Smarte Service Welt – Innovationsbericht 2018

Intelligente datenbasierte Dienstleistungen, sogenannte „Smart Services“, gestatten eine exible Kombination von intelligenter Datenerfassung und -analyse (Smart Data). Darauf können bedarfsorientierte Dienste aufbauen und über digitale Online-Plattformen bereitgestellt werden, auf denen unterschiedliche Anbieter und Nutzer zusammengeführt werden können. Hierdurch ergeben sich für alle Beteiligten vielfältige Kombinationsmöglichkeiten und neuartige Geschäftsmodelle, bei denen die Plattform als Daten- und Dienstleistungsdrehscheibe im Mittelpunkt steht. …

Bei der Umsetzung der Plattformen und der darauf aufbauenden Geschäftsmodelle ergeben sich allerdings zahlreiche Hürden, die nicht ausschließlich technischer Natur sind.
So müssen verschiedene rechtliche Rahmenbedingungen wie Datenschutz und Haftungsfragen beachtet werden, für die es gerade bei neuartigen Plattformkonzepten nicht immer vorgefertigte Lösungen gibt. Auch die entstehenden Geschäftsmodelle erfordern eine genauere Betrachtung der Markt- und Wettbewerbssituation sowie eine entsprechende Ausrichtung der technischen Entwicklungen. Weitere projektübergreifende Themen sind die Bereitstellung sicherer, vertrauenswürdiger Plattformarchitekturen sowie der Bereich Normung und Standardisierung, sowohl hinsichtlich der bereits stattfindenden Nutzung zahlreicher Standards als auch mit Blick auf eine mögliche Standardisierung der in den Projekten entwickelten Lösungen.

Quelle / Link: Smarte Service Welt – Innovationsbericht 2018

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Dezentrale Künstliche Intelligenz: Eine Bedrohung für Google & Co?

Von Ralf Keuper

Die großen US-amerikanischen ebenso wie die asiatischen Internetkonzerne haben in den letzten Jahren etliche Milliarden in die Entwicklung der Künstlichen Intelligenz investiert. Und doch scheint es so, als wäre die Künstliche Intelligenz die Achillesferse von Google & Co. Dieser Ansicht ist der Chef der Strategieberatung Roland Berger (Vgl. dazu: Künstliche Intelligenz bedroht Google und Facebook). Gefährlich könnte den Datenkonzernen das Aufkommen der dezentralen Künstlichen Intelligenz werden. Heute sind die Geräte (Autos, Maschinen, Kameras etc.) selber mit Künstlicher Intelligenz (KI-Chips) ausgestattet, so dass die Datenmengen nicht erst anderswo zentral gesammelt und ausgewertet werden müssen. Die Datenzentren würden näher an die Geräte und die Nutzer rücken. Hier seien Millisekunden bei der Datenübertragung schnell entscheidend.

Bei Alibaba ist man auf dieses Szenario scheinbar bestens vorbereitet. Das legt ein Interview mit dem Chefarchitekten für KI bei Alibaba jedenfalls nahe. Mit seiner ET Brain-Plattform will das chinesische Unternehmen die Künstliche Intelligenz massentauglich machen; wie mit dem City Brain -Projekt oder der IoT-Plattform:

Kürzlich hat Alibaba ein eigenes Unternehmen für die Chip-Produktion gestartet. Das Unternehmen soll sich auf die Entwicklung von Chips für das Quantencomputing konzentrieren. Damit will man noch näher an die Geräte und Objekte (Menschen, Tiere) heran rücken. Jede Branche, ja fast jeder Geschäftsvorfall benötigt künftig spezielle Chips.

Große Hoffnungen richten sich auf die Verbindung der Blockchain-Technologie mit Big Data, modernen Chips und Verfahren der Künstlichen Intelligenz: Häufig zusammengefasst unter dem Begriff Decentralized Artificial Intelligence.

Erst kürzlich haben Infineon und XAIN eine Kooperation vereinbart. Die Unternehmen planen, die Blockchain-Technologie in die Autos zu bringen. Die Datenverarbeitung soll damit auf die Autos verlagert werden. Damit sind die Autos in der Lage, direkt miteinander zu kommunizieren, ohne die Zwischenschaltung großer Datenzentren.

Mit dezentraler Künstlicher Intelligenz und Decentralized Autonomous Organizations (DAO) ist es für die Nutzer und Unternehmen möglich, die Hoheit über ihre Daten zurückzugewinnen und sich von den großen Datenkonzernen zu emanzipieren.

Einen guten Einstieg in das Thema Dezentrale Künstliche Intelligenz gibt Everything You Need to Know About Decentralized AI.

Auf der anderen Seite sind die Vertreter der Zentralen Künstlichen Intelligenz dabei, ihre Zusammenarbeit zu intensivieren wie Google und Facebook (Vgl. dazu: Google deepens partnership with Facebook on AI technology). Daneben haben Google & Co. mit grundsätzlichen Problemen bei der Anwendung der Verfahren der Künstlichen Intelligenz, wie der Gefahr von Diskriminierungen, zu kämpfen (Vgl. dazu: Tech companies just woke up to a big problem with their AI). Ein weiteres, gesamtwirtschaftliches Problem entsteht dadurch, dass die großen Technologiekonzerne den Markt für KI-Experten und -Entwickler leer fegen und damit die Verbreitung der Künstlichen Intelligenz in andere Branchen behindern (Vgl. dazu: Silicon Valley companies are undermining the impact of artificial intelligence).

Aggregate revenue of the five leading U.S. tech companies (Apple, Alphabet, Microsoft, Amazon, Facebook) represent less than 5 percent of total U.S. GDP. Yet tech giants are buying up companies and directing them to focus on R&D, rather than building AI applications for specific, non-tech industry problems that can have an impact today.

Die Internetkonzerne hätten ihre eigenen Interessen im Blick; für spezielle, branchenspezifische Problemstellungen fehle ihnen das Know How und das Gespür. Sie legen ihre KI-Lösungen zu abstrakt, zu allgemeingültig aus.

Insofern könnte die Künstliche Intelligenz – in Kombination mit dezentralen, branchenspezifischen Know How und entsprechenden Technologien – tatsächlich ein ernsten Problem für Google & Co. werden.

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Introduction in Blockchain Technology (Wolfgang Prinz)

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Untergegangene Unternehmen: Hoesch AG

Von Ralf Keuper

Die Dortmunder Hoesch AG zählte bis weit in die 1980er Jahre zu den größten Stahlkonzernen Europas. 1871 von Leopold Hoesch gegründet, gelang es dem Unternehmen in den folgenden Jahrzehnten, sich neben Krupp, dem Bochumer Verein, Thyssen und anderen Stahl- und Montankonzernen zu behaupten. Im Jahr 1965 beschäftige die Hoesch AG fast 50.000 Mitarbeiter. Zu jener Zeit waren ein Fünftel der arbeitenden Dortmunder Bevölkerung bei Hoesch beschäftigt. Herz des Unternehmens war die Westfalenhütte in Dortmund.

Das Unternehmen während der ersten Nachkriegsjahrzehnte wesentlich geprägt hat Willy Ochel. Die ZEIT feierte ihn als “Sanften Rebellen”. Ochel stand in dem Ruf, ein exzellenter Stratege zu sein. Früher als seine Kollegen und führende Landespolitiker erkannte er, dass die goldenen Zeiten des Bergbaus sich dem Ende entgegen neigten und daher ein radikaler Kurswechsel nötig war. Die ZEIT schrieb:

Daß der langjährige Präsident der Dortmunder Industrie- und Handelskammer hierbei sicherlich auch die Strukturprobleme des Industriereviers an Rhein und Ruhr im Auge hat, entspricht seiner auch übergeordneten Gesichtspunkten verpflichteten Auffassung von unternehmerischer Verantwortung. Gerade diese Einstellung, die in der Industrie noch keine Selbstverständlichkeit ist, legitimiert ihn denn auch, seinem Ärger über die nach acht Jahren noch immer ungelöste Kohlenkrise Luft zu machen. Der sonst eher freundlich-gelassene Mann gerät geradezu in Harnisch, wenn dieses Thema angeschlagen wird. „In all den Jahren ist das Kernproblem immer nur taktisch, nie strategisch gelöst worden.“ Und jetzt seien die Möglichkeiten für einen geordneten Rückzug ganz erheblich zusammengeschrumpft.

Als Ochel 1968 in den Ruhestand ging und in den Aufsichtsrat als dessen Vorsitzender wechselte, begann der Stern von Hoesch zu sinken. Es setzte ein Personalkarussel auf der Führungsebene ein. Zu dem Zeitpunkt beschäftigte Hoesch 52.000 Mitarbeiter, die einen Umsatz von 3,2 Mrd. DM erwirtschafteten. Nach Thyssen war Hoesch der zweitgrößte Stahlkonzern Deutschlands.

Einen Aufschwung erlebte Hoesch unter Detlev-Karsten Rohwedder. Im Dezember 1983 titelte das Manager Magazin: Stahlindustrie. Und es geht doch mit Rohwedder.

Noch im Jahr 1978 sah es um die Zukunft des Unternehmens düster aus:

Als er vor fünf Jahren in den Vorstand einzog, galt Hoesch als erster Pleitekandidat der deutschen Stahlindustrie. Unwirtschaftliche Produktionen an drei Standorten, unzureichende Modernisierungsinvestitionen und ein ebenso sorgloses wie inkompetentes Management hatte dafür gesorgt, dass Hoesch härter von der 1975 einsetzenden Stahlkrise betroffen war als die Konkurrenz.

Hauptursache für die Probleme war die Fusion mit dem holländischen Hoogovens-Konzern, die bereits von Ochel in seiner Zeit als Vorstandschef ins Auge gefasst wurde. Für Hoesch war die Fusion ein großes Verlustgeschäft. Die Holländer wollten “alle Folgen der Stahlkrise auf Dortmund abwälzen”, so der Vorstandschef. Rohwedder befreite Hoesch aus der Abhängigkeit von Hoogovens, wobei er durchaus rustikal vorging.

Nachdem bereits gut 1,5 Mrd. DM bei Hoesch verloren und aus Holland überwiesen worden waren, drohte er damit, die deutsch-holländische Holding Estel in die Pleite zu treiben, falls die Holländer ihn nicht zu akzeptablen Scheidungsbedingungen ziehen lassen würden.

In Zukunft, so Rohwedder in einem Interview mit dem mm, müsse Hoesch sein Geschäftsmodell deutlich wandeln:

Hoesch ist in den letzten 100 Jahren Stahlhersteller gewesen, ein Stahlhersteller mit Weiterverarbeitungsfransen. Das ist falsch, das geht nicht mehr. Die Zeiten ändern sich, und wir müssen ein Unternehmen der Metalle- oder -verarbeitung sein mit einer dafür angemessenen kleinen Stahlbasis.

Eine wesentliche Rolle sollte dabei das Tochterunternehmen Orenstein & Koppel (O&K) übernehmen. Zum Konzern zählte damals das erste Softwarehaus Europas, die Mathematische Beratung- und Programmierdienst GmbH. In den 1980er Jahren war es überdies das zweitgrößte Softwarehaus in Deutschland.

Auf die Frage:

Wollen Sie sich mit Ihrem Unternehmen, das immerhin über eine angesehene Software-Tochter verfügt, auf intelligente Art in der Elektronikbranche engagieren?

antwortete Rohwedder:

In dieser intelligenten Branche ist es im Moment schwer, aber auch notwendig, besonders intelligent zu sein. Vielleicht ist es an der Zeit, sich unter den Schönen des Landes umzusehen. Aber in die Hardware wollen wir nicht.

Der letze Akt war die feindliche Übernahme von Hoesch durch Krupp – die erste ihrer Art in Deutschland im Jahr 1991 (Vgl. dazu: Deutschlands erste feindliche Übernahme). Nachdem Rohwedder an die Spitze der Treuhandanstalt gewechselt war, entstand bei Hoesch ein Führungsvakuum, das Gerhard Cromme, der damalige Vorstandschef von Krupp, ausnutzte, indem er still und leise die Aktienmehrheit an Hoesch erwarb. Hoesch war Geschichte.

Die Erinnerung an das Unternehmen wird im Hoesch-Museum wach gehalten.

Seitdem hat sich die Wirtschafts- und Beschäftigungsstruktur in Dortmund deutlich gewandelt (Vgl. dazu: Einstellige Arbeitslosenquote – Dortmunder “Jobwunder”). Auf dem Gelände des alten Hochofenwerks Phoenix West errichtet derzeit der weltgrößte Pumpenhersteller Wilo seine Smart Factory.

Crosspost von Westfalenlob

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Écu du Marc: Vorläufer der digitalen Währungen?

Von Ralf Keuper

Kann es sein, dass die Wechselbankiers des Mittelalters einen Vorläufer digitaler Währungen, wie Bitcoin, geschaffen haben? Der Gedanke liegt mit Blick auf einige Passagen aus dem Buch Geld. Die wahre Geschichte. Über den blinden Fleck des Kapitalismus von Felix Martin nahe:

Am Ende dieses Jahrhunderts (des. 12. Jhd. , RK) gründeten Kaufleute in der Seerepublik Genua städtische Banken, die sowohl Konten für Kunden als auch wechselseitige Konten führten, so dass Zahlungen innerhalb des Systems, vom Kunden einer Bank an den Kunden einer anderen geleitet werden konnten. Im 14. Jahrhundert waren Zahlungen mit Hilfe solcher Banküberweisungen bei größeren Beträgen in Florenz die bevorzugte Zahlungsmethode; nicht weniger als achtzig Banken boten diesen Service an.

Nachteilig daran war, dass die Kunden persönlich bei der Bank vorstellig werden mussten, um Zahlungen zu genehmigen. Schon bald gab es Abhilfe:

Doch ab Mitte des 14. Jahrhunderts wurde es in den Stadtstaaten der Toskana, in Genua und in Barcelona allgemein üblich, mit Schecks und anderen Schuldscheinen zu bezahlen. Diese schriftlichen Urkunden konnten ohne notarielle Beglaubigung bei der Kaufmannschaft zirkulieren, bevor sie zur Einlösung vorgelegt wurden. Auf diese Weise förderten sie eine vollständig dezentrale Verrechnung, in der gleichen Weise, wie es das Münzgeld des Souveräns tat.

Gegen Mitte des 16. Jahrhunderts erblickte eine weitere “Innovation” das Licht der Welt: Der Wechsel, oder genauer: Die Handelsfinanzierung auf Wechselbasis.

.. ein Verfahren zur Finanzierung von internationalen Handelsgeschäften mit Hilfe von monetären Krediten, die von dem Zirkel paneuropäischer Handeslbankiers ausgestellt wurden, auf ihre eigene abstrakte Recheneinheit lauteten, in Wechsel dokumentiert und bei vierteljährlichen Messen in Lyon verrechnet wurden.

Die erwähnte abstrakte Recheneinheit war der écu du marc.

Der Wechsel selbst lautete auf eine private Währungseinheit: auf den écu du marc. Es gab keine herrschaftlichen Münzen, die auf diesen écu du marc lauteten. Es war ein privater Währungsstandard ausschließlich der Wechselbankiers; sie hatten ihn eigens zu diesem Zweck geschaffen, miteinander über den Wert der verschiedenen hoheitlichen Währungen auf auf dem Kontinent feilschen zu können.

Nicht weit entfernt davon bewegt sie Robert S. Shiller, der vor einiger Zeit in In Search of a Stable Electronic Currency schrieb: 

I believe that electronic forms of money could give us better pricing, contracting and risk management.

Elektronisches Geld hätte demnach in erster Linie die Aufgabe eines neutralen Wertmessers, der Vergleiche zwischen unterschiedlichen Volkswirtschaften, Währungen und Warenkörbe erleichtert. Das klingt natürlich nicht sonderlich revolutionär. Es schließt an eine Entwicklung an, die bereits vor Jahrhunderten ihren Anfang nahm.

Weitere Informationen

Bitcoin und die “Blockchain-Economy”

Bitcoin e il suo precedente del XVI secolo, l’Ecu de Marc

Crosspost von Bankstil

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Das Diesel-Rätsel

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Die Deutsche Bank unter Hermann Josef Abs

Die Deutsche Bank präsentierte sich unter der Leitung von Abs trotz ihrer weitläufigen, von ihm zielbewusst vorangetriebenen internationalen Aktivitäten und Engagements sehr deutlich als nationale Bank im eigentlichen Wortsinn. Sie stellte sich dabei sehr bewusst in die Tradition ihrer Gründer: Die deutsche Wirtschaft zwar einzufügen in die internationale Finanzwelt, in den internationalen Zahlungsverkehr, hier zunächst den deutschen Kredit in vollem Umfang herzustellen, um dann die deutsche Gläubigerposition systematisch auszubauen, aber gleichzeitig doch nicht abhängig zu werden von ausländischen Zentren des internationalen Finanzmarkts, also von London und New York, vom Pfund und vom Dollar. Von “Globalisierung”, von zielbewussten Abstreifen nationaler “Fesseln” und dem Versuch seiner Bank, über einzelstaatliche Rahmenbedingungen hinauszukommen und als eigenständiger Akteur auf einem Weltmarkt aufzutreten, war keine Rede. Im Gegenteil: Diese einzelstaatlichen Rahmenbedingungen und die in ihnen eingeschriebene Ratio bestimmten und umschrieben für Abs im letzten das Spielfeld aller wirtschaftlichen und finanzpolitischen Aktionen. Sie bildeten die Bühne seines Handelns.

Quelle: Der Bankier Hermann Josef Abs. Eine Biografie, Autor: Lothar Gall

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Sieg der Feuermaschiene | Erfindung der modernen Dampfmaschie

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“Gustav Schickedanz. Biografie eines Revolutionärs” von Gregor Schöllgen

Von Ralf Keuper

Wenn wir heute unsere Waren im Internet bestellen, vergessen wir schnell, dass die Vorarbeiten für dieses “Kauferlebnis” Jahrzehnte zuvor von Wirtschaftspionieren geleistet wurden – wie von Gustav Schickedanz, dem Gründer des für einen langen Zeitraum größten Versandhauses Europas.

Gregor Schöllgen zeichnet in seinem Buch Gustav Schickedanz. Biografie eines Revolutionärs das Leben des Quelle-Gründers nach. In seinem Leben musste Schickedanz mit einigen politischen und wirtschaftlichen Krisen zurecht kommen, auch in seinem Privatleben. Im Jahr 1929 verstarben seine erste Frau, sein Sohn und sein Vater bei einem Autounfall. Schickedanz selbst überlebte den Unfall schwer verletzt.  Zu dieser Zeit, bis zu Beginn der 1930er Jahre, war das wirtschaftliche Umfeld alles andere als günstig – insbesondere für den Versandhandel. Schickedanz tat in dieser Situation das, was er danach noch häufiger machen sollte: Er investierte antizyklisch.

Denn für Gustav Schickedanz steht außer Frage: Nicht trotz, sondern gerade wegen der großen Krise muss die Kundschaft umworben werden wie nie zuvor. Das geschieht unter anderem durch das Festhalten an bewährten Prinzipien wie der “Geld-zurück-Garantie”: ” Die Ware wird auch dann zurückgenommen und der volle Betrag zurückbezahlt, wenn Sie nicht der festen Überzeugung sind, dass Sie billiger eingekauft haben.

Der Erfolg gab im Recht:

Als die Konjunktur wieder Tritt zu fassen beginnt, hat das Fürther Versandhaus in ganz Deutschland einen hervorragenden Ruf – bei den Verbrauchern, aber auch bei seinen Lieferanten. So gesehen profitiert Gustav Schickedanz von der großen Wirtschaftskrise – weil er aus der Not eine Tugend macht und weil er zur rechten Zeit mit dem richtigen Angebot am Markt ist.

Auch in den folgenden Jahrzehnten behält Schickedanz seinen geschäftlichen Spürsinn, was nicht bedeutet, dass er unkalkulierbare Risiken eingegangen wäre. Jedoch, wenn nötig, dann war er bereit, hohe Investitionen durchzuführen und dabei neue Technologien einzusetzen. Beispielhaft dafür ist das Versandzentrum in Nürnberg, das im Jahr 1956 in Betrieb ging und zu dem Zeitpunkt das weltweit modernste seiner Art war. Mit der Ausführung beauftragt wurde der ehemalige General Georg Reinicke. Als Reinicke seinen Entwurf vorstellte, war Schickedanz noch nicht wirklich überzeugt und schickte den General auf eine “Studienreise” in die USA. Dort, so glaubte Schickedanz, sei man in Sachen Versandabwicklung weit voraus. Nach seiner Rückkehr konnte Reinicke Schickedanz beruhigen:

Was ich da sah …, das sind Dinge, über die wir schon längst hinweggekommen sind, das hat alles keinen Reiz mehr.

Die FAZ zeigte sich von dem Versandzentrum tief beeindruckt:

Wo immer es möglich war, haben Maschinen und technische Anlagen bisher vom Menschen erledigte Aufgaben übernommen. Das fängt schon beim Posteingang an: Eine Postöffnungsmaschine, die eigens für den Betrieb konstruiert wurde, öffnet 7.000 Briefe pro Stunde. Alles Transport-Vorgänge im Hause sind – wo immer dies nur denkbar war – voll technisiert. Die innerbetrieblichen Weisungen, Versandpapiere und ähnliches, werden über Bänder oder durch eine Flach-Rohrpost befördert. Die Ware läuft über sogenannte Kippkreisförderer .. aus dem Hauptlager zu den Verteilergängen. Die Förderer kippen die Ware automatisch .. an den vorgesehenen Verteilergängen ab.

Im nächsten Schritt wurde gegen Ende des Jahres 1957 bei Quelle die elektronische Datenverarbeitung eingeführt. Auch dies ein Meilenstein:

Die Standard Elektrik AG, welche die Anlage eigens für das Fürther Versandhaus entwickelt hat, bezeichnet sie als “eine der größten kommerziellen Elektronikanlagen der Welt zur direkten und fortlaufenden Auswertung von Informationen”.

Heute würde man so ein Vorgehen wohl als “Digitale Transformation” bezeichnen. Es wäre interessant zu sehen, wie Gustav Schickedanz sich zu Themen wie Blockchain, und Künstliche Intelligenz verhalten hätte.

Im Jahr 1966 nimmt ein neues Rechenzentrum seine Arbeit auf.

Nach Einschätzung des Herstellers Remington Rand wird das Unternehmen damit in einigen Jahren über die größte kommerzielle Datenverarbeitungsanlage in Europa verfügen.

So richtig rund scheint die Anlage jedoch nicht gelaufen zu sein; im Jahr 1970 wird sie durch eine leistungsfähigere Lösung von IBM ersetzt.

Bereits 1954 gründete Quelle die Noris-Kaufhilfe, um den Kunden die Anschaffung von Konsumgütern mit Ratenkrediten anzubieten. Dreißig Jahre später übernahm Quelle die Hamburger Verbraucherbank. Zur selben Zeit erfolgt der Einstieg in das Versicherungsgeschäft. Zusammen mit der Quelle-Bauspar AG bildeten die Noris Verbraucherbank AG, die Quelle Bank GmbH & Co. und die Quelle Versicherungen die Schickedanz-Finanzdienstleistungsgesellschaft. Im Jahr 1998 zählte die Quelle Bank AG bereits 700.000 Kunden. Die Quelle-Versicherungsgruppe war zu dem Zeitpunkt mit mehr als anderthalb Millionen Kunden der größte deutsche Direktversicherer.

Zweites Standbein der Schickedanz-Gruppe war die Industriesparte, unter denen die Vereinigte Papierwerke (Tempo, Camelia) eine Sonderstellung einnahmen. Vom Umsatz und der Beschäftigtenzahl her deutlich kleiner waren die diversen Brauereien. Trotz hoher Investitionen hat die Industriegruppe zu keinem Zeitpunkt kaum mehr als 10% am Gesamtumsatz der Schickedanz-Gruppe gestellt.

Wenig Erfolg war Quelle bei den Warenhäusern beschieden. Hier hatte der härteste Konkurrent Neckermann die Nase vorn. Ein eher unerwarteter Umsatzbringer war dagegen Foto Quelle, für einige Zeit einer der weltweit größten Spezialversender. Die Gründung war eine Reaktion auf die Weigerung der großen Fotokonzerne Kodak und Agfa, den Versandhandel zu beliefern. Dort fürchtete man eine Veränderung des Preisgefüges zu ihren Lasten sowie eine mangelnde fachliche Beratung, welche die Ganze Branche in Mitleidenschaft ziehen würde.

Mit dem Tod des Patriarchen im Jahr 1977 setzte der langsame Niedergang der Schickedanz-Gruppe ein. Bis zu seinem Tod führte Gustav Schickedanz die Geschäfte. Seine Nachfolge trat seine zweite Frau Grete Schickedanz an, die mit dem Unternehmen, wie überhaupt mit den Versandhandel, bestens vertraut war. Ihrem Verhandlungsgeschick war u.a. der Markteintritt in Asien zu verdanken. Über mehrere Jahrzehnte unterstützte sie ihren Mann mit großer Tatkraft beim Ausbau seines Imperiums. Als sich auch Grete Schickedanz in den Ruhestand verabschiedete, wurden die Vorstandschefs in immer kürzen Abständen abgelöst, darunter Klaus Zumwinkel. Aus dem Kreis der Schwiegersöhne, in die vor allem Gustav Schickedanz große Hoffnungen setzte, war keiner in der Lage oder willens, das Unternehmen zu führen. Weder Hans Dedi, der ewige Kronprinz und Ehemann der Tochter aus erster Ehe, noch die (Ex-)Ehemänner von Madeleine Schickedanz übernahmen das Ruder. Ab Mitte der 1990er Jahre bis zum eigentlichen Untergang des Nachfolgeunternehmens Arcandor verfolgte die Schickedanz-Gruppe einen Zick-Zack-Kurs. Zunächst wurden die Kaufhäuser fast vollständig verkauft, dann wandte man sich mit der Übernahme von Karstadt und der Gründung von KarstadtQuelle eben jenem Geschäft wieder zu. Zu dem Zeitpunkt waren die goldenen Zeiten des stationären Einzelhandels bereits vorbei. Mit der Umwandlung in Arcandor, unter der  Führung von Thomas Middelhoff und seiner Entourage, nahm das Schicksal seinen Lauf. Es folgte die bislang größte Unternehmensinsolvenz in der Geschichte der Bundesrepublik.

Gustav Schickedanz hat den Versandhandel nicht begründet. Die ersten Versandhändler erschienen bereits Mitte des 19. Jahrhunderts auf der Bildfläche. Allerdings erkannte Schickedanz wie kein anderer die Möglichkeiten, die sich in den 1920er und 1930er Jahren für die Versorgung des “Normalbürgers” mit Waren zu erschwinglichen Preisen ergaben. Ohne die nötige technische und volkswirtschaftliche Infrastruktur wären seien Bemühungen wohl vergebens gewesen:

Nicht zufällig geht der Aufbau des Versandhandels mit dem zügigen Aufbau von Bahn und Post sowie mit der Entwicklung der Postvorschusssendung beziehungsweise des Nachnahmeverfahrens einher. Und natürlich spielt das quantitativ und qualitativ verfeinerte Druckverfahren von Zeitungen, Zeitschriften und nicht zuletzt von Katalogen eine entscheidende Rolle bei der Pflege des Kontakts zwischen Händlern und Kunden.

Zum Niedergang der Quelle-Gruppe trug das Internet mit bei. Anders als der Konkurrent Otto aus Hamburg, gelang es Quelle nicht, das eigene Geschäftsmodell, wie man heute sagen würde, zu digitalisieren. Bei Otto hatte man diese Probleme, wie erwähnt, nicht:

Die Hamburger begreifen, dass der traditionelle Katalog und das Internet nur schwer miteinander vereinbar sind. Der Katalogkunde verlässt sich darauf, dass der Preis der Ware während der Laufzeit des Katalogs stabil bleiben wird. .. Der Internetkunden setzt auf den günstigen Tagespreis. Daraus zieht Otto die – in ihrer Zeit und für den überkommenden Versandhandel – revolutionäre Konsequenz, vom Internet her zu denken und das traditionelle Katalogformat diesem Medium anzupassen.

Würdigung:

Gustav Schickedanz hat, wie Gregor Schöllgen zurecht schreibt, wie kaum ein anderer die Wirtschaft im Nachkriegsdeutschland geprägt. Sein Hauptmedium war dabei der Quelle-Katalog, der eine Auflage von mehreren Millionen erreichte und das Konsumverhalten der Menschen stark beeinflusst hat.

Denn ohne den Quelle-Katalog lässt sich die deutsche Nachkriegsgeschichte nicht erzählen.

Gustav Schickedanz verstarb 1977. Den Niedergang seines Lebenswerkes musste er nicht mehr erleben. Müßig ist es, darüber zu spekulieren, ob ihm der Turnaround, die Hinwendung zum Internet gelungen wäre. Einem um zwei oder drei Generationen jüngeren Gustav Schickedanz, davon dürfen wir ausgehen, sicherlich. An seine Stelle sind heute die Gründer von Amazon oder Alibaba getreten, die der Otto-Group erheblich zusetzen. Im Grunde genommen haben Jeff Bezos und Jack Ma das Werk, die Philosophie von Schickedanz in die Sprache des Internets übersetzt. Was die Kundenorientierung und Weitsicht, vor allem auch auf technologischem Gebiet, betrifft, stand Schickedanz seinen Nachfolgern in nichts nach. Schon früh erkannte er die Bedeutung der Finanzdienstleistungen für sein Geschäft. Sein größtes Kapital waren die Adressen seiner Kunden und sein Katalog. Heute sind es Unternehmen wie Amazon und Alibaba, die über einen enormen Bestand an (Kunden-)Informationen verfügen. In Kombination mit den neuen technologischen Möglichkeiten (Software, Künstliche Intelligenz) sind sie in der Lage, ein breites Spektrum an Dienstleistungen anzubieten – dazu zählt auch das Bankgeschäft als natürliche Komponente. Anders jedoch als Quelle, Neckermann und Otto haben Amazon, Alibaba & Co. es geschafft, das Informationsmonopol der Banken aufzubrechen. Allerdings, auch für Amazon & Co. gilt, was auf Quelle & Co. zutrifft: Sie sind letztlich ein Produkt ihrer Zeit – nicht mehr und nicht weniger.

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