Die Affäre Borgward (Dokumentarfilm)

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“Bad Bank. Aufstieg und Fall der Deutschen Bank” von Dirk Laabs

Von Ralf Keuper

Seit Jahren kämpft die Deutsche Bank mit den (Spät-)folgen der Finanzkrise, ohne dabei groß voran zu kommen. Wenn es mal einen Erfolg zu vermelden gibt, dann dauert es für gewöhnlich nicht lange, dass neue Informationen auftauchen, die die Bank in Bedrängnis bringen. Wie konnte es soweit kommen? Wie war es möglich, dass eine der führenden Banken der Welt, die mit Abstand größte in Deutschland so tief fallen konnte?

Über mehrere Jahre hat Dirk Laabs für sein Buch Bad Bank. Aufstieg und Fall der Deutschen Bank recherchiert. In dieser Zeit hat Laabs zwei Dokumentationsfilme über die Deutsche Bank produziert. Was sich dem Leser auf den mehr als 500 Seiten präsentiert, trägt Züge eines Dramas, einer Tragödie. Anders als von der Bank und ihrem Chef Josef Ackermann medienwirksam verbreitet, zählt die Deutsche Bank nicht zu den Gewinnern der Finanzkrise, wie Dirk Laabs in einigen Interviews anmerkte.

Laabs zitiert den damaligen Bundesfinanzminister Peer Steinbrück:

Ich vermute, dass die nationalen Stützungsmaßnahmen für IKB und HRE, die US-Rettung der AIG, die Stützung des Einlagensicherungsfonds der deutschen privaten Banken durch die Angebote des Finanzmarktstabililsierungsgesetzes und die Gewährleistungen der EU-Staaten … der Deutschen Bank einen Abschreibungsbedarf von 25 bis 30 Milliarden Euro erspart haben.

Laabs hält dazu fest:

Die Erkenntnis, dass die Deutsche Bank durch staatliche Mittel, durch Geld, das die Steuerzahler aufbrachten, gerettet worden war – mehrfach in den USA, in Kanada, in Europa -, die drang in der Öffentlichkeit allerdings nicht durch.

Die Deutsche Bank stieg zu einem Zeitpunkt in das Geschäft mit den gebündelten Hypotheken ein, als deren Qualität deutlich nachzulassen begann. Bereits 2005 gab interne Warnhinweise, die auf die steigenden Risiken aufmerksam machten. Die Deutsche Bank verfolgte dabei, so Laabs, ein bestimmtes Ziel:

Die Deutsche Bank stieg trotz aller Warnungen immer tiefer in das Geschäft mit den Schrottimmobilien ein, denn der Plan war nicht, die Hypotheken zu behalten, sondern sie schnell weiterzuverkaufen.

Bereits seit den 1990er Jahren, eigentlich schon in den 1980er Jahren, waren die Banken auf der Suche nach einem neuen tragfähigen Geschäftsmodell.

Ein solches Modell war jedoch nicht in Sicht. So probierten die Banken ständig, vermeintlich innovative Ideen aus, legten alte Modelle neu auf, benannten sie um, stellten sie wieder ein und begannen von vorn. Fast jede große Investmentbank nahm daher in Kauf, dass ihre Händler Produkte verkauften, deren Halbwertszeit bereits abgelaufen war oder – schlimmer noch – von denen man wusste, dass der Kunde viel Geld mit ihnen verlieren konnte.

Nicht alle Banken jedoch folgten dem Herdentrieb, wie J.P. Morgan und Goldman Sachs.

Ein weiteres, großes operationelles Risiko war der Zustand der IT-Systeme, vor allem in London, wo das Herz des Investmentbanking der Deutschen Bank schlug. Dessen Chef war Anju Jain.

Man schaffte es nicht, das Management aktuell über Risiken zu informieren.  Viele Abläufe erfolgten noch per Hand, etwa der Eintrag in Exceltabellen. Die Computerleistung, die alle Derivatepositionen auf einen Schlag durchrechnen konnte, war in der Bank nicht vorhanden. Die veraltete Computertechnik hatte bereits zu Buchungsfehlern geführt und einen Verlust von 166 Millionen Euro verursacht.

Auch nach 2008 blieb der proklamierte Kulturwandel in der Deutschen Bank aus, wie der Libor– und Euribor-Skandal zeigten.

Die Deutsche Bank ist von der Gnade der Märkte abhängig. Sie ist, wie Laabs schreibt, eine leere Hülle. Von außen zwar noch immer die Deutsche Bank, von innen jedoch ausgehöhlt. Kein Vergleich mehr zu der Bank unter Georg von Siemens, Hermann Wallich, Abs, Ulrich, Klasen, Christians, Guth und Herrhausen.

Zum Schluss noch mal Laabs:

Zu viele Menschen um die Banker herum – Aufseher, Politiker, Kunden, Journalisten – haben die angeblich beispiellose Erfolgsgeschichte zu leichtfertig geglaubt. Diese Fehleinschätzungen führten zu einer der schwersten Finanzkrisen der letzten Jahrzehnte, deren Folgen noch lange nicht überwunden sind. Oft machen Menschen Fehler, nicht weil sie sie zu dumm waren, sondern weil sie menschlich gehandelt haben – kurzsichtig, unüberlegt, egoistisch. Auch das macht uns alle aus.

Crosspost von Bankstil

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Die ALDI-Brüder

 

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“Die große Abzocke. Die skandalösen Praktiken der Unternehmensberater” von Neil Glass

Von Ralf Keuper

Das Ansehen der Unternehmensberater ist nicht das höchste. Häufig eilt ihnen der Ruf voraus, reine Theoretiker ohne großen Praxisbezug zu sein. Das Sammeln und Auswerten von Daten ist ihre Hauptbeschäftigung. Was sich mit dem vorhandenen Instrumentarium nicht erfassen und messen lässt, existiert nicht. Fast immer laufen die Empfehlungen der Berater darauf hinaus, Maßnahmen zur Kostensenkung einzuleiten und sich auf das Kerngeschäft zu konzentrieren – und das alles mittlerweile irgendwie digital. Wie Unternehmen mit derlei Standard-08/15-Ratschlägen “innovativer” werden sollen, ist ein offenes Geheimnis. Dennoch: Der Bedarf auf Kundenseite, ist, trotz durchaus überschaubarer Erfolgsbilanz, nach wie vor groß.

Berater werden, das sollte nicht vergessen werden, einfach auch deshalb angeheuert, da die Unternehmensleitung sich damit gegenüber den Anteilseignern und Aufsichtsräten absichern will – und, was auch nicht selten ist, auf diese Weise einen möglichst unverstellten Blick auf das tatsächliche Geschehen im Unternehmen erhalten will. Häufig sind die verschiedenen Unternehmensteile und -abteilungen ohne Berater nicht in der Lage oder willens, miteinander zu reden. Falls dann doch mal ein Projekt vor die Wand fährt, ist es ebenfalls von Vorteil, wenn man dafür externe Berater und nicht die eigenen Mitarbeiter verantwortlich machen kann. Kurzum: Berater erfüllen nicht selten die Funktion eines Sündenbocks.

Wie dem auch sei. Die Kritik an der Zunft der Unternehmensberater reisst nicht ab. Neill Glass, ein Insider, d.h. selber als Berater tätig, rechnet in Die große Abzocke. Die skandlösen Praktiken der Unternehmensberater mit den Praktiken seiner Kollegen ab. Diese seien ihr Geld nur in den seltensten Fällen wert und mit der Zeit so sehr mit dem Auftraggeber-Unternehmen verbunden, dass sie Bestandteil des Problems werden:

Ein führender Wirtschaftslenker hat einmal gesagt, man könne die Qualität der Unternehmensleitung stets daran erkennen, wie viele Berater von ihr im Unternehmen eingesetzt würden. Seine erste Amtshandlung nach einer Firmenübernahme bestehe grundsätzlich darin, alle Berater zu feuern – und die Manager, die sie angeheuert hätten gleich mit.

Die Ausgangsfrage:

Warum aber zahlen die Klienten bereitwillig jede Woche astronomische Beträge für Management- oder IT-Beratung? Über welche außergewöhnliche Qualitäten oder Talente verfügen Berater, dass ihre Unternehmen ihren Klienten eine halbe Million Euro oder gar mehr im Jahr wert ist? Worin liegt ihre Kompetenz beziehungsweise ihre Genialität? Wie kommt es, dass offensichtlich viele der großen multinationalen Konzerne wie Xerox, Shell, die Deutsche Bank, General Motors, VW, Unilever, British Telecom, ABN Amro, France Telekom oder die Deutsche Post und ebenso große Krankenhäuser oder wichtige Behörden in allen möglichen Ländern die von ihnen benötigten Kompetenzen nicht bei ihren vielen Hunderttausend Mitarbeitern finden? Dabei sind diese häufig besser qualifiziert als die eingesetzten Berater und verdienen im Jahr lange nicht so viel, wie die Berater für wenige Wochen berechnen.

Zweifel an der Performance der Berater wurden in Beratungshäusern selbst immer wieder mal geäußert:

Ein vertraulicher interner Bericht kam 1971 zu dem Schluss, “dass McKinsey zu bereitwillig Routineaufträge uninteressanter Kunden angenommen hatte, dass die Arbeitsqualität uneinheitlich war und dass die Berater zwar erstklassige genrealistische Problemlöser waren, jedoch häufig die fundierten Branchenkenntnisse oder das substanzielle Fachwissen vermissen ließen, die von den Kunden von McKinsey verlangt wurden”.

Ein besonders attraktiver Markt ist die IT-Beratung. Dort können die Kunden relativ schnell davon überzeugt werden, sofern sie es nicht schon vorher waren, durch die Einführung neuer IT-Systeme das Unternehmen von Grund auf zu erneuern, agiler zu machen:

Wenn eine Beratungsfirma Millionen für die Einführung neuer Organisationsstrukturen, neuer IT-Systeme oder Trainingsprogramme kassiert, ohne die Schwächen im Top-Management zu beseitigen, können diese Maßnahmen nur begrenzten Wert haben. Doch kaum ein Managementberater wird seinen Umsatz aufs Spiel setzen, indem er den Topmanagern des Kunden mitteilt, dass sie ihr Management drastisch verändern müssen. Die meisten Berater nehmen einfach das Geld und machen, was der Kunde will. Dabei wissen sie ganz genau, dass ihre Arbeit für die Beratungsfirma höchst lukrativ ist, den Kunden aber wenig echte Vorteile bringt.

Selbst wenn große IT-Projekte die Erwartungen nicht erfüllen, sie enttäuschen, sorgt der Faktor Zeit dafür, dass selbst minimale Erfolge –  sowohl von den Beratern wie auch von den Kunden –  in einen großen Erfolg umgedeutet werden:

Größere Technologieprojekte werden gewöhnlich mit einem lauten Tusch eingeläutet. Die Berater versprechen alle möglichen enormen finanziellen und operativen Vorteile, die sich einstellen würden, sobald das großartige System in Betrieb wäre. Doch Monate oder sogar Jahre später, wenn das Projekt dann vor die Wand fährt und Geld und Arbeitszeit förmlich in einem riesigen schwarzen Loch verschwinden, sind die Vorteile den Kunden gleichgültig geworden. Ihre Erwartungen sinken auf ein Minimum. Sie sind erleichtert, wenn ihr System endlich in den Grundzügen funktioniert und das Programm, das einst so ehrgeizige Ziele erreichen sollte, keine Probleme und Störungen mehr verursacht. Kommt es in einer Behörde zu einem Fiasko mit einem Computersystem, so werden die Beteiligten das Ausmaß der Katastrophe verleugnen, in der Regel befördert und offiziell mit Ehrungen überhäuft.

Beratungsfirmen, die ihr Geld wert sind, sollten dem folgenden Anforderungsprofil entsprechen bzw. folgende Eigenschaften haben:

Eine Beratungsfirma, die wirklich etwas taugt, würde ihren Kunden helfen, ihre wichtigsten organisatorischen Probleme zu lösen, und wäre dann überflüssig. Je länger eine Beratungsfirma einen Kunden betreut, desto mehr ihrer Leute “bürgern sich ein”, indem sie Denk-und Arbeitsweise ihres Kunden übernehmen. Und je ähnlicher der Berater dem Kunden wird, desto weniger wird es ihm gelingen, neue, frische Ideen und Impulse zu geben. Je länger eine Beratungsfirma bleibt, desto abhängiger werden die Manager des Kunden von den Beratern und desto eher überlassen sie ihnen schwierige Entscheidungen – eben den Beratern, die oft nur ein begrenztes Repertoire an Lösungen zu bieten haben.

Wie bereits eingangs erwähnt, erfüllen die Unternehmensberater einen Zweck, der über betriebswirtschaftliche Fragen hinaus führt. Sie übernehmen in einem nicht zu unterschätzendem Umfang eine Feigenblatt- und Prellbockfunktion, weshalb die Honorare in Beraterkreisen häufig auch als Schmerzensgeld bezeichnet werden. Da die Berater außertariflich bezahlt werden, können sie fast rund um die Uhr eingesetzt werden, wozu die meisten Beschäftigten der Kunden wohl nicht bereit wären. Das ändert allerdings  kaum etwas daran, dass viele Beratungsunternehmen das Problem sind, zu dessen Lösung sie angeheuert wurden. Doch auch hier gilt: Niemand zwingt eine Unternehmensleitung, teure Beratungsleistungen nachzufragen – mit Ausnahme der Fälle, wo der Aufsichtsrat oder der Eigner das explizit fordern, oder aber, der Unternehmenschef war vorher selbst für eine Unternehmensberatung tätig.

Immer seltener kommt anscheinend der Fall vor, dass Unternehmen für einen begrenzten Zeitraum dann Unternehmensberater ins Haus holen, wenn es um echte, grundsätzliche Probleme geht, zu deren Lösung man einen anderen Blick benötigt. Der Alt-Meister der deutschen Unternehmensberater, Gerhard Kienbaum, konnte diese Erfahrungen in seiner täglichen Arbeit noch machen:

Es gibt irgendein Problem, einen Engpass, eine verfahrende Situation, aus der eine Firma oder eine Institution heraus möchte. Weil sie es aus eigener Kraft nicht vermag, holt sie sich Unternehmensberater ins Haus. Die analysieren und betrachten das Thema ganz abstrakt und nüchtern, sie sind frei von emotionalen oder sentimentalen Bindungen an den Gegenstand. Nachdem sie das nackte Gerippe des Problems auf dem Tisch haben, denken sie darüber nach, welche Knochen ausgetauscht oder repariert werden sollten oder wie weiter verfahren werden könnte. Alles andere beschäftigt sie bei der Lösungssuche nicht. Ob “man das schon immer so gemacht” oder ab sich “das alles bewährt” habe, interessiert nicht.

Die Vorschläge werden dann oft mit der Bemerkung quittiert, wir würden die Materie zu wenig kennen, hätten keine Ahnung von den komplizierten Innereien und dergleichen, kurz: Wir seien inkompetent.

Und warum kommen dann die vermeintlich kompetenten Insider nicht weiter? (in: Am Anfang war der Rat).

So “einfach” ist es heute wohl nicht mehr.

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Exploration and Exploitation in Organizational Learning (James G. March)

Quelle / Link: Exploration and Exploitation in Organziational Lerning (James G. March)

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Welterfolg mit Eierlikör: Die Verpoortens Doku (2018)

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Deutsche Wirtschaft trifft auf Plattformökonomie

Von Ralf Keuper

Es scheint so, als sei die deutsche Wirtschaft von der Plattformökonomie auf dem falschen Fuss erwischt worden. Bis heute haben die hiesigen Unternehmen den US-amerikanischen und asiatischen Technologiekonzernen wie Apple, Amazon, Samsung, Google oder Alibaba,  nichts Gleichwertiges entgegen zu setzen. Die Gefahr besteht, dass nach der Medienindustrie und den Banken auch Handel und Industrie in den Sog der großen digitalen Plattform geraten.

In Amazon erfindet den Firmeneinkauf neu und bedroht so kleinere Anbieter räumen die Autoren der deutschen Wirtschaft im B2B-Geschäft dennoch gute Chancen ein. Auf der Strecke würden Unternehmen bleiben, deren Marktstellung zu schwach ist, um an Plattformen wie Amazon Business vorbei zu kommen. Problematisch daran sei, dass den Zulieferern der direkte Kontakt zum Kunden verloren ginge. Trotzdem gebe es hierzulande einige Beispiele, die durchaus als Beleg dafür genommen werden können, dass die deutsche Wirtschaft in der Plattformökonomie nicht nur Zaungast ist, wie Crowdfox, Mapudo und Contorion. Der Wettbewerbs- und Größenvorteil von Amazon lasse sich nicht so ohne weiteres auf Branchen mit ihren jeweiligen Besonderheiten übertragen. So befinde sich der Schraubengroßhändler Würth nach wie vor in einer komfortablen Position, die auch von Amazon so schnell nicht gefährdet werden könne.

In Plattform-Wirtschaft made in Germany: Welche Firmen Amazon schlagen können – und wie argumentieren die Autoren ähnlich wie die Autoren des erstgenannten Beitrags.

Nun ja. Den Erfolgen stehen einige Beispiele gegenüber, die darauf schließen lassen, dass es mit der Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Wirtschaft in der Plattformökonomie doch nicht so weit her ist, wie das Handelsblatt und Focus suggerieren. Fairerweise muss man hinzufügen, dass die Beispiele des Handelsblatt sich B2B beschränken, wo die Erfolgsaussichten momentan noch vergleichsweise gut sind. Im B2C-Sektor ist die Ausgangslage nicht so günstig, wie der Fall von Zalando (Vgl. dazu: Der Aufstieg und Fall von Zalando: Der Berliner Online-Mode-Versender stürzt nach totalem Crash auf IPO-Niveau von 2014) zeigt. Gleiches gilt für Scout24, das vom Focus als Beispiel einer erfolgreichen Plattform genannt wird. Wie in Scout24 prüft Verkauf an Finanzinvestoren zu erfahren ist, erwägt das Unternehmen den Verkauf an Finanzinvestoren. Scout24 wurde vor drei Jahren von einem Finanzinvestor an die Börse gebracht. Seitdem befinden sich die Aktien zu 100% im Streubesitz. Nach einem erfolgreichen Gegenmodell zu Amazon & Co. klingt das jetzt nicht unbedingt.

Sicher – im Bereich B2B, der eigentlichen Domäne der deutschen Wirtschaft, ist die Schlacht noch nicht entschieden. Allerdings dehnen Amazon und Alibaba ihren Aktionsradius auch hier systematisch aus. Insofern wäre es fahrlässig zu glauben, das eigene Branchen- und Domänenwissen schütze vor dem Zugriff der Technologiekonzerne. Diese gehen für gewöhnlich stufenweise vor, wobei die höchste Abstraktionsebene die der Daten und Informationen ist. Von dort geht man systematisch herunter und nimmt dabei eine Branche nach der anderen ins Visier. Das B2B-Geschäft erscheint dabei naturgemäß erst relativ spät auf dem Radar. Es ist kaum vorstellbar, dass man bei Amazon überlegt, wie man denn Würth im Handel mit Schrauben verdrängen kann. Das würde zu einer Verzerrung führen, d.h. man würde sich zu sehr auf die Besonderheiten einer Branche oder gar eines Unternehmens einstellen. Das ist ja gerade das Erfolgsrezept von Amazon, dass es sich darauf gar nicht einlässt, sondern von einer anderen Seite, quasi von oben, an das Thema, die Branche heran geht, nachdem man die vor- und z.T. auch nachgelagerten Bereiche bereits annektiert hat. Der Maßstab ist schlicht ein anderer. Den digitalen Plattform kommt zugute, dass sie sowohl Skalen- wie auch Synergieeffekte realisieren können. Das Mittel dazu ist die Beherrschung der Software und der Datenaufbereitung über verschiedene Kommunikationskanäle und Branchen hinweg. Auf diese Weise verfügen Amazon & Co. über ein größeres, aussagekräftigeres Bild als ihre potenziellen Mitbewerber. Zwar stimmt es, dass sie in bestimmten Branchen nur selten an das tiefe Wissen der etablierten Unternehmen herankommen, nur kann dieses Wissen heutzutage relativ schnell mittels Künstlicher Intelligenz in Algorithmen übertragen werden. Was man dann selbst nicht kann oder auch nicht machen will, überlässt man Zulieferern, die sich in völliger Abhängigkeit von der jeweiligen Plattform befinden.

Eine Besserung ist erst in Sicht, wenn es den deutschen und europäischen Unternehmen gelingt, ein Mindestmaß an digitaler Souveränität zu erreichen. Ein Unternehmen, eine Branche alleine, wird es nicht schaffen. Ziel muss sein, den direkten Kontakt zum Kunden zu behalten. Was anderenfalls passiert, kann man am Beispiel der Medienindustrie und der Banken beobachten. Wir benötigen Infrastrukturen und offene Standards, die uns unabhängiger von den Systemen anderer machen, wie mit Open Source und Blockchain. Von größter Bedeutung ist die Frage, wie die Unternehmen ihre Daten und die digitalen Identitäten aus der Einflusssphäre von Amazon & Co. halten. Wenn diese Informationen, wie schon im B2C-Sektor geschehen, ebenfalls unter Kontrolle von Amazon & Co. fallen, dann sieht es auch im B2B-Bereich schlecht aus.

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New Work Agilität Holacracy – Analyse der neuen Managementkonzepte aus organisationswissenschaftlicher Perspektive

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“Sturm gegen den Stillstand” von James Dyson

Von Ralf Keuper

Auf seinem Weg zu einem der erfolgreichsten britischen Unternehmer der letzten Jahrzehnte musste James Dyson etliche Rückschläge hinnehmen. Dennoch hielt er unbeirrt an seiner Idee des Dual Cyclone, des beutellösen Staubsaugers fest. Dyson führt seinen Erfolg vor allem auf seine Zeit am Royal College of Art und die intensive Beschäftigung mit den Gedanken und Werken von Buckminster Fuller und Marc Brunel zurück. Ein weiteres Vorbild war Thomas Edison.

Eine Erfindung, die sowohl das Interesse der Industrie wecken als auch die Herzen der Konsumenten erwärmen soll, muss visuell zur jeweiligen Branche passen. Bei Brunel bringt die pure Ingenieurskunst das Design auf unvergleichliche Weise zur Geltung. Oberflächliche Effekthascherei wie Philippe Starck können davon nicht einmal träumen.

Mein eigener Erfolg geht darauf zurück, dass ich Objekte des täglichen Gebrauchs unter die Lupe genommen habe. Allgemein wurde angenommen, dass diese nicht verbessert werden können. Durch Querdenken – den Ansatz Edisons – kann man aber auf empirischem Wege zu Fortschritten kommen. Jeder kann innerhalb von sechs Monaten zum Experten für jeden denkbaren Bereich werden. Ob es nun um die Hydrodynamik von Booten oder die Zyklontechnologie von Staubsaugern geht. Ist die Idee erst einmal da, hat man viel Zeit, die Technologie auszutüfteln. Mein erster Staubsauger mit Wirbelsturmtechnologie bestand aus Cornflakes-Schachteln, die mit Klebeband zusammengehalten wurden. Das war lange bevor ich genau begriffen hatte, wie er funktionierte. Vom ersten “Ich hab’s” war es dann ein langer Weg bis zum Dual Cyclones. Was so viel heisst wie doppelter Wirbelsturm.

Dyson räumt auch mit dem Glauben auf, dass in der Welt der Technik ein ingenieurwissenschaftliches Studium für den Erfolg unabdingbar sei:

Völlig vergessen kann jeder die Vorstellung, man müsse Ingenieur mit Hochschulabschluss sein, um in der Welt der Technik etwas zu bewegen. In der Schule lag mein Schwerpunkt auf künstlerischen Fächern. In das Royal College of Art schlüpfte ich sozusagen durch die Hintertür. Dort werkelte ich eine Weile mit Holz herum und beschäftigte mich später mit Plastik. Zu einer Zeit, als dies unter Künstlern noch als barbarisch verschrien war. Schließlich driftete ich irgendwie ins Produktdesign.

Ich war überzeugt davon, dass die Ingenieurskunst nicht mehr ist als die Fähigkeit, logisch zu denken. Ich wollte die Produkte, die ich entworfen habe, nicht nur visuell, sondern auch technologisch entwicklen. Das war es, was ich unbedingt wollte.

Als Dyson mit seinem Patent in der Hand auf der Suche nach Kapitalgebern war, stieß er bei britischen Investoren auf Ablehnung und Desinteresse. Insgesamt eine fatale Entwicklung, so Dyson:

Die britische Industrie vernachlässigt sich selbst und ruiniert sich langfristig. Unsere Einstellung zu Neuentwicklungen und Designern ist von krankhaft kurzfristigem Denken geprägt. Alle schauen nur nach dem schnellen Geld. Das gilt mit Sicherheit auch für andere Länder. Darum geht es bei Technik und Design nicht. Sie sind Mittel, um ein Unternehmen langfristig zu erneuern. Und – weiter gedacht – auch ein Land. Wenn die Börsenhaie und die Banken – diese Monster, die Thatchers Revolution zu Göttern gemacht hat – sofortigen Gewinn verlangen, wird nur unsere Werbung besser. Die Produkte nicht.

Mit seinem neuesten Projekt will Dyson den Markt für Elektroautos aufmischen (Vgl. dazu: Dyson baut Fabrik für Elektroautos).

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Die Plattentektonik der B2B-Plattformökonomie mit Dr. Holger Schmidt auf warenausgang.com

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