Produktionsfaktor Information

Von Ralf Keuper

Die klassischen Produktionsfaktoren sind Arbeit, Boden und Kapital. Informationen als Produktionsfaktor zu interpretieren, ist ein relativ neues Phänomen. Häufig werden Daten und Informationen in dem Zusammenhang synonym verwendet.

Daten allein machen jedoch noch keinen Unterschied. Die Interpretation, die Umwandlung oder Veredelung in Information erst erzeugt den Mehrwert.

In der Betriebswirtschaftslehre kursieren bereits seit Jahrzehnten Überlegungen, Informationen und andere Einflussgrößen in den Rang von Produktionsfaktoren zu erheben:

Bei weitergefaßter Betrachtung der Leistungserstellung und des Faktorbegriffs können auch Geld, Informationen und andere Einflußgrößen in den Kreis der Produktionsfaktoren einbezogen werden; diese Erweiterungen hängen vom Forschungsobjekt und Forschungsziel ab. Die stärkste Differenzierung weist 8 Klassen von Produktionsfaktoren auf (Weber, H. K., System produktiver Faktoren, in: Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung Band 32/1980, S. 1059 ff).

Im Jahr 1998 beschäftigte sich Ulrich Seidenberg mit der Frage Ist Information als eigenständiger Produktionsfaktor aufzufassen?.

Resümierend hält er darin fest:

Informationen (sind) implizit und untrennbar in mehreren Faktorklassen enthalten, so dass ein separater Faktor Information insofern zwangsläufig zu Überscheidungen führt. Lediglich bislang nicht integrierter Informationsinput kann überschneidungsfrei eine eigene Faktorkategorie Information bilden, was aufgrund des Vollständigkeitskriteriums sogar zwingend ist. Dabei handelt es sich insbesondere um informationelle Objekt-, gegebenenfalls auch Zusatzfaktoren. Durch das Schließen dieser (vergleichsweise) unbedeutenden Lücke im Faktorsystem Gutenbergs wird zugleich die Forderung nach Allgemeingültigkeit unterstützt.

Die Bedeutung der informationellen Objektfaktoren hat in den letzten Jahren sprunghaft zugenommen; genannt seien die verschiedenen Verfahren zur Simulation sowie die Digitalen Zwillinge, wie überhaupt das Internet der Dinge. Physische Gegenstände verwandeln sich in Informationsobjekte. Eine Entwicklung, die Michael E. Porter und Victor E. Millar bereits im Jahr 1985 in ihrem Beitrag Wettbewerbsfaktor Information in dem Abschnitt Die Verwandlung des Produkts vorwegnahmen.

Die meisten Produkte hatten schon immer eine physische und eine informationelle Komponente. Letztere enthält breit gefasst – alles, was der Kunde wissen muss, um ein Produkt zu erwerben und mit den gewünschten Ergebnissen zu benutzen, also Informationen über Leistungsmerkmale, Bedienung und Anwendung. … Immer mehr Produkte sind, um überhaupt funktionieren zu können, auf Informationsverarbeitung angewiesen. Ein Geschirrspüler benötigt etwa ein Kontrollsystem, das die verschiedenen Komponenten des Gerätes während des Spülvorgangs steuert und dem Benutzer die jeweils laufende Arbeitsphase anzeigt. Die neue Informationstechnik verbessert die Produktleistung und erleichtert es, den Informationsgehalt des Produktes stark zu erweitern.

Die Verwaltung des Produktionsfaktors Information obliegt in den Unternehmen dem Informationsmanagement, so Norbert Gronau in Einführung in das Informationsmanagement. Unter bestimmten Voraussetzungen wird Information zum Wirtschaftsgut. Wissen befähigt zum Handeln, Information vermittelt den richtigen Zeitpunkt, so einige Kernaussagen.

Informationen mit wirtschaftlichem Wert wären demnach Hinweise auf sich anbahnende Produktionsstörungen (Predictive Maintenance) wie überhaupt zur Effizienzsteigerung (also in gewisser Weise bislang übersehene und nicht zugänglich Informationen), Informationen aus zuvor unstrukturierten Daten sowie externe Informationen, wie z.B. über Marktbewegungen, technologische Neuerungen, Änderungen im Kaufverhalten etc. Der Mehrwert entsteht häufig durch die Kombination unterschiedlicher Informationen, die isoliert betrachtet, keine Aufforderung zum Handeln nahe legen.

Die Unternehmen können das Wirtschaftsgut Information mittels Informationsobjekte (digitale Repräsentationen von Produkten und Services) verwalten. Wegweisend ist das Buch Management unstrukturierter Informationen von Paul Königer und Walter Reithmayer.

Der pragmatische Ansatz bedeutet, dass wir in diesem Buch Informationen wie Objekte behandeln. Wir unterstellen, dass diese Objekte bearbeitet (verändert, übertragen, gespeichert) werden können. Weiterhin, dass sie untereinander verbunden (nämlich auf verschiedene Arten zusammengestellt) werden können und dass Beziehungen zwischen diesen Objekten herstellbar sind. Objekte können auch andere Objekte enthalten, dies wird eine Kaskadierung von Informationsobjekten genannt. Beispielsweise enthält das Informationsobjekt “Zeitung” mehrere Informationsobjekte “Artikel”. Ein Informationsobjekt “Artikel” könnte wiederum aus mehreren Informationsobjekten “Absätze” bestehen und so fort. Diese bildhafte Vorstellung von Informationen als anfassbaren Objekten bedeutet aus wissenschaftlicher Sicht eine starke Fokussierung, zeigt sich aber als ausgesprochen praxistauglich für den Umfang mit Informationen.

Mit neuen Technologien, wie Virtual und Augmented Reality, bieten sich hier neue Möglichkeiten.

Die Informationsobjekte müssen wiederum eindeutig identifizierbar sein, um Zugriffe regeln zu können sowie den internen und externen Austausch von Objektinformationen zu ermöglichen. Eng damit verbunden sind Fragen des Datenschutzes, der Datensicherheit und des Identity Access Management (IAM). Die Blockchain-Technologie könnte hierfür die Rolle eines De-facto-Standards übernehmen. Digitale Identitäten, Zertifikate und Vertrauensdienstleister werden an Bedeutung gewinnen. Neue Rollen, wie die des Chief Data Officers könnten entstehen bzw. sich durchsetzen und der Datenschutzbeauftragte sein Aufgabenspektrum erweitern (Vgl. dazu: Rise of the Chief Data Officer (CDO) and Data Protection Officer (DPO)).

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IoT-Plattformen: Ein Überblick

Von Ralf Keuper

Der Markt für IoT-Plattformen wird für Außenstehende immer unübersichtlicher. So stellt  Jürgen Hill in Die IoT-Plattform gibt es nicht fest, dass die Zahl der IoT-Plattformen in den letzten zwölf Monaten von 400 auf 600 angestiegen ist.

Wie so oft, so gibt es auch im Bereich der IoT-Plattformen nicht die ultimative Lösung für alle denkbaren Szenarien und Geschäftsvorfälle. Einen guten Überblick über die derzeit wichtigsten Trends und Anbieter geben Heinrich Vaske und Oliver Schonscheck in IoT-Produkte und -Strategien der Hersteller. Informativ auch die Marktstudie: IT-Plattformen für das Internet der Dinge (IoT) – Basis intelligenter Produkte und Services von Fraunhofer IAO und die Handlungsempfehlung IoT-Plattformen – aktuelle Trends und Herausforderungen von Bitkom.

Dass die Entwicklung von IoT-Plattformen mit einem hohen Aufwand verbunden ist, macht Georg Giersberg in Daten treiben die Wirtschaft in der FAZ vom 4.07.2018 am Beispiel Mindsphere von Siemens deutlich:

Eine Plattform zu etablieren, übersteigt selbst die Investitionsbudgets großer Unternehmen. Siemens arbeitet an seiner Cloud-Plattform Mindsphere seit 15 Jahren und hat für deren Entwicklung mehr als 10 Mrd. Euro ausgegeben.

Hohe Investitionen alleine sind jedoch kein Garant für den Erfolg einer IoT-Plattform zeigt das Beispiel Predix von General Electric:

Trotz einer ähnlich hohen Investitionssumme schwächelt die Plattform.

Akzeptanzprobleme hat auch die mit reichlich Vorschusslorbeeren bedachte Plattform Axoom von Trumpf, nachdem sie laut FAZ durch einen tragischen Unfall einen wichtigen Förderer verloren habe. Ob Adamos, das Gemeinschaftsprojekt von Software AG, Zeiss, DMG und Dürr, mehr Erfolg haben wird, bleibt abzuwarten. Gleiches gilt für den Industrial bzw. International Data Space.

Abzusehen ist, dass der Trend, der sich im B2C-Geschäft schon längst durchgesetzt hat, die Schlüsselstellung der Marktplätze, auch im B2B-Geschäft Einzug halten wird:

In Zukunft werden sich Marktteilnehmer mit gleichen, ähnlichen und sich ergänzenden Wertströmen auf Marktplätzen austauschen, dort ihre Produkte und Technologien anbieten und in dieses Netzwerk sowohl ihre Lieferanten als auch Kunden einbeziehen. (in: Die nächste Dimension von Industrie 4.0 – Horizontale Plattformen sind das Ziel).

Allerdings sind laut Platform Providers need to think more about Ecosystems Principles and Design die meisten IoT bzw. IIoT-Lösungen mehr oder weniger geschlossene Systeme bzw. proprietär; sie spiegeln in erster Linie die Sicht des jeweiligen Herstellers und seiner Interessen wider. Dabei geht für die Unternehmen als potenzielle Anwender schnell die Übersicht verloren:

Making choices are even harder. Do you chose Microsoft’s Azure, AWS IoT, IBM Watson, SAP Leonardo, PTC, etc., or do you go with specific manufacturers offering their “specialized” solutions? The likes of GE Predix, Siemens Mindsphere, Schneiders EcoStruxure, Bosch IoT Suite. You literally have hundreds, I mean hundreds of permutations to evaluate, no wonder the “hype” gets often to a fever pitch in sales pitches.

Eine Veränderung der Blickrichtung ist daher nötig:

The new story needs to start here in recognizing open collaboration, knowledge exchanges, and networks, are our base. It is technology then needs to sit on top of these, as do many other enablers to facilitate this. We are designing presently around technology fit, not the client, or ecosystem fit. We need to change what is offered.

Crosspost von Identity Economy

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Smarte Daten – Die Zukunft der Logistik

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Die Geschichte von Adidas und Puma

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“Steinway & Sons. Eine Familiengeschichte um Macht und Musik” von Richard Lieberman

Von Ralf Keuper

Im Jahr 1835 eröffnete Heinrich Engelhard Steinweg in Seesen im Harz eine Klavierbau-Werkstatt. Wegen ungünstiger politischer und ökonomischer Rahmenbedingungen im damaligen Deutschland beschloss Heinrich Engelhard Steinweg mit seiner Familie, mit Ausnahme seines Sohnes Theo, in die USA auszuwandern. Die Familie Steinweg ließ sich in New York nieder und änderte ihren Namen schon bald in Steinway. Die Söhne des Unternehmensgründers zeichneten sich durch großen Erfindungsreichtum aus, insbesondere Heinrich bzw. Henry. Auf ihn geht das Steinway-System zurück, wie Richard Lieberman in Steinway & Sons. Eine Familiengeschichte um Macht und Musik schreibt:

Das sogenannte Steinway-System integrierte alle von Henry eingeführten Neuerungen: eine Großplatte mit einer Flansch, längere und schwerere, kreuzsaitig angeordnete Baßsaiten, die sich über der Mitte des Resonanzbodens auffächerten, ein freier schwingender Resonanzboden mit günstiger Steglage und eine leicht ansprechende Mechanik, die dem Spieler eine größere Kontrolle über die neue Kraft in seinen Fingerspitzen verlieh. Einiges davon war Henrys eigene Erfindung; manches hatte er weitgehend von anderen Konstrukteuren entlehnt. .. Er war der Schöpfer des modernen Klaviers, das seit 1859 nur noch unerheblich verändert wurde. Ende des 19. Jahrhunderts kopierten die meisten großen Klavierhersteller in den Vereinigten Staaten und Europa Henrys Konstruktion, und auch heute noch werden alle Klaviere und Flügel nach dem Vorbild des Steinway-Systems gebaut, obwohl der Begriff nicht mehr verwendet wird, weil es keine Alternative zu dem System gibt.

Das ist ein in der Wirtschaftsgeschichte selten zu findendes Phänomen – dass eine Innovation über einen langen Zeitraum Bestand hat und im wahrsten Sinne des Wortes in der Branche den Takt vorgibt.

Einen Steinway zu besitzen und/oder auf ihm spielen zu können, war etwas Besonderes.

Steinway & Sons betonte besonders die Eleganz und Exklusivität seiner Flügel und Klaviere. Ein Steinway war nicht nur “Das Instrument der Unsterblichen”, sondern auch ein erlesenes Möbelstück, das schon als solches einen ästhetischen Genuss bot. Ein Steinway garantierte einer Familie die Kultur schlechthin. Wie auch andere Firmen in den zwanziger Jahren verkaufte Steinway & Sons einen imaginären Zusatznutzen, wenn das Unternehmen suggerierte, dass seine Instrumente die Befreiung von Ängsten verhießen, die das Leben in einer immer unpersönlicheren Gesellschaft erzeugte. Ein Steinway-Flügel verkörperte auch handwerkliches Können in einer Welt billiger Nachahmungen, bedeutete Kunst in einem Zeitalter der Massenproduktion. Er war das Original, das Echte in einer Zeit der Täuschungen, ein Symbol traditioneller Werte für Menschen, die den rapiden Wandel in den zwanziger Jahren ablehnten.

Der Massenkonsum von Musik zusammen mit der Weltwirtschaftskrise brachten Steinway & Sons gegen Ende 1920er Jahre in eine existenzielle Krise:

1927 begannen Umsatz und Gewinne der Firma zu sinken. Die Konsumenten hatten sich rasch der vorfabrizierten Musik zugewandt, die ihnen durch Radio und Grammophon angeboten wurde. Infolge der Wirtschaftskrise führte diese ungünstige Situation schließlich zur Katastrophe. Nach 1929 lieferten die Klavierfabrikanten um 90 Prozent weniger Instrumente aus als vorher. Wenig später sackte auch der Umsatz von Steinway & Sons ab. Während die Firma 1929 noch Instrumente im Wert von 5 Millionen Dollar verkauft hatte, war der Umsatz 1932 unter eine Million gesunken. Steinway & Sons hatte in jenem Jahr einen Verlust von über einer Million Dollar zu verzeichnen.

Dennoch änderten die Klavierbauer nur wenig an dem Aussehen und der Ausstattung der Klaviere:

Trotz sinkender Umsätze produzierten die Klavierfabrikanten weiterhin vorwiegend Salonflügel und klobige Klaviere; sie zeigten nur wenig Bereitschaft, sich an den Art-deco-Stil der dreißiger Jahre anzupassen. Eine Fabrik mit neuen Maschinen auszurüsten war teuer, und in wirtschaftlich schwierigen Zeiten betrachteten sie allzu modische Instrumentengehäuse als zu hohes Risiko. Zudem war es bei Klavierbauern nicht Tradition, immer wieder neu gestaltete Gehäuse anzubieten. Sie waren eher darauf bedacht, durch technische Neuerungen im Innern der Instrumente zu beeindrucken.

Den entscheidenen Schlag gegen die auf Tradition bedachte Branche führte Laurens Hammond mit der Erfindung der Hammond-Orgel:

1935 brachte Laurens Hammond, ein Chicagoer Fabrikant für elektrische Uhren, ein elektronisches Tasteninstrument auf den Markt, welches ohne Pfeifen den Klang einer Pfeifenorgel erzeugen konnte.

Im Jahr 1972 übernahm CBS das Traditionsunternehmen. In Kürze sollte das Unternehmen wieder profitabel sein:

Während der letzten zehn Jahre, in denen sich Steinway & Sons in Familienbesitz befunden hatte, war kaum mehr Geld in die Erneuerung der Produktionsanlagen geflossen. Als CBS die Firma kaufte, benötigten die Werke in New York und Hamburg daher Investitionen in Millionenhöhe. CBS beschloss zwar, Ausrüstungsgüter und Gebäude zu modernisieren, erwartete davon jedoch sofort eine 10prozentige Rendite, denn der Konzern erhoffte sich Gewinne vor allem aus Effizienz- und Produktionssteigerungen.

Für eine Zeit sah es so aus, als würde die Rechnung aufgehen. Recht schnell gelangte man jedoch zu der Erkenntnis, dass kosmetische Reparaturen nicht ausreichen würden:

Bald mussten die Verantwortlichen jedoch einsehen, dass sich die Produktion an gleichen Hindernissen stieß, mit denen Steinway schon in der Vergangenheit zu kämpfen gehabt hatte – eine ineffiziente, alte Fabrik mit beschränkten Produktionskapazitäten. Hier konnte nur durch den Bau einer von Grund auf modernen, eingeschossigen Fabrikanlage Abhilfe geschaffen werden.

Als CBS in den achtziger Jahren Kapital benötigte, um ein Übernahmeangebot von Ted Turner abzuwehren, beschloss das Unternehmen, sich von der Musikinstrumente-Sparte zu trennen und Steinway & Sons an eine Gruppe von Investoren zu verkaufen. Zu dem Zeitpunkt machte Steinway bei einem Umsatz von 50 Millionen Dollar einen Gewinn von 7,5 Millionen Dollar. Die Investoren wiederum veräußerten Steinway im Jahr 1995 für 100 Millionen Dollar an die Selmer Company. Im Jahr 1995 erzielte Steinway einen Umsatz von 125 Millionen Dollar. 2013 übernahm Paulson & Co. Steinway.

Wie die Süddeutsche Zeitung vor einigen Jahren in Chinesen machen deutschen Klavierbauern Konkurrenz berichtete, leidet die Branche unter der Konkurrenz aus Fernost.

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Die Nabisco Story. Ein Unternehmen wird geplündert

Von Ralf Keuper

In den Literaturwissenschaften bezeichnet man Bücher, die ein Sittengemälde einer Epoche zeichnen, als Schlüsselromane. Ein bekanntes Beispiel ist Buddenbrooks von Thomas Mann. Hin und wieder können auch Sachbücher diesen Anspruch erfüllen. Um so einen Fall handelt es sich m.E. bei Die Nabisco Story. Ein Unternehmen wird geplündert. Das Buch wurde wenige Jahre nach der Veröffentlichung verfilmt, mit James Garner in der Hauptrolle.

Die Erzählung/Reportage handelt von der Übernahmeschlacht um den Nabisco-Konzern im Jahr 1988. Mit dem bis dahin größten Takeover der US-amerikanischen Wirtschaftsgeschichte gelang es Kohlberg, Kravis, Roberts (KKR) sich die bis heute weitestgehend unangefochtene Spitzenstellung unter den Beteiligungsgesellschaften zu erobern. Vorausgegangen war dem Erfolg ein monatelanger, für alle Beteiligten nervenaufreibender Übernahmepoker, bei dem für einige Zeit das Managementteam rund um den damaligen Vorstandschef Ross Johnson als sicherer Gewinner aussah. Unterstützt wurde Johnson von der Investmentbank Shearson, unter dem damaligen CEO Peter Cohen. Weitere Bieter bzw. in dem Bietergefecht involvierte Akteure waren die First Boston, Salomon Brothers, Lazard, Drexel Burnham sowie die Banken, die die nötigen Kredite bereithalten sollten, darunter Bankers Trust. Entschiedener Gegner sog. Leverage Buy Outs (LBO) und damit von Henry Kravis und KKR war Ted Forstmann, Gründer von Forstmann Little & Company. Als Forstmann einsehen musste, dass er mit seinem Investmentansatz nicht genügend Verbündete beim damaligen Vorstand und Aufsichtsrat von RJR Nabisco um sich sammeln konnte, zog er sich grollend zurück.

Den Zuschlag erhielt, wie bereits erwähnt, die Bietergruppe um KKR und Drexel Burnham. Takeovers von noch weit größerem Volumen als RJR Nabisco sollten in den Jahren danach zur Gewohnheit werden. Ein Erfolg, wie die Übernahme von RJR Nabisco, blieb auch für KKR die Ausnahme. Das Geschäft entwickelte sich trotzdem prächtig. In den letzten Jahren verlief das Geschäft der großen Private Equity-Firmen ruhiger, wie vor wenigen Wochen in The barbarian establishment zu lesen war.

Dennoch ist man bei KKR und anderen keinesfalls untätig – auch nicht in Deutschland. Erst vor wenigen Tagen gab KKR seinen Einstieg bei der GfK bekannt. Im November gab es Spekulationen über eine Beteiligung von KKR beim Schweizer Hersteller von Bankensoftware avaloq. Als weiteres Geschäftsfeld hat man bei KKR den Technologiesektor, insbesondere das Segment Fintech, entdeckt. Dafür wurde ein Fond mit ca. 700 Millionen Dollar aufgelegt.

Zum Schluss ihres Buches Die Nabisco Story bemerken die Autoren:

Die Epoche – “die Roaring Eighties” – war ein goldenes Zeitalter. Man feierte das Siegen um jeden Preis in der “Casino Society”, wie Felix Rohatyn sie einmal nannte. Die Investmentbanker waren halb Groupiers, halb Alchimisten. Sie zauberten wilde Pläne hervor, hämmerten, um sie zu rechtfertigen, immer neue und noch exotischere Computerberechnungen aus ihren Rechnern und ließen ihre Lockungen dann in einem “Teufelstanz” von den Konzernmanagern wirbeln.

Im Jahr 2008 hielt Jon Friedman in ‘Barbarians at the Gate,’ two decades later resümierend fest:

Meanwhile, the spirit of the 1980s may not be dead altogether. Word is, Oliver Stone is trying to make a sequel to the chronicle of Gordon Gekko. Timing is everything in life, and with Wall Street collapsing, “Wall Street” is especially relevant.

Crosspost von Bankstil

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“Räumliche wie ideelle Entfernung vom „Move fast and break things“-Silicon Valley könnte sich als Vorteil erweisen” – Interview mit Marc Rohlfing

Marc Rohlfing. Foto: Heinz Nixdorf MuseumsForum (HNF)

Angesichts der Zahl neuer Technologien, die für sich beanspruchen, “disruptiv” zu sein, kann der Überblick schnell verloren gehen. Insofern ist es gut, wenn man jemanden trifft, der hier Orientierung geben kann, wie Marc Rohlfing (Foto). Der Dozent, IT-Berater und Technologiescout (LaudableGuru) verfolgt die Entwicklungen auf dem Gebiet neuer Technologien (3D-Druck, Machine Learning, Augmented Reality, Blockchain) und ihrer möglichen Auswirkungen auf Wirtschaft und Gesellschaft aus nächster Nähe. Regelmäßig spricht er in der Veranstaltung Rohlfing redet – im größten Computermuseum der Welt, im Heinz Nixdorf MuseumsForum (HNF), über die aktuellen Technologietrends. Im Gespräch mit diesem Blog gibt Rohlfing Auskunft zum aktuellen Stand der Entwicklung und wagt einen Ausblick auf die nähere Zukunft. 

  • Herr Rohlfing, Sie sind als Dozent, IT-Berater und Technologiescout tätig. Mit welchen Themen beschäftigen Sie sich in letzter Zeit besonders intensiv?

Das alles bestimmende Thema, an dem derzeit niemand vorbeikommt, ist – und wird wohl auch angesichts der Möglichkeiten noch eine Weile so bleiben – sicherlich Maschinenlernen. Die Konsequenzen, vor allem wenn diese Techniken in dedizierter und miniaturisierter Form direkt innerhalb unserer Geräte verbaut werden, sind noch gar nicht abzusehen.

Zunehmend rücken auch und gerade dabei für mich – und das mag der Weltlage ebenso wie meinem eigenen Älterwerden geschuldet sein – allerdings Fragen nach den sozialen und soziologischen Auswirkungen in den Fokus. Etwa ob „das Internet wenn nicht gleich unser Gehirn verändert, so doch dauerhaft eine andere Aufmerksamkeitsökonomie durchgesetzt hat, die sich nicht rückgängig machen lässt.“ (vgl. Avenassian 2017: 14).

  • Die Klagen darüber, dass Deutschland in Sachen Digitalisierung den Anschluss verliert, nehmen zu. Ist die Sorge berechtigt?

Ich neige, schon von Berufs wegen, nicht zum Pessimismus – aber die Sorge ist definitiv berechtigt. Viel zu lange haben wir hierzulande so getan, als ließe sich die vergangene Erfolgsgeschichte einfach fortschreiben. Haben Verantwortliche in Politik und Wirtschaft – letztere notfalls mit Betrug – auf inkrementelle Verbesserungen und Verfeinerungen des Bewährten gesetzt, also auf Evolution

Wir haben es bei der Digitalisierung aber mit einer Revolution zu tun, für die jetzt die Weichen gestellt werden müssen. Also anstatt die schwarze Null als Monstranz vor uns herzutragen, bräuchte es dringend Investitionen. Investitionen in Netzinfrastruktur auf der einen, und in Bildung in Form von Lehrern und Schulen auf der anderen Seite.

  • Wie kann die deutsche Industrie, und hier vor allem der Mittelstand, ihre Stärken in der Hardware in die digitale Welt überführen – welche Rollen könnten der 3D-Druck und die Augmented Reality dabei spielen?

Welche Rolle 3D-Druck, Augmented Reality oder andere Buzzwords in der Zukunft spielen ist notorisch schwer vorherzusagen – aber um die Konkurrenzfähigkeit der deutschen Industrie und des Mittelstandes mache ich mir keine Sorgen; vorausgesetzt, siehe vorherige Frage, wir installieren endlich überall vernünftig schnelles Internet und geben der Bildung den Stellenwert, der ihr in einem Land ohne andere Ressourcen als den Menschen die hier leben und arbeiten gebührt.

  • Werden wir demnächst fast menschenleere Fabriken und Büros haben – können Roboter und Softwareagenten den Menschen auf absehbare Zeit ersetzen?

Nein, das denke ich nicht. Weder auf absehbare Zeit noch überhaupt. Historisch haben neue Technologien Arbeitsplätze nicht verschwinden lassen, sondern verschoben: seit den fünfziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts sind zum Beispiel bei der amerikanischen Eisenbahn 250.000 Jobs abgebaut– und dafür 300.000 Arbeitsplätze in der Luftfahrt geschaffen worden. Das ist natürlich für den Einzelnen, der von einer solchen Verlagerung betroffen ist, nicht leicht. Nicht jeder, der Kohlen schaufeln kann, kann auch Flugzeuge reparieren. Neu entstehende Jobs sind tendenziell hochwertiger, umso wichtiger die schon erwähnte Aus- und Weiterbildung.

Roboter und Softwareagenten werden als Werkzeuge aber in ganz vielen Fabriken und Büros Einzug halten. Und die Aufgaben erledigen, etwa große Datenmengen zu verarbeiten, in denen Maschinen besser sind. Während sich Menschen auf die Tätigkeiten konzentrieren können, die wir den Maschinen voraushaben, also Kreativität oder Intuition.

  • Das Industrial Internet und das klassische Internet bewegen sich aufeinander zu (Consumerization). Das spielt den großen digitalen Plattformen wie Amazon und Alibaba in die Hände – brauchen wir in Europa digitale Plattformen, die es mit den US-amerikanischen und asiatischen Anbietern aufnehmen können oder ist der Zug bereits abgefahren?

Angesichts der Größe, die die „Big Five“ mittlerweile haben, den resultierenden Netzwerkeffekten und den hilflosen aktuellen Versuchen der Politik, die den Status Quo durch Regulation vermutlich eher noch zementieren… ist er das vermutlich!

Die spannende Frage wäre, ob wir stattdessen in Europa (Geschäfts-)Modelle jenseits der Plattformen und Aggregatoren mit ihrer „Winner takes all“-Dynamik finden können. Modelle, mit denen nicht ganz Wenige ganz reich, sondern Viele wohlhabend werden können.

Die räumliche wie ideelle Entfernung vom „Move fast and break things“-Silicon Valley könnte sich dann vielleicht sogar als Vorteil erweisen.

  • Wie bewerten Sie das Potenzial der Blockchain-Technologie mit ihrem betont dezentralen Ansatz – könnte das “die” Basistechnologie für den Mittelstand werden?

Im klassischen Hype-Zyklus nähert sich die Blockchain gerade mit Riesenschritten dem „Gipfel der überzogenen Erwartungen“ (vgl. Hype Cycle for Blockchain Technologies, Gartner 2017).

Ich denke schon, dass die Technik in Zukunft eine wichtige Rolle spielen wird. Nachdem das „Tal der Enttäuschungen“ durchschritten ist – aber ob als echte Basis oder nur als weiteres Werkzeug der technologischen Toolbox, dafür ist es für eine verlässliche Aussage noch zu früh.

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Silicon Valley – Wo die Zukunft gemacht wird | Doku | ARTE

Weitere Informationen / Rezensionen:

Die Dystopie des Silicon Valley

Wie ein akustischer Mahlstrom

“Silicon Valley – Wo die Zukunft gemacht wird”

Zwei Dokumentationen bei Arte versuchen, dem Phänomen Silicon Valley und den Veränderungen durch die Digitalisierung auf den Grund zu gehen. Es gibt viel Technologie-Skepsis und einiges an Angstbildern – aber auch interessante Gesprächspartner

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“beraten und verkauft. McKinsey & Co. – der große Bluff der Unternehmensberater” von Thomas Leif

Von Ralf Keuper

Die Strategieberatung war über einen langen Zeitraum die Königsdisziplin einer Branche, die in den Nachkriegsjahrzehnten – vor allem in Deutschland  – einen Boom erlebte. Die Nachfrage nach Beratungsleistungen ist ungebrochen. Sie betrifft jedoch im hohem Maß die IT-Beratung; die Strategieberatungen haben es dagegen zunehmend schwer, Gehör in den Vorstandsetagen zu finden. Die Bereitschaft, die alten Kollegen mit Aufträgen zu versorgen, ist im Top-Management längst nicht mehr so weit verbreitet, wie in den 1980er und 1990er Jahren. Mit dazu beigetragen hat sicherlich auch die vielzitierte Digitalisierung, die Entstehung neuer Milliardenkonzerne fast aus dem Nichts, die wiederum die alten Champions in der Automobilindustrie, in den Medien und im Banking alt aussehen lassen. Deren Gründer kamen ohne den Rat von McKinsey & Co. aus. Hätten sie deren Standardvorgehen übernommen, sie wären wohl nie an den Start gegangen. Mit der Kreierung neuer sog. disruptiver Unternehmen werden McKinsey, Boston Consulting, Bain oder Roland Berger kaum in Verbindung gebracht. Ihre Stärke liegt in der Analyse, in der Optimierung des Bestehenden. Skandale wie um Enron oder den langjährigen McKinsey Chef Gupta haben das Ansehen der “Lords of Strategy” indes beschädigt (Vgl. dazu: McKinsey auf Abwegen?). Die Erfolgsbilanz ist häufig – messbar – mager. Trotz der durchwachsenen Performance der Beratungen sind selbst Gewerkschaften und Ministerien (Hartz-Reform, Bamf) nicht abgeneigt, auf deren Expertise zurückzugreifen.

Insofern hat Martin Leicht mit seinem Buch beraten und verkauft. McKinsey & Co. – der große Bluff der Unternehmensberater leichtes Spiel. Für den Erfolg der großen Beratungen macht Leicht zwei Faktoren aus: Kommodifizierung und Kolonisierung.

Zur Kommodifizierung:

“Kommodifizierung” bedeutet die Kodifizierung individuellen Wissens und die Abstraktion der Rohinformation. Es geht darum, Wissen in Produkte zu fassen. Damit wird innerhalb eines Unternehmens eine Standardisierung der Probleme und Lösungsansätze erreicht. Dies ermöglich den Einsatz junger – und das heisst letztlich billiger – Mitarbeiter. Auch der Transfer des Wissens über nationale Grenzen gestaltet sich durch Kommodifizierung einfacher.

Also ein durchaus wirtschaftliches Vorgehen: Das Wissen standardisieren, in Produkte packen und junge Mitarbeiter mit der Ausführung in der Praxis beauftragen. Wenn allerdings bei der Beratung auf Standards zurückgegriffen wird und kaum zwischen den Kunden differenziert wird, dann kann eigentlich auch nicht viel mehr als Standard, Durchschnitt als Ergebnis herauskommen.

Zur Kolonialisierung:

Kolonisierung steht für die Anwendung des vorhandenen Wissens auf neue professionelle Felder.

Als Beispiel nennt Leicht den Einstieg der großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften (Deloitte, Ernst & Young, PwC, KPMG, Accenture) in das Beratungsgeschäft.

Als wahre Goldgrube hat sich der IT-Bereich in den letzten Jahren erwiesen.

Berateraufträge im IT-Bereich können die Kunden ein Vermögen kosten. Offenbar geht es nicht immer um die beste Lösung, sondern um die teuerste.  …

Die Kluft zwischen Prozessen und Technik gilt unter Beratern als der komplizierteste Störfaktor bei der Entwicklung einer Systemarchitektur. Hier müssten – so der Konsens unter IT-Spezialisten aus der Praxis – Veränderungen vorgenommen werden, um Projektkosten und Projektrisiken zu verringern. Ein guter Vorsatz: Doch dann würden die Einnahmen der Berater abschmelzen.

Mit der Innovationsfähigkeit der Beraterbranche steht es, wie Walter Kriechel in The Lords of Strategy moniert, seit Jahrzehnten nicht zum besten. Es fällt auf, dass die Kunden bzw. Branchen, welche im großen Umfang Beratungsleistungen nachgefragt haben und noch immer nachfragen, wie die Automobilindustrie, die Medienindustrie und die Bankenbranche, den Anschluss entweder bereits verpasst haben (Medien) oder kurz davor sind (Automobilindustrie, Banken).

Die Digitalisierung bzw. die digitale Transformation der Unternehmen ist das neue Tätigkeitsfeld der Beratungen. Mittels Big Data sollen die Unternehmen neue Märkte erschließen, Kunden begeistern und  natürlich auch das Geld für die Beratungsleistungen verdienen. Die Berater selber wollen mit digitalen Angeboten den Wandel meistern, wie in Digitale Unternehmensberatung steht noch am Anfang berichtet wird.

Beratungshäuser wie McKinsey sind nicht untätig geblieben. Im Jahr 2016 übernahm McKinsey die Designagentur Veryday. Ein Rat übrigens, der auf diesem Blog bereits 2013 in Unternehmensberater: Gefangen in der Welt von Gestern gegeben wurde 😉

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“Vertrauen in die Integrität und Identität eines Geschäftspartners ist einer der wichtigsten Faktoren der digitalen Kommunikation” – Interview mit Thomas Müller (CEO contractus GmbH)

Thomas Müller, CEO contractus GmbH

Wenn Unternehmen untereinander Daten und Informationen austauschen, dann geschieht das häufig auf Basis einer langjährigen Geschäftsbeziehung. Mit neuen noch unbekannten Geschäftspartnern ist man diesbezüglich zurückhaltender. Die Blockchain-Technologie könnte diese Vertrauenslücke schließen und darüber hinaus die Koordination zwischen den Unternehmen vereinfachen und die Effizienz steigern, was vor allem für den Mittelstand von großer Bedeutung ist. Dieses Ziel zu verwirklichen hat sich die contractus GmbH mit dem evan.network auf die Fahnen geschrieben. Im Gespräch erläutert Thomas Müller (Foto), CEO und Co-Gründer von contractus, welche Anwendungsfälle sich schon heute mit dem evan.network abbilden lassen, wo derzeit noch die größten Herausforderungen liegen und welche Rolle das Identitätsmanagement dabei spielt. 

  • Herr Müller, was genau macht contractus und welche Funktion haben Sie darin?

Contractus ist ein Blockchain Startup aus Dresden wir initiieren mit dem evan.network eine konsortiale Blockchain, die gemeinsam von europäischen Unternehmen betrieben und weiterentwickelt wird. Ich selbst bin der CEO von contractus.

  • Welche Vorteile haben Unternehmen davon, wenn Sie Ihre Lösung evan.network verwenden; können Sie ein Beispiel geben?

Grundsätzlich ist es so, dass Unternehmen, wenn sie für sich das Potenzial der Blockchain Technologie erkannt haben, vor der Frage stehen, welche Blockchain Lösung sie denn heute einsetzen sollen für Piloten oder sogar erste produktive Cases. Wenn man sich den Markt anschaut, wird es da schnell relativ dünn. Wenn ich eine Blockchain suche auf der ich wirklich dezentrale Netzwerke aufbauen kann, kommen zunächst einmal die Public Blockchains, wie Ethereum, in den Sinn. Diese sind aber heute für Unternehmen schlichtweg nicht nutzbar, da es sowohl technologische Probleme wie Transaktionsgeschwindigkeiten gibt, vor allem aber regulatorische Herausforderungen, wie etwa die GDPR-Compliance.

Eigenentwicklungen von sogenannten Private Chains, ist für den Großteil aller Unternehmen aus Kostengründen nicht attraktiv und vor allem weil dann wieder das Problem fehlender Dezentralität gegeben wäre, wenn ein Unternehmen eine Blockchain aufbaut. Was wir jetzt mit dem evan.network geschaffen haben, ist eine Blockchain-Plattform für Unternehmen. Ein offenes Ökosystem, welches von den beteiligten Unternehmen kooperativ betrieben wird und in dem Unternehmen aus unterschiedlichsten Branchen eigene Business Cases auf Blockchain umsetzen können.

Wir bieten Unternehmen also einfachen Zugang zur Blockchain Technologie und haben ein Governance Modell entwickelt, wodurch das evan.network wirkliche Dezentralität bietet. Kern des Ganzen ist ein Enterprise Framework auf Basis der Ethereum-Technologie, welches wir in den vergangenen drei Jahren entwickelt haben. Damit werden Unternehmens-Anforderungen wie Data-Privacy, Integrierbarkeit in bestehende Systeme oder auch ein rollenbasiertes Rechtemanagement erfüllt.

  • Die Blockchain-Technologie ist für viele Unternehmen noch unbekanntes Terrain; selbst Insider verlieren hier schnell die Übersicht. Worauf gilt es zu achten, wenn man sich einen ersten Überblick verschaffen will?

Das ist ein guter Punkt. Zwischen all dem Marketing rund um Blockchain, ist es tatsächlich schwer, den Überblick zu behalten. Grundsätzlich würde ich Unternehmen raten, keine Zeit zu verlieren um sich mit dem Thema zu beschäftigen und sich mit Leuten auszutauschen, die bereits Erfahrung in der Durchführung erster Blockchain Projekte gesammelt haben. Wenn es dann um die Auswahl der richtigen Technologie geht, sollten Unternehmen neben den vielen tollen Versprechungen was zukünftig möglich sein wird, vor allem auch einmal darauf achten – Was kann die Technologie denn heute bereits leisten? oder Wie kann ich die Technologie bereits heute sinnvoll für meine eigenen Prozesse nutzen? – denn was die Zukunft am Ende bringen wird weiß niemand wirklich.

  • Bislang stösst die Blockchain-Technologie in der Praxis häufig noch an Grenzen – genannt seien die Verarbeitungskapazität und der Energieverbrauch. Gelten diese Beschränkungen auch für das evan.network, und falls ja, wie gehen Sie damit um?

Public Blockchains mit Ihrer Architektur der sogenannten Miner verbrauchen tatsächlich viel Energie und haben, je größer sie werden, mit immer länger werdenden Transaktionszeiten zu kämpfen. Das liegt vor allem an der Art, wie neue Blöcke an die Blockchain angehängt werden. Dem sogenannten Proof of Work Algorithmus, bei dem eine komplizierte mathematische Aufgabe gelöst werden muss, um einen Block zu bestätigen. Wir setzen dagegen auf das Proof of Authority Konzept in dem die bekannte europäischen Unternehmen, die das evan.network schlussendlich betreiben, die Blöcke bestätigen. Das Vertrauen entsteht dabei also durch die beteiligten Unternehmen aus verschiedenen Branchen – ein Konzept, welches im Unternehmensumfeld gut funktioniert.

  • Bietet das evan.network alles aus einer Hand an, oder werden auch blockchain-basierte Lösungen anderer Unternehmen angebunden?

Wie bereits erwähnt, baut das evan.network auf dem Ethereum Core auf, der natürlich nicht verändert wurde. Smart Contracts die auf Ethereum basieren funktionieren daher zum Beispiel auch im evan.network. Wir als contractus GmbH haben die Technologie um zahlreiche Enterprise-Funktionen erweitert, setzen hier aber auch stark auf Partnerlösungen. Ein aktuelles und spannendes Beispiel hierfür ist Slock.it, mit denen gemeinsam wir deren Technologie zur Anbindung von IOT-Geräten an die Blockchain, auf das evan.network bringen. Die Einbindung von Partnerprodukten ist also ein wesentlicher Teil unseres Konzeptes eines offenen Enterprise-Ökosystems. Außerdem gibt es natürlich auch eine Welt außerhalb der Blockchain mit klassischen Systemen oder anderen Distributed Ledger Technologien, die ihre Vorzüge in anderen Anwendungsfeldern haben. Als Beispiel hierfür sei IOTA genannt, die ein gutes Konzept für die Behandlung von Mikrotransaktionen haben. Solche Technologien lassen sich gut mit den evan.network SmartContracts kombinieren, um wirklich herausragende, dezentrale Anwendungen zu erstellen.

  • Wenn Maschinen sich per Smart Contracts gegenseitig beauftragen können, wie wird dann sichergestellt, dass die Handlungen rechtsverbindlich sind?

Was mich an der Blockchain-Technologie wirklich begeistert sind die Möglichkeiten die sie für die Gestaltung neuer Geschäftsbeziehungen bietet und die daraus resultierenden interdisziplinären Fragestellungen. Die Maschinen-Ökonomie ist da ein wesentlicher Bestandteil. Hier geht es ja nicht nur um die technologische Fähigkeit, sondern auch um bisher noch nicht voll beantwortete rechtliche Fragen. An vielen Stellen betreten wir heute ein noch nicht voll definiertes Feld, befinden uns aber immer in einem bestehenden Rechtsrahmen, den es auszugestalten gilt. Das ist wirklich sehr spannend. Von der technologischen Seite betrachtet, ist für verbindliche Transaktionen zunächst einmal ein verbindliches Identitätsmanagement erforderlich. Verträge werden ja in aller Regel zwischen Unternehmen geschlossen und durch Personen oder aber jetzt eben auch durch Maschinen ausgeführt.

Blockchain an sich kennt aber nur “Accounts”. Das bedeutet, es verlangt nach einer Lösung die sicherstellt, dass sich hinter einem Account auch wirklich ein bestimmtes Unternehmen befindet und das eine Person oder Maschine auch wirklich berechtigt ist, im Auftrag des Unternehmens zu agieren. Um das sicherzustellen, haben wir in den vergangenen Jahren hierfür eine mehrstufige Identity-Management-Lösung entwickelt die wir in verschiedensten Projekten mit Unternehmen wie Festo oder Audi auf Herz und Nieren geprüft haben.

Darüber hinaus müssen die angefallenen Transaktions-Daten auch manipulationssicher sein, eine Eigenschaft die die Blockchain ja per se mitbringt. Gleichzeitig muss man aber sicherstellen, dass nur berechtigte Personen Zugriff auf die Daten haben – das wiederum bringen wir mit evan.network mit. Neben diesen ganzen technischen Fragen, muss für Rechtsverbindlichkeit auch die juristische Seite betrachtet werden. Hier stehen wir im engen Austausch mit Rechtsanwälten, die sich für die Digitalisierung von Verträgen und die rechtsverbindliche Ausgestaltung dieser begeistern. Hier wirklich von Rechtsverbindlichkeit zu sprechen, wird noch eine Weile dauern, aus meiner Sicht ist das aber vollkommen in Ordnung. Fälle wo eine Maschine bei einem unbekannten Unternehmen, mit dem noch kein Rahmenvertrag o.ä. besteht, eine Bestellung auslöst sind doch heute erst in Pilotierung, von einer produktiven Nutzung solcher Szenarien sind wir da insgesamt schon noch ein Stück entfernt.

  • Können Sie kurz erläutern, wie das ID-Management im evan.network geregelt ist; wie können sich die Personen und Maschinen ausweisen?

Um im evan.network zu interagieren, benötigen Nutzer, Organisationen oder Maschinen einen Account. Die Erstellung des Accounts für reale Nutzer erfolgt beim Onboarding während der ersten Anmeldung. Hierbei wird ein Nutzerprofil mit seinem öffentlichen und privaten Schlüssel, sowie ein Adressbuch (Adressbook) und eine Mailbox erstellt. Im Adressbuch werden die Beziehungen eines Nutzers mit anderen Nutzern hinterlegt, indem die zur Entschlüsselung der Kommunikation benötigten, öffentlichen Schlüssel der Accounts der jeweiligen Netzwerkpartner gespeichert werden. In der Mailbox eines Accounts werden Benachrichtigungen zu Einladungen dieses Accounts in Verträge anderer Accounts hinterlegt.

Reale Nutzer können zu Organisationen gruppiert werden, um unter deren Identität aufzutreten. Dies wird genutzt, um die Beziehung von Nutzern in einer realen Organisation abzubilden. So können Verträge zwischen Organisationen geschlossen werden, die dann von einem oder mehreren realen Nutzern bedient oder signiert werden müssen.

Auch Maschinen haben einen Account und sind so in der Lage, an Transaktionen teilzunehmen. Um eine sichere und vertrauensvolle Kommunikation zwischen einer Maschine und dem evan.network herzustellen, besitzen die Maschinen einen Client, der die Verbindung zum evan.network übernimmt.

  • Braucht es nicht auch im evan.network eine Art Trusted Center, eine vertrauenswürdige Instanz, die für die Verifizierung von Maschinen, Unternehmen und Personen zuständig ist?

Vertrauen in die Integrität und Identität eines Geschäftspartners ist einer der wichtigsten Faktoren der digitalen Kommunikation. Heute vertrauen wir darauf das z.B. die E-Mail-Adresse eines Empfängers auch dem Mitarbeiter eines bestimmten Unternehmens gehört, aber verifizieren lässt sich das nicht. Im evan.network sollen Nutzer sichergehen können, dass der Account, mit dem sie z.B. einen Smart Contract abschließen, auch dem jeweiligen Netzwerkpartner gehört, mit dem sie die Geschäftsbeziehungen tätigen wollen.

Diese Funktion bietet der Identity Service. Generell können einem Account, also egal ob es sich um eine Maschine, ein Unternehmen oder eine Person handelt, verschiedene Identitäts-Nachweise, sogenannte Claims, zugeordnet werden. Ein Claim ist z.B. die Eintragung im Handelsregister einer Gesellschaft. Claims werden vom Inhaber des jeweiligen Accounts selbst verwaltet, sind aber zunächst unbestätigt und nicht vertrauensvoll. Deshalb gibt es vertrauensvolle Instanzen (sogenannte Trusties), die spezifische Claims bestätigen können. So kann ein Nutzer erkennen, von wem der jeweilige Claim bestätigt wurde und ob dieser vertrauensvoll ist. Für jeden Account können verschiedene Claims hinterlegt und bestätigt werden. So lassen sich z.B ISO-Zertifikate, Lieferantennachweise, Qualitätszertifikat usw. angeben. Derzeit werden Gespräche mit potentiellen Trusties, wie z.B. Notaren, geführt, um vertrauensvolle Bestätigungen von Firmen-Identitäten in der Blockchain durchzuführen.

  • Welche Rechtsform soll das evan.network künftig annehmen; welche Governance-Struktur wird derzeit verwendet?

Unser Ziel ist es, ein Ökosystem zu schaffen, was unabhängig von einer zentralen Instanz betrieben wird, sowohl technisch, als auch bezüglich der Governance. In der Blockchain Welt wird das ja als DAO – Dezentrale, autonome Organisation bezeichnet. Eine wirklich dezentrale Rechtsform gibt es heute nicht. Es sind verschiedene Rechtsformen wie Genossenschaften oder Verein denkbar und adaptierbar. Diese haben aber alle noch ihre Ecken und Kanten, da sie für einen komplett anderen Zweck geschaffen wurden. Aber auch das ist nicht schlimm.

Aktuell befinden wir uns im Aufbau des Netzwerkes. Dieser erfolgt zentral gesteuert durch die contractus GmbH, gemeinsam mit den Partnern der ersten Stunde. Dazu zählen Industrie-Partner genauso wie andere Blockchain Startups und Juristen. In diesem Kreis wollen wir die operativen und rechtlichen Grundlagen schaffen, um Schritt für Schritt mehr Verantwortung und Rechte an die Akteure des Netzwerkes zu geben und dafür Zug um Zug den rechtlichen Rahmen schaffen. Alles was wir heute tun erfolgt mit der angestrebten Dezentralisierung im Blick. So werden heute etwa technologische Governance Strukturen in Form von Smart Contracts geschaffen, die zwar initial durch die contractus GmbH gesteuert werden, aber immer in der Lage sind, in eine zu schaffende dezentral aufgestellte Rechtsform überführt zu werden. Deshalb sind uns auch Partnerschaften zu Unternehmen wichtig, die an das Potenzial der Blockchain glauben und eigene Cases auf dem evan.network umsetzen möchten. Einige Partner wie bspw. das mit 170.000 Mitarbeitern weltweit tätige Unternehmen DXC.Technology konnten wir bereits als Partner gewinnen, bei anderen Partnern des Netzwerkes befinden wir uns auf der Zielgeraden der Gespräche.

  • Wo will contractus mit dem evan.network in fünf Jahren sein?

In fünf Jahren sind wir soweit, dass der Betrieb des evan.network dezentral durch die engagierten Unternehmen sichergestellt wird. Zu dem Zeitpunkt werden hoffentlich sehr viele Unternehmen eigene Geschäftsmodelle auf dem evan.network aufgebaut haben und aktiv an der Weiterentwicklung mitarbeiten. Contractus wird ja am Ende auch nur eines von vielen betreibenden Unternehmen sein, die dann partnerschaftlich über die Weiterentwicklung des Netzwerkes entscheiden. Denn Dezentralität entsteht auch bei Blockchain erst, wenn ich die Technologie unabhängig von einem Unternehmen mache. Ansonsten binde ich mich als Kunde ja wieder an den einen Anbieter der dann auch noch frei entscheiden darf, wer im Netzwerk mitmachen darf und was er dafür tun muss.

Crosspost von Identity Economy

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