„Funktionen und Folgen formaler Organisation“ von Niklas Luhmann

Von Ralf Keuper

Mit „Funktionen und Folgen formaler Organisation“, das erstmals im Jahr 1964 erschien, legte Niklas Luhmann eine Analyse der Funktionsweisen von Organisationen vor, die im Gegensatz zu den bis dahin dominierenden Ansätzen von Einzelpersonen und Mittel/Zweck-Betrachtungen abstrahierte und stattdessen das (soziale) System als Untersuchungsgegenstand einführte.
Wenngleich sich Luhmann hier noch nicht explizit auf die Systemtheorie oder gar Autopoiesis beruft, sind die Ansätze dazu schon deutlich zu erkennen, wie sie in späteren Werken wie „Soziale Systeme“ ausformuliert wurden.
Persönlich halte ich das Werk trotz seines >fortgeschrittenen< Alters für eine der besten organisationstheoretischen Analysen, die ich bisher gelesen habe. Man spürt hier noch den ehemaligen Regierungsbeamten, der seine theoretischen Überlegungen mit Beobachtungen aus der Praxis zu kombinieren versteht. Eine Symbiose, wie sie Luhmann danach, leider, nie mehr in dieser Form gelungen ist – höchstwahrscheinlich mit Absicht.

Schon zu Beginn legt Luhmann in dem Kapitel „Soziale Systeme“ seine Interpretation der Organisation dar, die in ihrem Kern eigentlich schon alles enthält, was er dann später noch sehr viel detaillierter und abstrakter beschreiben wird.

Für den Vorstellungszusammenhang, den wir im folgenden kurz als klassische oder traditionelle Organisationstheorie bezeichnen werden, ist charakteristisch, dass dieser Ansatz übernommen und mit Hilfe des Zweck/Mittel-Schemas ausgedeutet wird: Das Ganze wird durch einen feststehenden Zweck definiert, zu dem die Teile als Mittel beitragen.
Die Struktur der Organisation wird als Aufgabenordnung begriffen.
Mit Einzelheiten dieser Lehre werden wir uns verschiedentlich auseinandersetzen müssen. Darum ist es wichtig, am Anfang klarzustellen, dass wir einen anderen Systembegriff verwenden. Der ontologische Systembegriff hat einen entscheidenden Mangel: Er isoliert das System auf interne Beziehungen und vernachlässigt dessen Umwelt. Seine Systeme sind, wie Substanzen, selbstgenügsame Einheiten. So kommt das kaum zur Sprache, was ein System als Leistungszusammenhang erst verständlich macht: dass sein Bestand in einer veränderlichen Umwelt unverändert zu halten, einer inneren Ordnung bedarf, die der Systemerhaltung dienen kann. Dieser Ordnung sind bestimmte Probleme gestellt, sie kann daher nicht aus beliebigen Kombinationen bestehen. Die funktionale Analyse muss diese Problematik in ihrem Systembegriff zum Ausdruck bringen. Sie definiert System durch relative Invarianz seiner Grenzen gegenüber einer Umwelt. …
Soziale Systeme bestehen nicht aus konkreten Personen mit Leib und Seele, sondern aus konkreten Handlungen. Personen sind – sozialwissenschaftlich gesehen – Aktionssysteme eigener Art, die durch einzelne Handlungen in verschiedene Sozialsysteme hineingeflochten sind, als System jedoch außerhalb des jeweiligen Sozialsystems stehen. Alle Personen, auch die Mitglieder, sind daher für das Sozialsystem Umwelt.

Von zentraler Bedeutung in Luhmanns Ansatz ist die Herausbildung einer Erwartungsstruktur, über die sich ein System von seiner Umwelt abgrenzt:

Gegenstand unserer Untersuchung sind demnach soziale Handlungssysteme, in denen das faktische Verhalten durch eine Struktur von besonders herausgehobenen formalen Erwartungen geordnet ist. Diese Struktur definiert die Grenzen eines Systems gegenüber einer veränderlichen Umwelt, die es nicht beherrschen, der gegenüber es sich aber durch eine Reihe von internen Prozessen invariant halten kann. Die Spannungen zwischen System und Umwelt einerseits, zwischen Erwartung und Handlung andererseits, geben uns den Bezugsrahmen, von dem her sich die Besonderheiten und Schwierigkeiten des Verhaltens in Organisationen verständlich machen lassen.

Die formale Erwartungsstruktur ist insbesondere für neue Organisationsmitglieder der Orientierungsrahmen, in dem sie sich solange relativ frei bewegen können, wie sie die damit verbundenen Verfahren und Regeln nicht verletzen.

Für alle formal organisierten Systeme ist charakteristisch, dass ihre Mitglieder gewissen ausdrücklich herausgehobenen Erwartungen die Anerkennung nicht verweigern können, ohne ihre Mitgliedschaft zu riskieren. Das gilt namentlich für diejenigen Erwartungen, die mit dem Organisationszweck verbunden sind. Wer den Zweck des Zusammenschlusses nicht bejaht, handelt inkonsequent.

Gemessen an dieser Aussage, stellt abweichendes Verhalten oder die offene Kritik eines Mitglieds an dem Systemzweck, die Organisation vor die Entscheidung, entweder das Verhalten des Mitglieds zu sanktionieren oder es aus dem System zu entfernen.

Wer in zentralen Fragen anderer Meinung ist, wird dadurch unberechenbar. Und nicht nur sein persönliches Verhalten, das Schicksal des Systems wird ungewiß, da alle Mitglieder plötzlich vor Alternativen stehen, wo früher Einmütigkeit herrschte. Niemand kann sicher sein, wie die anderen sich einstellen. Der Sinn des Systems: dass man weiß, was passieren kann, ist in Gefahr. Der Austritt des Abweichenden ist die einzige Möglichkeit, die Einheit der Meinung gegen ihn neu zu formieren. Selbst als Gegner ist er nicht so gefährlich wie als Mitglied.

Was hier quasi als natürlicher Prozess der Selbstregulierung des Systems beschrieben wird, ist in Wahrheit häufig einer der Gründe für das Scheitern vieler Organisationen bzw. Unternehmen, wie es Karl Weick anhand der „gestalteten Umwelt“ beschrieben hat. Die Unfähigkeit eines Organisation mit abweichenden Meinungen umzugehen ist in den seltensten Fällen ein Zeichen eines Selbstheilungsprozesses, sondern eher ein sichtbares Indiz dafür, dass das System sich seiner selbst unsicher ist und daher keine Zweifel zulassen kann, die seine innere Ordnung bedrohen, auch wenn diese im Grunde dem Veränderungsdruck der Umwelt nicht mehr gewachsen ist. Auf diese Gefahr hat in einem anderen Zusammenhang der Luhmann-Schüler Dirk Baecker hingewiesen

Die Umwelt wird von der Organisation als Irritation, Störung oder Rauschen erfahren. Es ist allerdings bemerkenswert, dass sie darauf tendenziell mit Redundanzsteigerung, als Rigidisierung ihrer Entscheidungsstrukturen reagiert. Man hat noch nie von Organisationen gehört, die sich in ihre Umwelt aufgelöst hätten. Es ist als bilde Entropiesteigerung trotz oder gerade wegen allem >>organizational slack<< für Organisationen keine wirkliche Gefahr. Woran liegt das eigentlich? Das Schicksal von Organisationen ist auffallend häufig die Rigidisierung mit anschließendem Zerbrechen, wenn die Umwelt sich derart verändert hat, dass ihr Rauschen in der Kombination mit eigenen Entscheidungsprogrammen kein Selektionspotential für die Entscheidungen der Organisationen mehr darstellt.“(in: „Womit handeln Banken?“)

Nun wird nicht gleich jede abweichende Meinung zum Ausschluss aus der Organisation führen; vielmehr sind (formalisierte) Organisationen bestrebt, aufkommende Konflikte in geordnete Bahnen zu lenken und negative Folgen zu begrenzen.

Wenn ein soziales System formalisiert wird, so werden dadurch zwar alle Widersprüche aus der formalen Erwartungsstruktur verbannt, damit aber weder alle Konfliktgründe noch alle Formen des Konfliktverhaltens beseitigt; denn eine eindeutige, vollständige, transitive Rangordnung aller Werte ist auch in formalen Organisationen nicht erreichbar. Die Formalisierung von Erwartungen bedeutet lediglich, dass eine Grenze institutionalisiert und deutlich sichtbar gemacht wird, bis zu der hin Konflikte toleriert werden, jenseits derer sie ausgeschlossen sind. Formale Erwartungen können von keinem Mitglied bestritten werden. Damit ist sichergestellt, dass alle Konflikte im System sich an gemeinsam akzeptierten Vorstellungen orientieren, gewisse Spielregeln beachten müssen und an gewisse Bedingungen der Formulierung ihrer Ziele gebunden sind. Konfliktsituationen werden deshalb in einer schon geordneten Weise erlebt, die einen Mindestbestand an Gemeinsamkeit immer neu bestätigt. Regulierte Konflikte haben eine latente Funktion für die Festigung einer gemeinsamen Ordnung. Alle Gegensätze sind so strukturiert, dass >nicht gegen das System<, sondern >um Einfluss im System< gekämpft wird.

Ein weiteres wichtiges Strukturelement formalisierter Organisationen erkennt Luhmann auch in informellen Prozessen, welche die Bildung von Cliquen begünstigen.

Cliquen bilden sich in natürlicher Fortsetzung und Verdichtung kollegialer Beziehungen immer dort, wo das Verhältnis zur formalen Organisation besonders distanziert und problematisch wird, wo man nicht mehr unbefangen und unmittelbar nach der Berufsnorm lebt, sondern sie aus einem gewissen Abstand sieht und dadurch in ein gebrochenes Verhältnis zur herrschenden Ordnung gerät. Der Schlüssel zum Verständnis des Cliquenwesens liegt in der problematischen Legitimität der Handlungen, die in den Cliquen Unterstützung und Ausdruckmöglichkeit finden. Cliquen sind nicht die Quelle aller Schwierigkeiten, sondern nur Ausdruck der Tatsache, dass die Organisationsstruktur manchen Probleme offenläßt“

In dem Kapitel „Emotionale und funktionale Stabilisierung“ wendet sich Luhmann einem Thema zu, das erst in den letzten Jahren unter dem Begriff „Unternehmenskultur“ Einzug in die Literatur hielt. Anders als es heute vielerorts propagiert wird, sieht Luhmann in einer ausgeprägten emotionalen Beziehung der Mitglieder zu ihrer Organisation und deren Zielen mehr Gefahren als Chancen, da sie das Überleben des Ganzen ernsthaft gefährden können.

… Außerdem setzen emotional stabilisierte Systeme voraus, dass die zu bewältigenden Informationen im Rahmen der Gefühlsfähigkeiten des Menschen bleiben, dass sie sich also auf wenige konkrete Objekte und Ereignisse beschränken. Die emotionale Orientierung muss bei allen Angehörigen im wesentlichen übereinstimmen; sonst zerfällt das System. Sie lässt sich nicht, wie die kognitive Orientierung oder das Handeln, arbeitsteilig differenzieren. Emotionale Stabilisierung führt mithin dazu, dass die Zahl der aus der Umwelt entnommenen Informationen sich verkleinert. Solche Systeme eigenen sich nicht für Aufgaben, die ein komplexe Informationsverarbeitung voraussetzen. Auch das begrenzt ihre Ausdehnung.
Dazu kommt ein Weiteres. Die Funktion seiner Gefühle ist für den Fühlenden selbst im allgemeinen nicht zugänglich. Sie kann ihm deshalb nicht als Leitgesichtspunkt für die Suche nach anderen Möglichkeiten dienen. Emotionale Orientierung hält ihr Objekt fest. Sie sträubt sich gegen Änderungen in ihrem Bereich. Gefühlsmäßig stabilisierte Systeme können daher nicht jene Erwartungselastizität aufbringen, die es möglich macht, Änderungen in der Umwelt zügig zu folgen. Der Rollenwechsel, die Verschiebung von Aufgaben und Personen gegeneinander, die innere Mobilität der Mitglieder wird durch angewachsene Gefühle, die das Räderwerk verkleben, behindert.

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