Künstliche Intelligenz zwischen Hype und Realität

Von Ralf Keuper

Über die Einsatzmöglichkeiten der Künstlichen Intelligenz wird momentan eifrig diskutiert und spekuliert. Dabei ist es häufig noch nicht einmal klar, was genau unter Künstlicher Intelligenz zu verstehen ist. Derzeit werden Verfahren der Künstlichen Intelligenz zugerechnet, die bereits vor einigen Jahrzehnten entwickelt wurden – damals jedoch unter wenig klangvollen Bezeichnungen wie Optimierung, Expertensystem oder Operations Research. Auf diesen Punkt weist August-Wilhelm Scheer in Der zweite Aufguss ist stärker hin. Das große Medieninteresse verdankt sich auch der Tatsache, dass die fundamentalen Defizite der neuroyalen Netze, wie sie von Marvin Minsky festgestellt wurden, und die seit Ende der 1960er Jahre zu einem Erliegen der Forschungen auf diesem Gebiet geführt hatten, zwischenzeitlich behoben werden konnten.

Beim zweiten Aufguss von KI sind es neue Algorithmen, zum Beispiel die Backpropagati­on bei KNN sowie ihre Mehrstufigkeit (Deep Learning), die die zuvor von Minsky einge­brachten Einwände auflösen. Große Öffentlich­keitswirkung erhielten in der Zwischenzeit ent­wickelte Erfolge der KI bei Spielen (Schach und Go), Themen wie das autonome Fahren sowie die Spracherkennung und – verarbeitung durch Systeme wie Alexa. Beide Themen führen nun zu neuen Phantasieschüben, starker Forschungsförde­rung, Gründung von Start-ups, Bereitstellung von Venture Capital und einem äußerst hohen Medieninteresse.

Statt wie selbst Newton einräumte, sich seinen Vorgängern zu Dank verpflichtet zu fühlen, erwecken die Wortführer der Künstlichen Intelligenz heute den Eindruck, als seien sie die Entdecker eines neuen Landes, das vor ihnen noch keiner betrat, oder in seiner ganzen Pracht und Fülle nicht erkannt wurde.

Sie selbst wollen die Erfinder sein und nicht die Follower eines Trends. Deshalb versuchen sie, Kritiker als alt­modisch oder überfordert hinzustellen. Gleichzeitig vereinnahmen sie unbefangen Ideen und Methoden früherer Arbeiten in ihr neues Konzept. Oder es wird das Rad munter noch einmal erfunden „samt seiner achteckigen Varianten (Mertens et al.)“. Dieses geschieht umso leichter, wenn sich Fachfremde mit dem neuen Gebiet befassen, also zum Beispiel IT- Experten mit der Medizin oder Produktions­technik.

Die Gefahr besteht, so Scheer, dass die Ernüchterung, nachdem auch dieser Hype an Schwung verliert, ebenso dramatisch ausfallen könnte, wie in den Phasen zuvor, d.h. es könnte ein neuer Winter der KI eintreten (Vgl. dazu: Das neue Versprechen der Künstlichen Intelligenz: Diesmal ist alles anders). Die bis dahin erzielten Fortschritte stünden schnell unter dem Science-Fiction-Verdacht. Angesichts der Erfolge wäre das ungerecht:

Bei der KI sind hier bereits eine Reihe von Bei­spielen zu nennen, die den Anspruch von Kil­lerapplikationen durch ihren wirtschaftlichen Nutzen zeigen. Generell ist die automatische Mustererkennung für die Bilderkennung und Sprachverarbeitung ein großer Erfolg. Die Deutsche Telekom setzt bereits 3000 Sprach- Bots in ihrem Service- Bereich ein. An vielen Serviceprozessen ist der Kunde noch als einzi­ger Mensch beteiligt. Alle anderen Funktionen über Spracherkennung am Telefon und die an­schließenden Bearbeitungsschritte laufen mit KI- Unterstützung automatisch ab. Auch die Personalisierung von Informati­onen oder Werbung sowie intelligente Roboter und autonomes Fahren sind ohne KI nicht denkbar. Die Breitenwirkung von KI wird vor allem durch ihre konsumnahen Anwendungen erzielt.

Laut David Precht ist es falsch anzunehmen, dass alles, was technisch möglich ist, auch realisiert wird. So sei die Besiedlung des Mondes bis heute nicht in die Tat umgesetzt worden. Ganz einfach deshalb, weil damit eine Antwort auf eine Frage gegeben wird, die keiner gestellt hat. Kurzum: Dafür gibt es kein nachhaltiges Geschäftsmodell.

So auch bei der Anwendung der KI in der Industrie 4.0:

Bei I4.0 als Anwendungskonzept müssen die benötigten Technologien wie Integrations­plattformen, Vernetzung und Steuerungsalgo­rithmen leistungsstark genug sein und neue Businessmodelle ihre Wirtschaftlichkeit zeigen. Neue Smart Services wie Predictive Mainte­nance und Sharing-Modelle zur Nutzung von Ressourcen werden häufig genannt, aber es feh­len teilweise noch die Nachweise der Wirt­schaftlichkeit durch entsprechende Business- Modelle. Die Datentransparenz durch die Ver­netzung, also zum Beispiel Vernetzung und re­al-time-Steuerung aller Werke eines internatio­nalen Konzernes, ist ein beeindruckender Fortschritt. Die Verbindung von KI mit I4.0 ist für I4.0 besonders attraktiv, insbesondere bei auto­nomen Systemen und Robotic.

Künftig gilt es, die Stärken der deutschen Industrie mit den Möglichkeiten der KI zu verbinden:

Für I4.0 ist die Steuerung autonomer Sys­teme in der Landwirtschaft aber auch im Stra­ßenverkehr, Schiene und Wasser eine Killeran­wendung. Das Gleiche gilt für Robotic. Insgesamt ist die Verbindung von Ingeni­eurdisziplinen und KI ein Erfolgstreiber für In­dustrie 4.0 und beide sind häufig in einer An­wendung verschmolzen.

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Wirtschaftspresse als verlässliche Kontraindikation

Von Ralf Keuper

Ein wiederkehrendes Muster in der Wirtschaftspresse ist, besonders erfolgreichen Personen oder Unternehmen Eigenschaften zuzuschreiben, die erklären sollen, warum sie von einem Rekord zum anderen eilen. Häufig entsteht dabei ein Bild, das diesen Personen und Unternehmen eine fast schon göttliche Aura verleiht. Wo andere straucheln und zweifeln, gehen die Götterlieblinge entschlossen voran und revolutionieren ganze Branchen. Mit der Zeit wächst in den Redaktionsstuben die Überzeugung, dem ultimativen Erfolgsgeheimnis auf die Spur gekommen zu sein. Persönliche Gespräche führen nicht selten zu Porträts, welche die außergewöhnlichen Fähigkeiten der betreffenden Person oder des Managements eines Unternehmens – oft angereichert mit küchenpsychologischen Deutungen – in einem hellen Licht erscheinen lassen. Indes – es kommt letztlich, wie es immer kommt: Der Held zeigt auf einmal Schwächen, die zuvor weit außerhalb des Vorstellungsvermögens des jeweiligen Redakteurs, der jeweiligen Redakteurin, Analystin lagen. Das Unternehmen verlässt die Erfolgsspur und entpuppt sich auf einmal als das, was es eigentlich schon immer war: Eine Organisation, die für eine bestimmte Zeit den Nerv der Verbraucher getroffen hatte. Mit der Zeit ließ sein Engagement nach und es verlor den Bezug zum Markt und zur Realität. Es scheint so, als dass Unternehmen, die sich der besonderen Zuneigung der Wirtschaftspresse erfreuen, sichere Kandidaten für den Abstieg sind. Auf dieses Phänomen machten u.a. der erfolgreiche Investor Ken Fisher in seinem Buch Kasse statt Masse. Wie Sie mit einem konträren Investmentansatz Geld verdienen und Phil Rosenzweig in Der Halo-Effekt. Wie Manager sich täuschen lassen aufmerksam.

Eigentlich nichts, was zu beklagen Anlass gibt, denn: wie wüsste man sonst, welcher Trend keiner (mehr) ist oder wo man schon mal nicht mehr suchen muss. Wirtschaftsjournalisten leisten hier als Kontraindikatoren wertvolle Dienste.

In seinem Buch Falsch! Warum uns Experten täuschen und wie wir erkennen, wann wir ihnen nicht trauen sollten kommt David H. Friedman zu ähnlichen Schlussfolgerungen:

Wenn sie die Managementtechniken eines Unternehmen bis dahin als Grund für dessen sicheren Erfolg ausgelegt hatten, stellen sie die gleichen Techniken jetzt als Ursache eines zwangsläufigen Versagens hin – so geschehen in den Achtzigerjahren bei GM und in den Neunzigerjahren bei IBM. Nach dem, was in der Businesspresse an Expertenmeinungen über Gewinner und Verlierer in der Industrie nachzulesen ist, kann man einigermaßen zuverlässige Hinweise auf die Besetzung der Gewinner- und Verliererseite dadurch gewinnen, dass man die Aussagen der Experten einfach umkehrt. Zu dem Schluss kam 2007 eine Studie der Zeitschrift Financial Analyst Journal nach der Würdigung der Titelstorys in zwanzig Jahrgängen der Zeitschrift Business Week, Fortune und Forbes: Auffallend häufig erschienen Berichte, in denen Firmen positiv beurteilt wurden, kurz vor dem Punkt, an dem sich die Dinge zum Schlechten wandten.

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Automobil: Benz & Daimler

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“Die Wallet, die neben Payment den größten Mehrwert bieten kann, wird in der Gunst des Kunden v

Ercan Kilic, Foto: GS1 Germany

Der Markt für Online-Bezahlverfahren ist hart umkämpft. Momentan sieht es  danach aus, dass die Lösungen der großen Technologiekonzerne, wie Apple oder Google, das Rennen um die Gunst der Kunden gewinnen. Neue Allianzen, wie die zwischen Apple und Goldman Sachs, sorgen für weitere Dynamik. Die Zukunft gehört Applikationen, die mehrere Funktionen, wie Payments, Identifizierung und Loyalty, miteinander kombinieren. Das wiederum stellt den Handel vor Herausforderungen. Wie kann er es verhindern, von Google & Co. umklammert zu werden? Welche Rolle können Standards dabei spielen? Auf diese und weitere Fragen gibt Ercan Kilic (Foto), Leiter des Competence Center E-Commerce & Payment bei GS1 Germany, im Interview Auskunft. 

Herr Kilic, welche Rolle üben Sie bei GS1 aus bzw. womit beschäftigen Sie sich schwerpunktmäßig?

Ich leite bei GS1 Germany das Competence Center E-Commerce & Payment. Darunter fallen Fokusthemen wie Mobile Payment, Couponing, Loyalty sowie digitale Angebotskommunikation, Marketplaces und SEPA Instant Payments.

Was sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Veränderungen im Bereich Payments der letzten Jahre – insbesondere mit Blick auf das Thema Standards?

Das sind zum einen die Konvergenz zwischen Online und Offline Payments, da damit Hürden für den Endkunden abgebaut werden. Das erhöht die Akzeptanz der Bezahlmethoden und generiert somit einen Mehrwert für alle Beteiligten. Auch die Tokenisierung ist eine wichtige Entwicklung, denn sie bringt mehr Sicherheit und vermeidet die Übermittlung von sensiblen Bezahldaten. NFC hat sich als Übermittlungstechnologie am POS durchgesetzt. Der Dreiklang von Payment, Couponing, Loyalty und Co. im Bereich der Mobile Wallets ist aktuell ebenfalls von Bedeutung. Single tap versus double oder gar multiple tap ist hier die konkrete Fragestellung. Eine einheitliche Abwicklung über alle Bezahlmethoden hinweg (Apple Pay, Google Pay, Payback Pay & Co. sucht man heute noch vergeblich). Mit SEPA Instant Payments kommt eine neue Entwicklung hinzu, die neben der Herausforderung eine anwender- und kostenfreundliche technische Umsetzung zu schaffen, dem Handel auch großen Mehrwert bieten kann. Hier fehlt es allerdings noch an Standards, wie Echtzeit-Zahlungen am POS, E-Commerce und P2P Payments abgewickelt werden sollen. GS1 Germany arbeitet mit allen relevanten Stakeholdern an einer einheitlichen Abwicklung – also an technischen Schnittstellen und Prozessen der Echtzeitzahlungen. Eine erste technische Beschreibung ist erarbeitet. Aktuell arbeiten wir an den Voraussetzungen von einem händlerübergreifenden Piloten für SEPA Instant Payment Zahlungen. Ziel ist es nicht, ein Bezahlverfahren zu entwickeln, sondern eine grundsätzliche Infrastruktur zu beschreiben, auf der Bezahlverfahren aufsetzen können. Und nicht zuletzt ist das Thema Voice Commerce oder auch Conversational Commerce eine spannende Entwicklung. Hier ist die Frage, ob die bekannten Onlinebezahlmethoden und technischen Abwicklungen und Prozesse für diese Szenarien ausreichend sein werden

Anbieter wie Google Pay werben recht offen damit, die Universelle Bezahlmethode für alle Oberflächen und Geräte werden zu wollen – auch im stationären Handel. Müssen sich Handel und Banken Sorgen machen?

Zunächst einmal vereinfacht meines Erachtens Google den Prozess der Kaufanbahnung und den des Kaufabschlusses bzw. den Checkout-Prozess – also auch den des Bezahlens. Verknüpft wird dieser Prozess mit nachgelagerten Funktionen und Instrumente wie zum Beispiel Kundenbindungsprogramme oder Analysetools. Ziel ist es, den Kunden entlang der gesamten Customer Journey durch ein nahtloses Touchpoint Management zu begleiten und für den Händler durch einen frictionless Commerce Ansatz die beste Conversion zu ermöglichen. Banken können die Google Plattform nutzen, um ihren Kunden Bezahldienste anzubieten, ohne solche kostenaufwendigen Lösungen selbst entwickeln und betreiben zu müssen. Zudem verfügt Google über die bekannten Tools, Services und eine enorme Nutzereichweite. Nutzen Banken diese Plattform nun, erhalten sie eine funktionierende Lösung mit einer durchdachten User Experience für den eigenen Bankkunden. In der Wahrnehmung des Kunden tritt Google jedoch stärker in den Vordergrund, weil die Bezahlkarte einer Bank – neben verschiedenen weiteren Bezahl-oder Kundenkarten – nur ein kleiner Teil der Google Wallet darstellt. Die Google Wallet steht im Zentrum der User Interaktionen mit den verschiedenen Services der Händler und Banken. Langfristig ist eine Abhängigkeit zu Google wohl nicht von der Hand zu weisen – aber es gibt auch Chancen für Hersteller und Händler die Dienste des Internetriesen nachhaltig gewinnbringend zu nutzen, je nach Zielsetzung der Unternehmen. So können diese heute ohne Weiteres ein Kundenbindungsprogramm bzw. eine Kundenkarte digital in der Google Wallet aufsetzen. Google unterstützt die Rekrutierung von Mitgliedern des Kundenbindungsprogramms zudem durch die digitale Reichweite. Ein Händler, ein Coffeeshop oder ein Restaurant kann mit einigen Klicks seine klassische Stempel- oder Kundenkarte digitalisieren und die Reichweite von Google nutzen. Früher war dies mit entsprechend hohen Kosten verbunden.

Bezahldaten sind für Key Pousttchi der Garant für die universelle Empfehlungsmacht – sind die Bezahldaten tatsächlich so wichtig?

Bezahldaten sind nicht gleich Bezahldaten: Wichtig ist das richtige Verständnis über Daten, die im speziellen Kontext generiert oder verarbeitet werden. Hier kommt es tatsächlich auf die spezifischen Daten an, um die es geht. Wenn Ihre Frage auf die Daten im Zusammenhang mit Google Pay abzielt, dann liegen uns unter anderem von den Banken, die mit Google zusammenarbeiten, Informationen vor, dass keinerlei sensible Daten zwischen den Unternehmen ausgetauscht werden. Die Daten zu den gekauften Artikeln oder Warenkörben bleiben demnach beim Händler. Das heißt demzufolge auch, dass Google nicht weiß, was der Kunde beim Händler eingekauft hat – die Bank übrigens auch nicht. Wenn der Kunde Google Dienste nutzt, weiß Google zwar, welcher Händler aufgesucht wurde aber nicht was gekauft wurde. Ebenso kennt Google nicht den aktuellen Kontostand des Kunden oder ähnliche Informationen zu seinem Bankkonto.

Neben Google drängt vor allem Apple in das Payments-Geschäft. Wie bewerten Sie vor diesem Hintergrund die Zusammenarbeit von Apple und Goldman Sachs mit dem Ziel, eine gemeinsame Kreditkarte auszugeben?

Bekanntermaßen verdient Apple Pay an den Transaktionen von kartenausgebenden Banken – also an den Interbankenentgelten, die beim Bezahlen via Apple Pay und Kreditkarte je Transaktion fällig werden und von Händlern an die Banken abgeführt werden. Mit der Co-Branded Kreditkarte von Apple (mit Partner Goldman Sachs und Mastercard) steigt Apple aus unserer Sicht noch stärker in die Wertschöpfung der kartenausgebenden Banken ein und verdient auch an den Cash-Kickbacks bei Zahlungen mit der Apple Kreditkarte – verbunden mit der Kreditkarte ist also auch ein Bonussystem. Darüber hinaus ist auch denkbar, dass Apple, da es sich um eine echte Kreditkarte handelt, auch an den Zinserträgen der Kreditkarte beteiligt wird. Apple würde damit an klassischen Bankerträgen verdienen ohne selber eine Bank zu sein. Goldman Sachs formt Marcus, eine Art Internet Bank bzw. Mobile Bank in Richtung Endkunden und steigt damit stärker neben dem klassischen Investment Banking in das Privatkundengeschäft ein – ähnlich wie N26 in Deutschland. Die Zusammenarbeit mit Apple befähigt Goldman Sachs dazu, die Kundenreichweite von Apple zu nutzen, um neue Bankkunden gewinnen zu können. Insbesondere bei den digitalaffinen, jungen Bankkunden, zu den Goldman Sachs bisher kaum oder gar keinen Zugang hatte. Im Gegenzug beteiligt sich die Bank an den kartengebundenen Einnahmen. Google nimmt unseres Wissens keine Gebühr von den kartenausgebenden Banken für Bezahlvorgänge via Google Wallet. Dies ist ein fundamentaler Unterschied zum Geschäftsmodell von Apple Pay. Die Stärkung des bestehenden Advertising Geschäfts wird oft als Begründung dafür zitiert, warum Google Banken die Plattform kostenfrei zur Nutzung anbietet. Allerdings stellt sich die Frage, wie kreativ die Google-Strategen werden, sobald eine signifikante Reichweite mit Google Pay bzw. mit der Google Wallet aufgebaut ist. Denkbar wären zum Beispiel bekannte Advertising Auktionsmodelle, die sich an den Nutzern der Google Wallet orientieren und Banken und Händler für ihren Platz bieten können.

Schaut man sich Google Pay mit den geplanten Erweiterungen an, dann bewegt sich Google Pay in Richtung “Lifestyle-App” wie Alipay – wie sehen Sie das?

Die Frage ist, was man unter einer Lifestyle App versteht. Das Ziel von Google ist es, einen frictionless Commerce anzubieten. Das heißt, der User soll seine Käufe ohne irgendwelche Hürden, also seamless, tätigen können. Dieser Mehrwert eröffnet sich nicht nur Endkunden, sondern auch Händlern. Die Abbruchraten beim Kaufprozess beziehungsweise Bezahlprozess zu minimieren, ist hier sicherlich oberstes Ziel: Conversion ist Key. Die Integration von Google Pay in den gesamten Kaufanbahnungs- und Kaufprozesses ist daher nur nachvollziehbar. So wird es auch eine starke Integration im gesamten Digital Assistant Szenario geben, wo das Bezahlen innerhalb einer Konversation einfach möglich sein wird – Stichwort Conversational Commerce. Alipay ist da schon weiter, was erfolgreiche Transaktionen innerhalb des Conversational Commerce angeht – Google wird hier sicherlich rasch anschließen.

Wie kann sich der Handel der Umklammerung durch Google & Co. so weit wie möglich entziehen, wo ist eine Kooperation unumgänglich und vielleicht auch gewinnbringend?

Ich würde hier nicht von einer Umklammerung sprechen. Zunächst hat der Kundenwunsch höchste Priorität für den Händler, dies insbesondere auch beim vom Kunden präferierten Bezahlmittel. Kein Händler wird Kunden aufgrund die für ihn ungünstigen Bezahlmitteln ablehnen. Bei Kundenbindungsprogrammen können Händler bspw. von der Reichweite von Google und künftig auch Google Pay profitieren. Wenn es einige Millionen Google Pay Nutzer gibt – in Deutschland sind wir da noch weit von entfernt – scheint sich für den Händler eine Möglichkeit zu bieten, um unkompliziert und ohne großen Aufwand eine digitale Kundenkarte in die Google Wallet zu integrieren. Der Händler kann dann ein eigenes Kundenbindungsprogramm aufsetzen (digital ganz ohne Karte oder zusätzlich zur existierenden Kundenkarte) und es über die Reichweite von Google bewerben – eine Chance um Mitglieder für das Kundenbindungsprogramm zu gewinnen.

Fakt ist: Es werden neben Payback Pay weitere Apps mit signifikanten Reichweiten entstehen, zum Beispiel Apple Pay, Google Wallet, Sparkassen und Volksbanken Bezahl-Apps. Die Wallet, die neben Payment den größten Mehrwert bieten kann, wird in der Gunst des Kunden vorne sein. Für den Händler ist es grundsätzlich egal, ob die Milch, Butter, Zucker mit Apple Pay oder mit Google Pay bezahlt wird. Für ihn wird künftig wichtiger werden, wie er diese Plattformen gewinnbringend nutzen kann, um neue Käufer in seine Stores zu führen. Hier sind folgende Fragestellungen entscheidend:

  • Wie kann der Handel Google Pay, Apple Pay und Co. gezielt nutzen, um mehr Kunden in die eigenen Stores zu bekommen?
  • Wie kann der Handel den Checkout-Prozess für Online ebenso wie für stationäre Stores vereinfachen, beschleunigen und die Conversion Rate erhöhen?
  • Wie lassen sich Awareness und Transaktion im Onlinehandel noch enger miteinander verzahnen?

Im E-Commerce geht es tatsächlich immer stärker darum, den Impuls für den Kauf eines beworbenen Artikels etwa in einem E-Mail Newsletter noch enger mit der Bezahlfunktion zu verknüpfen. Hier ist User Experience der Schlüssel zum Erfolg.

Welche Standards fehlen noch aus Ihrer Sicht im europäischen Zahlungsverkehr ?

Im Bereich Mobile Payment sehen wir einen Bedarf an Standards für die Harmonisierung der unterschiedlichen Transaktionstypen am POS via NFC. Also neben Payment, Couponing, Loyalty auch Digitalisierung und Übermittlung eines Leergutbons, des digitalen Kassenzettels etc. Einheitliche Prozesse oder gar die Definition eines allgemeingültigen NFC-Protokolls für diese unterschiedlichen Transaktionstypen würden die Prozesse signifikant optimieren. Beim Thema SEPA Instant Payment am POS und im E-Commerce hat GS1 bereits mit Händlern und Paymentdienstleistern einen ersten Vorschlag für die grundsätzliche Infrastruktur ausgearbeitet. Diesen gilt es, nun gemeinsam mit den Banken weiterzuentwickeln. SEPA Instant Payment funktioniert zwischen den Banken, aber wenn wir wollen, dass Echtzeitzahlungen auch endlich bei uns am POS ankommen, ist die Zusammenarbeit von allen Stakeholdern in der Wertekette – insbesondere der Unterstützung der Banken – zwingend erforderlich.

Herr Kilic, besten Dank für das Gespräch!

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An interview with Professor James G. March

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“Versager im Dreiteiler. Wie Unternehmensberater die Wirtschaft ruinieren” von Rainer Steppan

Von Ralf Keuper

Es gibt wohl nur wenige Berufsgruppen, bei denen Anspruch und Wirklichkeit so weit auseinander klaffen, wie bei der Zunft der Unternehmensberater. Dieser Berufsstand war in der Vergangenheit immer wieder Gegenstand der Kritik. Aktuell sorgt der Aufwand für Beratungsleistungen der Bundesregierung für Kopfschütteln. Gerätselt wird, was genau die Leistung ist, welche die Berater erbringen, und wie es um die Früchte ihrer Arbeit bestellt ist, d.h. was hat es gebracht? Sind die Institutionen schlagkräftiger, innovativer, flexibler, effizienter, effektiver, zukunftsfähiger und kundennäher geworden? Dennoch: Der Beratungsbedarf in der Wirtschaft und der Politik hält an – er steigt sogar.

Das lässt die Vermutung zu, dass es bei dem Einsatz von Unternehmensberatern, insbesondere von Strategieberatern, noch um andere Dinge gehen muss, als nur um rein betriebswirtschaftliche. Die Arbeit der Berater ist in erster Linie symbolischer Natur; ihr Auftrag ist es, den Kunden zur Selbstvergewisserung zu verhelfen, so Thomas Macho (Vgl. dazu: Beratung als Mittel zur Selbstvergewisserung und Symbolpolitik von Unternehmen und Regierungen).

Wie dem auch sei. Zu den Veröffentlichungen, die sich kritisch mit dem Wirken der Unternehmensberater auseinandersetzen, gehört Versager im Dreiteiler. Wie Unternehmensberater die Wirtschaft ruinieren von Rainer Steppan.

Von großem Vorteil erweist sich die Nähe zum Topmanagement der Wirtschaft für  Strategieberatungen wie McKinsey, was die Akquise neuer Aufträge erleichtert. Darüber sind nicht alle glücklich:

In Unternehmen der Privatwirtschaft regt sich mittlerweile Widerstand gegen solche Praktiken. Die Zeitschrift Unternehmensberater berichtet von einem Vorfall auf einer “hochkarätigen Tagung von Bankvorständen und Verbandsfunktionären”, wo die Manager sich sehr kritisch mit der Vergabe von Aufträgen an jene Consultants beschäftigt hätten. Man erlebe “immer das Gleiche”, heisst es in dem Blatt. “Über private Beziehungen oder auf Wegen, die man nicht nachvollziehen kann, kommt McKinsey ins Spiel, obwohl Übereinstimmung bestand, dass diesmal ein anderes Beratungsunternehmen zum Zuge kommen soll. Dann folgte der Auftritt eines McKinsey-Beraters, der in “hervorragender Rhetorik” das Akquisitionsgespräch führte. Die glanzvolle Präsentation stehe im Widerspruch zu den eher nüchternen Erfahrungen mit der Arbeit der Berater, und der Auftrag gehe lediglich deswegen an die Firma, “weil sich plötzlich einer im Gremium für McKinsey besonders stark macht”.

Auch der deutsche Primus der Branche, Roland Berger, weis durchaus auf sich aufmerksam zu machen:

Berger habe “seinen Laden voll im Griff”, gehe im Flieger die Zahlen seiner Büros durch, wisse genau, welcher Partner Leistung bringe und welcher nicht. Offiziell gebe es zwar kein “Up or out” im Unternehmen. Dennoch habe sich der Firmenpatriarch wenig zimperlich von einer ganzen Reihe hochrangiger Consultants getrennt, die mit ihm das Unternehmen aufgebaut hätten.

Die Öffentlichkeit bekam von den Dramen hinter der glänzenden Fassade der Firmenzentrale am Münchener Arabellapark nichts mit. Stattdessen setzte sich Berger in den Medien gekonnt in Szene, gab Interviews zu allen erdenklichen Themen rund um Wirtschaft und Politik und schaffte es, trotz seiner oft sehr kritischen Äußerungen, bei niemandem wirklich anzuecken. … “Kontakte, Kontakte, Kontakte” – das sei Bergers Erfolgsgeheimnis, schreibt das Manager Magazin.

Trotzdem: Für bestimmte Aufträge kommt für viele Unternehmen nur McKinsey in Frage:

Die Kombination von Kostensenkung und gleichzeitiger strategischer Neuausrichtung ist das Beratungssegment, in dem McKinsey klar dominiert. Kaum ein deutscher Konzernchef käme auf die Idee, die Konkurrenten Boston Consulting, Booz Allen Hamilton oder Bain & Company mit solchen Projekten zu betrauen. Lediglich wenn ein Konkurs vor der Tür steht, kommen andere zum Zuge, allen voran Roland Bergers Sanierungsexperten und die Turnaround-Truppe des Düsseldorfer Beraters Walter P.J. Droege.

Die Strategieberatungen, wie McKinsey, lassen sich auch dann für ihre Arbeit bezahlen, wenn der Erfolg ausbleibt. McKinsey akzeptiert grundsätzlich nur Dienstverträge. Anders dagegen Accenture, das Strategie- und IT-Beratung aus einer Hand anbietet.

Sie verkaufen nicht nur Ideen und Konzepte, sondern auch die damit zusammenhängenden Dienstleistungen. Im Fall der Bankfusion würde Accenture dafür sorgen, dass beide Geldhäuser zu einem festgelegten Zeitpunkt mit dem Computersystem arbeiten können, für das sich das Management entschieden hat.

Die Berater von heute, so Steppan, ähneln den Alchimisten des 18. Jahrhunderts. Damit ihre Botschaft die Empfänger in den Vorstandsetagen erreicht, setzen sie gezielt auf die Unterstützung der Medien, die gerne die Rolle des Verstärkers übernehmen:

Die Alchemisten von heute sind Unternehmensberater. Sie stellen sich nicht mehr auf den Marktplatz, sondern bedrucken Folien für Präsentationen und versenden Einladungen zu Vorträgen an gute Kunden und solche, die es werden sollen. Kopien der Folien gehen an die Wirtschaftspresse in der Erwartung, dass die Journalisten daraus etwas Vorzeigbares machen. Das klappt normalerweise wie am Schnürchen, vor allem, wenn die Consultants eine “Exklusiv-Studie” versprechen. Bei weniger exklusiven Themen ist mehr Aufwand nötig, etwa Einladung zum Essen in einem schicken Restaurant, am besten für einen leitenden Redakteur. Der reicht das Material dann an irgendwelche bedauernswerten Spezialisten unter seinen Mitarbeitern weiter, die darüber etwas zu Papier bringen müssen. Der Artikel ist kaum erschienen, da lassen ihn die Berater nachdrucken und schicken ihn an alle Adressen auf ihrem Verteiler.

Obwohl Innovation eigentlich ihr Kerngeschäft ist, hinken die Beratungsgesellschaften immer häufiger dem aktuellen Stand in Wirtschaft, Technologie und Wissenschaft hinterher, mit z.T. drastischen Folgen für die Kunden und deren Mitarbeiter:

Neu ist aber, dass die Berater mit ihren Publikationen weit hinter wichtigen Managementtrends her hinken. So reiten sie zu der Zeit, als Competing for the Future erscheint, noch unverdrossene auf der Lean-Management-Welle und sorgen dafür, dass Hunderttausende von Jobs verschwinden. Dass mit den Entlassenen auch das wertvolle Wissen dieser Mitarbeiter verloren geht, erkennen die Berater erst Jahre danach – und zwar als Verkaufschance: “Knowledge Management” wird zum Consulting-Tool.

Zum selben Zeitpunkt versuchten die Berater den Banken das Modell einer Internetbank schmackhaft zu machen.

Ein virtuelle Bank könne ihren Kunden höhere Zinsen und geringer Gebühren bieten, gleichzeitig aber höhere Profite machen, so die Berater. Und wenn man die profitable Tochter an die Börse bringe, winke ein hübscher Emissionserlös.

Indes:

Heute wissen wir: Die Kalkulation der Berater besaß die Qualität einer Milchmädchenrechnung. Die meisten Businesspläne waren das Papier nicht wert, auf dem sie standen. Beispiel DAB: Der Online-Broker der HypoVereinsbank machte bis 2002 nach Schätzungen der WirtschaftsWoche 300 Millionen Euro Verlust. Oder das Finanzportal Moneyshelf der Deutschen Bank: Es wurde geschlossen, weil es die Kunden nicht akzeptierten.

Resümierend hielt Steppan über seine Beweggründe und das Versagen der Berater fest:

Ich wollte zeigen, dass es gerade die Topconsultants der Branche sind, die in den letzten Jahren versagt und durch ihr Versagen nicht nur in Deutschland weite Teile der Wirtschaft geschädigt haben: Das erste Mal haben sie versagt, als sie das Phänomen der New Economy nicht ernst genug nahmen, so dass ihnen freche Startup-Unternehmer die besten Mitarbeiter abspenstig machen konnten. Das zweite Mal haben sie versagt, als sie den Zusammenbruch der Dot-Com-Wirtschaft nicht rechtzeitig erkannten, geschweige denn davor warnten. Stattdessen haben die Berater das Internetfieber kräftig angeheizt und ihre Kunden zu gewaltigen Fehlinvestitionen verleitet. Ein drittes Mal haben sie schließlich versagt, weil sie sich weit von jenen Werten entfernten, die auf die Branchenpioniere wie Martin Bower oder William Deloitte zurückgehen, und die lange Jahre hochgehalten, dann aber zugunsten des Profits aufgegeben wurden.

Verschlafen in den letzten Jahren haben die Beratungsgesellschaften das Aufkommen der Plattformökonomie, welche die Geschäftsmodelle ihrer langjährigen Kunden, wie Bertelsmann, unterminiert hat. Die Blockchain-Technologie, für viele das nächste Internet, ist in den Augen von McKinsey nur Spielerei (Vgl. dazu: McKinsey fällt ein vernichtendes Urteil über die Blockchain-Technologie).

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Anzeichen für blinden Glauben an die eigenen herausragenden Produkte, während sich der Markt in eine völlig andere Richtung bewegt

  • Konkurrenten bieten neue Produkte an, die nach Auffassung aller Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen zum Scheitern verurteilt sind, obwohl die Kunden sie in immer größerer Anzahl kaufen.
  • Sie haben sich eine lange Liste von Adjektiven ausgedacht, um die Zielgruppen zu beschreiben, die Produkte ihrer Konkurrenten kaufen: “Irrational” und “geistig minderbemittelt” sind noch die harmlosesten davon.
  • Die Führungskräfte Ihres Unternehmens sprechen davon, was die Kunden sich wünschen “sollten” und warum sie solche Wünsche hegen “sollten” – und geraten aus der Fassung bzw. in Rage, wenn sich die Kunden nicht wie erwartet verhalten.
  • Das Unternehmen führt kaum oder überhaupt keine Forschung zu grundlegenden Produktkonzepten durch, weil
    • Testergebnisse, die nicht der unternehmensinternen Ansicht entsprechen, zu unbequem wären, um ernsthaft in Betracht gezogen zu werden;
    • die einzige Frage, die intern jemals grundlegenden Produktkonzepten gestellt wird, lautet: “Warum sollten wir Geld mit Tests verpulvern, wenn wir die Wahrheit ohnehin schon kennen?
  • Marktforschungsunternehmen bewerten Ihre Produktpolitik positiv, da sie sich fast ausschließlich auf ausgewählte Produktmerkmale konzentrieren, die nach einhelliger interner Meinung für die Kunden am wichtigsten sind – auch wenn alle Anzeichen am Markt dagegen sprechen. Die Marktforschungsabteilung Ihres Unternehmens fügt sich diesen Wünschen; schließlich besteht ihre Aufgabe darin, Forschungsergebnisse zu produzieren, die ihre internen Kunden in ein gutes Licht rücken – was dazu führt, dass diese weiterhin in ihrer kollektiven Illusion leben.
  • Niemand kann befriedigend auf der Basis von Praxisdaten erklären, wie wichtig die einzelnen Bestandteile der angebotenen Produkte jeweils für den Kunden sind. Daher gelten alle Nutzungsmerkmale als gleichermaßen wichtig, oder die Vorlieben des Firmenchefs dienen als Ersatzmaßstab für die Präferenzen der Kunden
  • Anomalien am Markt werden grundsätzlich ignoriert. Wer es wagt, nach den Gründen dieser Abweichungen zu fragen, gilt bestenfalls als Nichtsnutz uns schlimmstenfalls als Störenfried.
  • Die Menschen, die pausenlos von “Kundennähe” sprechen, sind selbstverständlich davon überzeugt, dass sie dieses Ziel bereits erreicht haben.

Quelle: Die Strategiefalle. Wege aus dem Teufelskreis der Management-Fehlentscheidungen, Autorin: Eileen. C. Shapiro

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“Alles hinterfragen”: Wie Verena Bahlsen das Keks-Business umkrempelt

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Die fundamentalen Defizite des “Blitzscaling” nach Art des Silicon Valley

Von Ralf Keuper

Den Erfolgen der Startups und Internetunternehmen aus dem Silicon Valley wird im Ausland häufig große Bewunderung entgegen gebracht. Respekt flößt vor allem die Fähigkeit vieler Startups ein, ihre Services in kurzer Zeit fast über den gesamten Globus zur Verfügung zu stellen und Millionen von Nutzern an sich zu binden. Reid Hoffman, u.a. Gründer von LinkedIn und Mitglied der sog. “Paypal”-Mafia,  bezeichnet diese Form der Markteroberung  als “Blitzscaling“.

Blitzscaling is a specific set of practices for igniting and managing dizzying growth; an accelerated path to the stage in a startup’s life-cycle where the most value is created. It prioritizes speed over efficiency in an environment of uncertainty, and allows a company to go from “startup” to “scaleup” at a furious pace that captures the market.

Blitzscaling hat im wahrsten Sinne des Wortes seinen Preis: Schon beim Start sind hohe Investitionen nötig, die mehrere hundert Millionen Dollar betragen können. Ob das Geschäftsmodell überhaupt tragfähig ist, bleibt für Jahre ungewiss. Bis dahin aber haben die Newcomer wie Uber oder AirBnb Fakten in Form eines Quasi-Monopols geschaffen, die es anderen Unternehmen sehr schwer machen, noch einen Teil vom Kuchen abzubekommen.

Nicht alle halten “Blitzscaling” für ein Erfolgsmodell, dem es nachzueifern gilt, wie u.a. Tim O’Reilly, der seine Kritik in dem Beitrag The fundamental problem with Silicon Valley’s favorite growth strategy formuliert hat.

Schon allein die Wortwahl weckt ungute Erinnerungen an die Vergangenheit:

Blitzscaling promises to teach techniques that are “the lightning fast path to building massively valuable companies.” Hoffman and Yeh argue that in today’s world, it’s essential to “achieve massive scale at incredible speed” in order to seize the ground before competitors do. By their definition, blitzscaling (derived from the blitzkrieg or “lightning war” strategy of Nazi general Heinz Guderian) “prioritizes speed over efficiency,” and risks “potentially disastrous defeat in order to maximize speed and surprise.”

O’Reilly begründet seine Skepsis am Beispiel des Werdegangs seines eigenen Unternehmens. Im Jahr 1993 lancierte O’Reilly Media GNN, die erste Seite im Internet mit der Möglichkeit, Werbung zu unterstützten. Damit war O’Reilly seiner Zeit voraus – zu weit:

We were so early that we had to persuade the world that advertising was the natural business model for this new medium. We plowed every penny we were making from our business writing and publishing computer-programming manuals into GNN—our own version of throwing hundred dollar bills off the rooftop. And for two years, from 1993 until we sold GNN to AOL in mid-1995, we were the place where people went to go to find new websites.

Schon bald begannen die Marktbedingungen sich zu verändern:

As the commercial web took off, however, it became clear that we couldn’t play by the same rules as we had in the publishing market, where a deep understanding of what customers were looking for, superior products, innovative marketing, and fair prices gave us all the competitive advantages we needed. Here, the market was exploding, and unless we could grow as fast or faster than the market, we’d soon be left behind. And we could see that the only way to do that would be to take in massive amounts of capital, with the price of chasing the new opportunity being the loss of control over the company.

Dieses Muster wiederholte sich mit dem ersten kommerziellen Windows – Web Browser von O’Reilly, Website.

In the case of both GNN and Website, you can see the blitzscaling imperative: a new market is accelerating, and there is a clear choice between keeping up and being left behind. In those two examples, I made a conscious choice against blitzscaling because I had a different vision for my company. But far too many entrepreneurs don’t understand the choice, and are simply overtaken by better-funded competitors who seize the opportunity more boldly. And in too many markets, in the absence of antitrust enforcement, there is always the risk that no matter how much money you raise and how fast you go, the entrenched giants will be able to leverage their existing business to take over the new market you’ve created. That’s what Microsoft did to Netscape, and what Facebook did to Snap.

O’Reilly hätte sich auf ein Spiel einlassen müssen, das er kaum hätte gewinnen können:

Had we followed Hoffman and Yeh’s advice, we would have taken on a contest we were very unlikely to win, no matter how much money we raised or how fast we moved. And even though we abandoned these two opportunities when the blitzscalers arrived, O’Reilly Media has had enormous financial success, becoming a leader in each of our chosen markets.

Die Beispiele, die als als Beleg für den durchschlagenden Erfolg von “Blitzscaling” genannt werden, wie Google, Facebook, Microsoft und Amazon, lässt O’Reilly nicht gelten:

Each of these companies achieved profitability (or in Amazon’s case, positive cash flow) long before its IPO, and growth wasn’t driven by a blitzkrieg of spending to acquire customers below cost, but by breakthrough products and services, and by strategic business model innovations that were rooted in a future that the competition didn’t yet understand. These companies didn’t blitzscale; they scaled sustainably.

In gewisser Hinsicht ist O’Reilly Media das Gegenmodell zum Silicon Valley, wie Greg Satell in The DotCom Bust Could Have Killed O’Reilly Media, But It Learned To Reinvent Its Business Model And Built A New Future schreibt. Momentan vollziehe das Unternehmen den Wandel von einem Verlag zum Geschäft mit Wissen:

“We don’t see ourselves as a book publisher,” Baldwin says. “The book is just a container. What we’re focused on now is packaging the knowledge and know-how of thought leading talent to help our customers make an impact on the world.” That creates more value for O’Reilly’s customers and also provides additional revenue for itself and its authors.

“So, for example, we might contract an author to write a book, but that relationship goes far beyond the publishing date,” Baldwin explains. “They speak and do trainings at our conferences. They do events on our learning platform. They design online training curriculums. Anything that helps us spread knowledge so that it can be used productively.” ..

“There are a number of technologies that are nascent today, from genomics to nanotechnology to new computing architectures like quantum. We see our job as spreading that knowledge, making it actionable and helping people navigate what’s happening.”

Jedenfalls zeigt die Diskussion, dass es für den langfristigen Erfolg eines Geschäftsmodell mehr braucht als Effizienz, Schnelligkeit und Kapital – sofern man Herr im eigenen Haus sein und bleiben möchte.

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