Wenn Google wieder ein Forschungspapier publiziert, das vermutlich nie ein Produkt wird, reagiert die deutsche Tech-Szene reflexartig: Hype, heiße Luft, Verschwendung. Während wir die neunzig Prozent gescheiterten Valley-Projekte zählen, übersehen wir systematisch die zehn Prozent, die dann Märkte dominieren. Und wir übersehen komplett, dass China längst ein drittes Modell etabliert hat, das beide Ansätze aussticht.

Drei Innovations-Logiken stehen sich gegenüber – und Deutschland verliert gegen beide anderen.

Die Rechnung ist brutal einfach. Google macht achtzig Milliarden Dollar Gewinn pro Jahr und steckt zehn bis fünfzehn Milliarden in „Other Bets“ und Forschung – Experimente, von denen die meisten scheitern werden. Siemens erwirtschaftet acht Milliarden Euro Gewinn, Bosch zehn Milliarden. Beide investieren massiv in Forschung – aber jede Initiative muss sich in absehbarer Zeit rechnen, muss in bestehende Produktlinien passen, muss Konsens-fähig sein.

Das ist keine moralische Frage von Mut oder Feigheit, das ist schlicht unterschiedliche Mathematik. Valley kann sich neunzig Prozent Failure leisten, weil ein Treffer wie Android die neunundneunzig Fehlschläge locker kompensiert.

Und diese Treffer gibt es tatsächlich. Während wir über Google Wave und Glass spotten, nutzen wir täglich Gmail, Maps und Android. Stripe dominiert Payment-Infrastructure, Square hat Merchant-Banking revolutioniert, Apple Pay ist Standard. Selbst die vermeintlich nutzlose Grundlagenforschung zahlt sich aus: Das Transformer-Paper von 2017 – „Attention is All You Need“ – interessierte damals niemanden außerhalb der KI-Community. Heute ist es die Basis von ChatGPT, Gemini und Claude. Hunderte Milliarden Dollar Marktwert aus einem belanglosen Forschungspapier, das zunächst nach akademischer Spielerei aussah.

Deutschland spielt ein anderes Spiel – und scheitert dabei auf eine spezifische Weise. Nehmen wir Giropay, Paydirekt, jetzt Wero. Alle technisch solide, alle von Banken-Konsortien getragen, alle gescheitert oder chancenlos. Warum? Weil alle Sparkassen, Volksbanken und Privatbanken zustimmen mussten. Weil man bloß keine Haftungsrisiken eingehen wollte. Weil erst alles perfekt sein musste, bevor man launcht. Resultat: Jahre Entwicklung, und wenn das Produkt fertig ist, hat der Markt sich längst woanders hin bewegt.

Der typische deutsche Innovations-Prozess dauert drei bis vier Jahre: Erst sechs Monate Business Case, dann sechs Monate Risiko-Assessment, dann zwölf Monate Konsens-Runden, dann vierundzwanzig Monate Implementierung. Valley shipped in drei bis sechs Monaten ein „good enough“ Produkt und iteriert dann. PayPal war technisch am Anfang unsicherer als Giropay – aber gewann durch Geschwindigkeit, nicht Perfektion.

Oder Gaia-X: Zwei Jahre Diskussion über perfekte Cloud-Architektur, hunderte Partner, White Papers, Governance-Strukturen. Siemens, Bosch, SAP alle dabei. Null funktionierende Produkte. AWS hatte 2006 in zwei Monaten EC2 gelauncht – primitiv, aber funktional. Lernte von Kunden, verbesserte sich, wurde Marktführer.

Jetzt könnte man sagen: Aber N26 zeigt doch, dass schnelles Shippen auch in Deutschland funktioniert! Das Gegenteil ist der Fall. N26 ist das perfekte Beispiel dafür, dass Valley-Logik in regulierten Märkten ihre Grenzen hat. Die BaFin ist mittlerweile Dauergast, es gab Wachstumsstopps wegen Compliance-Problemen, massive Strafen. Quick and dirty mag in Consumer-Internet funktionieren – in Banking, wo Einlagen und Vertrauen auf dem Spiel stehen, rächt sich das.

Wir haben also eine paradoxe Situation: Deutsche Banken-Konsortien sind zu vorsichtig und scheitern. Deutsche Startups, die Valley-Logik kopieren, sind zu unvorsichtig und bekommen Probleme. Beide verfehlen den Sweet Spot.

Und dann ist da noch China – ein drittes Modell, das beide in den Schatten stellt.

China spielt nach komplett anderen Regeln. Nicht Valley’s privatwirtschaftliche Risikokapital-Logik, nicht deutsche Konsens-Kultur, sondern staatskapitalistische Industriepolitik mit unbegrenztem Atem. BYD war jahrelang defizitär, gepumpt mit Staatssubventionen – heute weltgrößter E-Auto-Hersteller. Huawei wurde systematisch aufgebaut, bis es technologisch auf Augenhöhe war. TikTok kopierte Stories von Snapchat, Reels von Instagram – und dominiert jetzt beide durch schiere Skalierung und überlegene Algorithmen.

Die chinesische Logik ist weder „fail fast“ noch deutscher Perfektionismus. Es ist: Kopiere schnell, stecke massive Ressourcen rein, iteriere aggressiv, skaliere durch Binnenmarkt, dominiere dann global. Kein langwieriger Konsens wie in Deutschland, aber auch nicht das Chaos privater VCs wie in Valley. Stattdessen: staatlich orchestrierte Experimente im industriellen Maßstab.

WeChat ist das beste Beispiel. Was als Messenger begann, ist heute Super-App für Payment, Shopping, Social Media, Government Services. Kein deutsches Konsortium hätte so etwas je hinbekommen – zu viele Partikularinteressen. Kein Valley-Startup hätte es gewagt – zu viel Regulierungsrisiko. China macht es einfach und optimiert später.

Die drei Modelle im Vergleich:

• Valley: Privates Kapital, hohe Failure-Rate, exponentielle Gewinner, Winner-takes-all.
• Deutschland: Konsens-Zwang, Risiko-Aversion, Perfektion vor Launch, lineare Returns erwartet.
• China: Staatskapital, schnelles Kopieren, massive Skalierung, Governance nachgelagert.

Deutschland verliert gegen beide. Gegen Valley in Software und Plattformen – weil wir zu langsam sind. Gegen China in Manufacturing und Infrastruktur – weil wir zu klein sind und zu wenig intelligente staatliche Steuerung haben.

Siemens und Bosch könnten sich theoretisch „Other Bets“-Einheiten wie Google leisten – aber sie würden intern blockiert: „Passt nicht in unsere Strategie. Wo ist der Business Case?“ Die organisationale Kultur lässt radikale Experimente nicht zu. Und deutsche Industriepolitik? Die diskutiert, während China baut.

Die deutsche Kritik an Valley ist also doppelt blind. Wir sehen die neunzig Prozent Fehlschläge bei Google und übersehen die zehn Prozent Treffer, die Märkte dominieren. Und wir sehen Chinas „Kopien“ und übersehen, dass sie längst keine Kopien mehr sind, sondern Originale, die uns technologisch abhängen.

Das Valley rechnet in Power Laws: Ein exponentieller Gewinner kompensiert hunderte lineare Verlierer. China rechnet in Volumen: Massive Skalierung bei akzeptablen Margen dominiert Nischen-Perfektion. Deutschland rechnet in Normalverteilungen: Wir erwarten, dass jede Investition ähnlich viel zurückbringt.

Das ist das fundamentale Missverständnis.

Die unbequeme Wahrheit: Selbst in den Bereichen, wo deutsche Vorsicht theoretisch ein Vorteil sein sollte – Energie, Healthcare, Manufacturing – frisst Software die Welt. Energiewende wird zur Plattform-Frage, Healthcare zur Daten-Frage, Manufacturing zur Software-defined-Frage. Überall dringt entweder Valley-Logik oder chinesische Skalierung ein.

Valley wird weiter Papers produzieren, die nach heißer Luft aussehen – bis eines davon plötzlich die Basis der nächsten Revolution ist. China wird weiter „kopieren“ – bis die Kopien die Originale technologisch überholen. Deutschland wird weiter Konsortien bilden, Business Cases schreiben und Governance-Strukturen diskutieren.

Die Schere wird größer. Auf allen Seiten wissen wir warum, und auf deutscher Seite können wir strukturell am wenigsten dagegen tun.