründung der American Research and Development Corporation (ARD), der ersten börsennotierten Risikokapitalgesellschaft des Landes, beteiligt war, stellte sie 1955 ihre finanzielle Unterstützung ein. Die Begründung: Investitionen in neu gegründete Unternehmen seien „zu riskant“ und entsprächen nicht der Art und Weise, wie „Männer mit Umsicht, Diskretion und Intelligenz ihre eigenen Angelegenheiten regeln“.

Diese „kalkulierte Distanzierung“ sollte das Verhältnis des MIT zur Route 128 prägen. Trotz des Engagements für kommerziell relevante Forschung hielt die Universität die Firmen auf Distanz.
Saxenians Diagnose: „Es reicht nicht aus, Institutionen isoliert zu betrachten; auch sie sind Teil der breiteren industriellen Systeme, in die sie eingebettet sind.“

Wissen als regionale Ressource

Der vielleicht wichtigste Unterschied betraf den Umgang mit Wissen und Mobilität. Im Silicon Valley war die Mitarbeiterfluktuation ungewöhnlich hoch. Ingenieure wechselten häufig zwischen Unternehmen, nahmen dabei Erfahrungen, Fähigkeiten und Kontakte mit. Wie ein Firmengründer es formulierte: „Es gibt eine Menge Leute, die morgens zur Arbeit kommen und glauben, dass sie für das Silicon Valley arbeiten.“

Diese Mobilität beschleunigte die Verbreitung technologischer Kompetenzen innerhalb der Region. Ein Ingenieur berichtete, dass sich eine eigene regionale „Sprache“ entwickelt habe – technische Begriffe, die von Halbleiterproduktionsingenieuren im Silicon Valley verwendet würden, aber von Kollegen an der Ostküste nicht verstanden würden. Die sozialen und beruflichen Netzwerke der Region funktionierten als informeller Mechanismus des Wissenstransfers, der schneller und flexibler operierte als formale Strukturen.

An der Route 128 herrschten dagegen Geheimhaltung und Territorialität. Innerhalb der Firmen dominierten traditionelle Hierarchien, die Beziehungen zu lokalen Institutionen blieben distanziert oder antagonistisch. Unternehmen waren durch spezialisierte Anlagen und spezialisierte Arbeitskräfte an bestimmte Technologien gebunden. Hierarchische Strukturen schränkten die Fähigkeit zur schnellen Anpassung ein. Und die Ausrichtung nach innen verhinderte die Entwicklung einer hochentwickelten lokalen Infrastruktur.

Der Test der Anpassungsfähigkeit

Die kritischen Unterschiede zeigten sich bei jedem größeren Technologiewechsel. In den frühen 1960er Jahren etablierte sich das Silicon Valley als nationales Zentrum der Halbleiterentwicklung und überholte die anfängliche Führungsposition der Route 128. Obwohl mehrere große Unternehmen an der Route 128 intern mit der Produktion von Halbleitern begannen, entwickelte sich in der Region nie ein unabhängiges Halbleitergeschäft.

In den späten 1970er Jahren schien die Route 128 eine zweite Chance zu erhalten, als sie zum Zentrum der Minicomputerproduktion wurde. Die meisten Beobachter beschrieben eine sich abzeichnende Arbeitsteilung: Silicon Valley spezialisiert auf Halbleiter, Route 128 auf Computer.

Doch den Herstellern der Route 128 gelang es nicht, den Übergang zu kleineren Workstations und Personalcomputern zu vollziehen. In den späten 1980er Jahren verlagerte sich der Innovationsschwerpunkt im Computerbereich vom Osten in den Westen – genau wie es zwei Jahrzehnte zuvor bei den Halbleitern geschehen war.

Saxenians Erklärung ist systemisch: „In einem netzwerkbasierten Industriesystem ist die Region so organisiert, dass sie sich ständig an sich schnell verändernde Märkte und Technologien anpassen kann. Die Dezentralisierung des Systems fördert die Verfolgung vielfältiger technischer Möglichkeiten durch spontane Umgruppierungen von Fähigkeiten, Technologie und Kapital.“

Das firmenbasierte System der Route 128 hingegen „florierte in einem Umfeld stabiler Märkte und sich langsam verändernder Technologien, weil seine führenden Produzenten von den Vorteilen der Größenvorteile und der Marktkontrolle profitierten. Es wurde jedoch von den sich ändernden Wettbewerbsbedingungen überrollt.“

Das Paradox des Selbstverständnisses

Das bemerkenswerteste an Saxenians Analyse ist vielleicht ihre Beobachtung über das Selbstverständnis der Silicon Valley-Akteure. Sie erkannten nicht den Zusammenhang zwischen den von ihnen aufgebauten Institutionen und ihrem wirtschaftlichen Erfolg. Sie sahen sich – und wurden von der Welt gesehen – als eine neue Art technologischer Pioniere und betrachteten ihre Erfolge als unabhängig von der Region und ihren Beziehungen.

Was sowohl den Akteuren als auch der Außenwelt als Ergebnis individueller unternehmerischer Leistung erschien, war in Wirklichkeit das Ergebnis eines komplexen, hochgradig sozialen Prozesses. Die Produzenten waren in soziale und technische Netzwerke eingebettet und untrennbar mit ihnen verbunden. Doch da sie keine Sprache hatten, um diese ungewöhnliche Mischung aus Kooperation und Wettbewerb zu beschreiben, interpretierten sie ihre Erfahrung „durch die Brille des amerikanischen Individualismus“.

Die fatale Konsequenz: „Das Vokabular des robusten Individualismus machte die Ingenieure für die institutionellen und sozialen Grundlagen ihrer industriellen Stärke blind. Da sie davon ausgingen, dass sich die Dynamik freier Märkte von selbst erhält und regelt, sahen sie keine Notwendigkeit, sich um die institutionellen Grundlagen ihrer Vitalität zu kümmern.“

Saxenian warnt: Dieser Mangel an Selbstverständnis würde die Akteure zu Entscheidungen verleiten, die die langfristige Dynamik der von ihnen geschaffenen Industrieregion gefährden würden.

Regionale Systeme als analytische Einheit

Die zentrale Lektion aus Saxenians Studie ist methodischer Natur: Regionale Wirtschaftsentwicklung lässt sich nicht als simple Addition von Produktionsfaktoren verstehen. Es reicht nicht, Universitäten, Kapital, Talente und Infrastruktur bereitzustellen. Entscheidend ist die Art ihrer Einbettung in soziale und professionelle Netzwerke, die Qualität der Beziehungen zwischen Akteuren, und die Fähigkeit zur kollektiven Anpassung an Veränderungen.

Das Silicon Valley entstand nicht aus überlegenem Planung, sondern aus einem Prozess des Experimentierens mit „neuen und produktiven Beziehungen“ – begünstigt durch die Abwesenheit einer industriellen Vorgeschichte und die Distanz zu etablierten wirtschaftlichen und politischen Institutionen. Die Route 128 dagegen übernahm die autarken Praktiken von Unternehmen einer früheren Generation und konnte sich nicht davon emanzipieren.

Industrielle Systeme, so Saxenians Befund, entwickeln Pfadabhängigkeiten. Sie reproduzieren Strukturen, Praktiken und Beziehungsmuster – auch dann, wenn sich die Umwelt fundamental verändert hat. Die Frage ist nicht, ob einzelne Akteure rational handeln, sondern ob das System als Ganzes die Fähigkeit zur Rekonfiguration besitzt.