Adrian Slywotzkys Konzept der Value Migration erklärt, warum gute Produkte scheitern, während andere Unternehmen scheinbar mühelos Profite generieren. Die Antwort liegt nicht in der Technologie – sie liegt in der Frage, wer die Profitzone kontrolliert.

Der blinde Fleck der Strategie

Unternehmen investieren in Forschung, optimieren Produkte, steigern Effizienz – und verlieren dennoch an Boden. Die klassische Strategielehre kann dieses Phänomen nicht erklären. Sie setzt voraus, dass überlegene Produkte zu überlegenen Ergebnissen führen. Adrian Slywotzky, einst Partner bei Mercer Management Consulting, hat diese Annahme in den 1990er Jahren demontiert.

Sein Konzept der Value Migration beschreibt einen Prozess, der sich in nahezu jeder Branche beobachten lässt: Der wirtschaftliche Wert fließt von etablierten Geschäftsmodellen ab und sammelt sich bei neuen Akteuren, die keine besseren Produkte haben, aber ein besseres Business Design.

Business Design statt Produkt

Slywotzky bricht mit der produktzentrierten Logik der Unternehmensstrategie. Nicht das Produkt entscheidet über Profitabilität, sondern die Gesamtarchitektur aus Kundenauswahl, Wertaneignung, strategischer Kontrolle und Geschäftsumfang. Ein überlegenes Produkt in einem veralteten Business Design erzeugt keinen nachhaltigen Profit.

Diese Unterscheidung ist fundamental. Sie erklärt, warum IBM in den 1980er Jahren den PC-Markt dominierte und dennoch den Großteil der Wertschöpfung an Microsoft und Intel verlor. IBM hatte das bessere Produkt. Microsoft und Intel hatten das bessere Business Design – sie kontrollierten die Engstellen der Wertschöpfungskette.

Die Profitzone

Zentrales Konzept ist die Profit Zone – der Bereich, in dem nachhaltige, überdurchschnittliche Renditen entstehen. Slywotzky betont: Diese Zone ist nicht identisch mit dem Markt. In jeder Branche konzentriert sich der Profit in bestimmten Teilen der Wertschöpfungskette – und ist in anderen abwesend.

In many industries, profit concentrates itself in certain parts of the value chain and is absent in others. In PC computing, the profit concentrates in microprocessors and software. In chemicals, it is in manufacturing, not in distribution.  – Adrian Slywotzky

Die strategische Aufgabe besteht darin, zu identifizieren, wo der Profit tatsächlich entsteht – und die eigene Position entsprechend auszurichten. Unternehmen, die diese Lokalisierung nicht vornehmen, investieren systematisch in Bereiche, aus denen der Wert bereits abfließt.

Der Prozess der Wertmigration

Value Migration vollzieht sich in drei Phasen. In der Inflow-Phase zieht ein neues Business Design Wert an, weil es Kundenprioritäten besser bedient als etablierte Modelle. Die Stability-Phase markiert ein Gleichgewicht – das Design entspricht den Erwartungen, der Wettbewerb ist austariert. In der Outflow-Phase beginnt der Wertabfluss, zunächst langsam, dann beschleunigt.

Der kritische Punkt: Unternehmen erkennen die Outflow-Phase häufig nicht. Umsätze erscheinen noch stabil, Marktanteile halten sich, die Kundenbasis wirkt loyal. Aber die Profitabilität erodiert bereits – ein Frühindikator, der in den Kennzahlen oft untergeht.

Profit Models

Slywotzky identifiziert verschiedene Muster, durch die Unternehmen nachhaltig Profit generieren. Diese sind keine abstrakten Kategorien, sondern empirisch beobachtete Strategien erfolgreicher Wertaneignung.

Das Switchboard-Modell positioniert ein Unternehmen als Vermittler zwischen fragmentierten Anbietern und Nachfragern. Die Kontrolle über den Knotenpunkt erzeugt den Profit – je mehr Teilnehmer, desto wertvoller die Position. Das Installed-Base-Modell nutzt einen etablierten Standard, um aus Wechselkosten und Netzwerkeffekten Profit zu schöpfen. Das Profit-Multiplier-Modell monetarisiert ein einmal entwickeltes Asset wiederholt in verschiedenen Formen.

Die strategische Logik: Diese Modelle sind nicht beliebig wählbar. Sie müssen zur Branchenstruktur, zur Kundenökonomie und zur eigenen Kompetenz passen. Der häufigste Fehler besteht darin, implizit in einem Profit Model zu operieren, das nicht mehr zur veränderten Branchenrealität passt.

Strategische Kontrolle

Ein zentrales Element ist die Frage, wie ein Unternehmen seinen Profitfluss schützt. Slywotzky unterscheidet verschiedene Formen strategischer Kontrolle: Markenbesitz, Patente, Kontrolle der Kundenschnittstelle, Position in der Wertschöpfungskette, Etablierung eines De-facto-Standards.

Je stärker die strategische Kontrolle, desto verteidigungsfähiger die Position in der Profitzone. Unternehmen ohne strategische Kontrolle operieren in einem strukturell gefährdeten Bereich – selbst bei hoher gegenwärtiger Profitabilität.
Nachfrage als Konstruktion

In seinen späteren Arbeiten verschiebt Slywotzky den Fokus. Die Frage lautet nicht mehr nur: Wo liegt die Profitzone? Sondern: Wie entsteht Nachfrage überhaupt?

Die meisten Unternehmen operieren unter der Annahme, dass ein gutes Produkt automatisch Käufer findet. Empirisch ist das falsch. Zwischen einem funktionierenden Produkt und tatsächlicher Nachfrage liegt eine Lücke, die Slywotzky als Hassle Map beschreibt – die Summe aller Widerstände, Frustrationen und ungelösten Probleme, die Kunden daran hindern, ein Angebot anzunehmen.

Demand Creators unterscheiden sich von anderen Unternehmen durch ihr tiefes Verständnis der funktionalen und emotionalen Dimensionen von Kundenproblemen. Sie eliminieren systematisch die Friction zwischen Kunde und Lösung. Sie gestalten den ersten Kontakt magnetisch.

Strategische Antizipation

Die meisten Unternehmen reagieren auf Veränderungen, wenn diese bereits sichtbar sind. Zu diesem Zeitpunkt ist die Value Migration oft schon fortgeschritten, die Handlungsoptionen eingeschränkt.

Slywotzky identifiziert mehrere Ursachen für diese Blindheit: Erfolg in der Vergangenheit erzeugt kognitive Fixierung auf das bestehende Business Design. Kennzahlen, die auf das bestehende Modell optimiert sind, erfassen die relevanten Frühsignale nicht. Organisatorische Anreize belohnen die Verteidigung des Status quo.

Strategische Antizipation bedeutet, Muster der Value Migration zu erkennen, bevor sie offensichtlich werden. Diese Muster wiederholen sich branchenübergreifend: Die Verschiebung vom Produkt zur Lösung. Die Verlagerung der Macht in der Wertschöpfungskette. Die Entstehung von Engstellen, die Plattformen kontrollieren.

Die digitale Zuspitzung

Die konzeptionelle Schärfe von Slywotzkys Rahmenwerk zeigt sich gerade in seiner Anwendbarkeit auf Entwicklungen, die er in den 1990er Jahren nicht vorhersehen konnte. Die Grundlogik – Profitzonen verschieben sich entlang von Kundenprioritäten, nicht entlang technologischer Kategorien – erweist sich als bemerkenswert robust.

In der digitalen Ökonomie liegt die Profitzone zunehmend an zwei Stellen: an der Kundenschnittstelle und in der Dateninfrastruktur. Die Kundenschnittstelle bestimmt, wer den Zugang kontrolliert. Die Dateninfrastruktur bestimmt, wer aus Interaktionen lernt. Plattformen wie Amazon, Google oder Apple kontrollieren nicht Produkte, sondern Positionen in der Wertschöpfungskette, die branchenübergreifend relevant sind.

Das Switchboard-Modell hat eine beispiellose Skalierung erfahren. Digitale Plattformen sind Vermittler mit nahezu unbegrenzter Reichweite und minimalen Grenzkosten. Der entscheidende Unterschied zu traditionellen Vermittlern: Sie lernen mit jeder Transaktion. Die Daten, die durch den Knotenpunkt fließen, werden selbst zur Quelle von Wert.

Friction als strategische Variable

Slywotzkys Konzept der Hassle Map beschreibt präzise die Strategie der erfolgreichsten digitalen Unternehmen. Amazon hat die Friction des Einkaufs eliminiert. Uber hat die Friction der Mobilität eliminiert. Netflix hat die Friction des Entertainments eliminiert. Diese Unternehmen haben nicht primär neue Produkte geschaffen, sondern systematisch Widerstände aus bestehenden Prozessen entfernt.

Generative KI und die nächste Verschiebung

Die gegenwärtige Entwicklung generativer KI lässt sich mit Slywotzkys Instrumentarium analysieren. Auf der Infrastrukturebene herrscht intensiver Wettbewerb mit hohen Kapitalanforderungen – die Profitabilität ist unsicher. Auf der Anwendungsebene liegt potenziell nachhaltige Profitabilität, sofern Domänenwissen und Kundenzugang als strategische Kontrolle fungieren. Auf der Orchestrierungsebene – bei Akteuren, die den Zugang zu verschiedenen KI-Diensten bündeln – könnte sich die eigentliche Profitzone herausbilden.

Slywotzkys Warnung gilt: Technologieführerschaft und Profitabilität sind nicht identisch. Wer die leistungsfähigste KI entwickelt, sitzt nicht automatisch in der Profitzone.

Die unbequeme Diagnose

Für traditionelle Industrien liefert Slywotzky eine unbequeme Diagnose. Die relevanten Fragen lauten: Wo liegt die Profitzone heute – und wer kontrolliert sie? Welches Profit Model ist noch tragfähig? Welche Friction kann eliminiert werden, die andere nicht eliminieren können?

Die strategische Ironie: Die Unternehmen, die Slywotzkys Konzepte am konsequentesten angewandt haben, sind nicht die, für die er ursprünglich schrieb. Die großen Technologieplattformen haben Profit-Zone-Denken, Demand-Creation-Logik und strategische Antizipation industrialisiert – während traditionelle Industrien diese Konzepte bestenfalls als akademische Rahmenwerke behandelt haben.

Die Frage ist nicht, ob Slywotzkys Analyse noch gilt. Die Frage ist, ob Unternehmen bereit sind, die Konsequenzen zu ziehen – oder ob sie weiter in Business Designs investieren, aus denen der Wert bereits abfließt.

Quellen: 

Hauptwerke

Value Migration: How to Think Several Moves Ahead of the Competition
Adrian J. Slywotzky (1996)
Harvard Business School Press
https://www.amazon.de/dp/1578511801

The Profit Zone: How Strategic Business Design Will Lead You to Tomorrow’s Profits
Adrian J. Slywotzky & David J. Morrison (1997)
Crown Business
https://www.amazon.de/dp/0812933044

Profit Patterns: 30 Ways to Anticipate and Profit from Strategic Forces Reshaping Your Business
Adrian J. Slywotzky, David J. Morrison, Ted Moser, Kevin A. Mundt & James A. Quella (1999)
Crown Business
https://www.amazon.de/dp/0812931181

The Upside: The 7 Strategies for Turning Big Threats into Growth Breakthroughs
Adrian J. Slywotzky & Karl Weber (2007)
Crown Business
https://www.amazon.de/dp/0307346749

Demand: Creating What People Love Before They Know They Want It
Adrian J. Slywotzky & Karl Weber (2011)
Crown Business
https://www.amazon.de/dp/0307887626

Weitere relevante Veröffentlichungen

How Digital Is Your Business?
Adrian J. Slywotzky & David J. Morrison (2000)
Crown Business
https://www.amazon.de/dp/0609607561

The Art of Profitability
Adrian J. Slywotzky (2002)
Grand Central Publishing
https://www.amazon.de/dp/0446692271

Akademische und journalistische Artikel
„Exploring the Strategic Risks You Can’t Afford to Take“
Harvard Business Review (2010)
https://hbr.org/2010/10/exploring-the-strategic-risks-you-cant-afford-to-take

„Why Business Models Matter“
Harvard Business Review (2001)
https://hbr.org/2001/12/why-business-models-matter

„The Age of the Choicemaker“
Harvard Business Review (2000)
https://hbr.org/2000/01/the-age-of-the-choiceboard

Sekundärliteratur und Analysen

„Adrian Slywotzky on Value Migration“
Strategy+Business (Booz & Company)
https://www.strategy-business.com/author?author=Adrian+Slywotzky

„Business Design: The Missing Element in the Management Equation“
Journal of Business Strategy (1998)

Video und Interviews

Adrian Slywotzky Interview Series
YouTube/Various Business Channels
Suche: „Adrian Slywotzky Value Migration“ oder „Adrian Slywotzky Profit Zone“
Authors@Google: „Demand“
Google Talks (2011)
https://www.youtube.com/results?search_query=adrian+slywotzky+google+talks

Institutionelle Ressourcen

Oliver Wyman (ehemals Mercer Management Consulting)
Slywotzkys institutioneller Hintergrund
https://www.oliverwyman.com