Anzeichen für blinden Glauben an die eigenen herausragenden Produkte, während sich der Markt in eine völlig andere Richtung bewegt

  • Konkurrenten bieten neue Produkte an, die nach Auffassung aller Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen zum Scheitern verurteilt sind, obwohl die Kunden sie in immer größerer Anzahl kaufen.
  • Sie haben sich eine lange Liste von Adjektiven ausgedacht, um die Zielgruppen zu beschreiben, die Produkte ihrer Konkurrenten kaufen: “Irrational” und “geistig minderbemittelt” sind noch die harmlosesten davon.
  • Die Führungskräfte Ihres Unternehmens sprechen davon, was die Kunden sich wünschen “sollten” und warum sie solche Wünsche hegen “sollten” – und geraten aus der Fassung bzw. in Rage, wenn sich die Kunden nicht wie erwartet verhalten.
  • Das Unternehmen führt kaum oder überhaupt keine Forschung zu grundlegenden Produktkonzepten durch, weil
    • Testergebnisse, die nicht der unternehmensinternen Ansicht entsprechen, zu unbequem wären, um ernsthaft in Betracht gezogen zu werden;
    • die einzige Frage, die intern jemals grundlegenden Produktkonzepten gestellt wird, lautet: “Warum sollten wir Geld mit Tests verpulvern, wenn wir die Wahrheit ohnehin schon kennen?
  • Marktforschungsunternehmen bewerten Ihre Produktpolitik positiv, da sie sich fast ausschließlich auf ausgewählte Produktmerkmale konzentrieren, die nach einhelliger interner Meinung für die Kunden am wichtigsten sind – auch wenn alle Anzeichen am Markt dagegen sprechen. Die Marktforschungsabteilung Ihres Unternehmens fügt sich diesen Wünschen; schließlich besteht ihre Aufgabe darin, Forschungsergebnisse zu produzieren, die ihre internen Kunden in ein gutes Licht rücken – was dazu führt, dass diese weiterhin in ihrer kollektiven Illusion leben.
  • Niemand kann befriedigend auf der Basis von Praxisdaten erklären, wie wichtig die einzelnen Bestandteile der angebotenen Produkte jeweils für den Kunden sind. Daher gelten alle Nutzungsmerkmale als gleichermaßen wichtig, oder die Vorlieben des Firmenchefs dienen als Ersatzmaßstab für die Präferenzen der Kunden
  • Anomalien am Markt werden grundsätzlich ignoriert. Wer es wagt, nach den Gründen dieser Abweichungen zu fragen, gilt bestenfalls als Nichtsnutz uns schlimmstenfalls als Störenfried.
  • Die Menschen, die pausenlos von “Kundennähe” sprechen, sind selbstverständlich davon überzeugt, dass sie dieses Ziel bereits erreicht haben.

Quelle: Die Strategiefalle. Wege aus dem Teufelskreis der Management-Fehlentscheidungen, Autorin: Eileen. C. Shapiro

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“Alles hinterfragen”: Wie Verena Bahlsen das Keks-Business umkrempelt

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Die fundamentalen Defizite des “Blitzscaling” nach Art des Silicon Valley

Von Ralf Keuper

Den Erfolgen der Startups und Internetunternehmen aus dem Silicon Valley wird im Ausland häufig große Bewunderung entgegen gebracht. Respekt flößt vor allem die Fähigkeit vieler Startups ein, ihre Services in kurzer Zeit fast über den gesamten Globus zur Verfügung zu stellen und Millionen von Nutzern an sich zu binden. Reid Hoffman, u.a. Gründer von LinkedIn und Mitglied der sog. “Paypal”-Mafia,  bezeichnet diese Form der Markteroberung  als “Blitzscaling“.

Blitzscaling is a specific set of practices for igniting and managing dizzying growth; an accelerated path to the stage in a startup’s life-cycle where the most value is created. It prioritizes speed over efficiency in an environment of uncertainty, and allows a company to go from “startup” to “scaleup” at a furious pace that captures the market.

Blitzscaling hat im wahrsten Sinne des Wortes seinen Preis: Schon beim Start sind hohe Investitionen nötig, die mehrere hundert Millionen Dollar betragen können. Ob das Geschäftsmodell überhaupt tragfähig ist, bleibt für Jahre ungewiss. Bis dahin aber haben die Newcomer wie Uber oder AirBnb Fakten in Form eines Quasi-Monopols geschaffen, die es anderen Unternehmen sehr schwer machen, noch einen Teil vom Kuchen abzubekommen.

Nicht alle halten “Blitzscaling” für ein Erfolgsmodell, dem es nachzueifern gilt, wie u.a. Tim O’Reilly, der seine Kritik in dem Beitrag The fundamental problem with Silicon Valley’s favorite growth strategy formuliert hat.

Schon allein die Wortwahl weckt ungute Erinnerungen an die Vergangenheit:

Blitzscaling promises to teach techniques that are “the lightning fast path to building massively valuable companies.” Hoffman and Yeh argue that in today’s world, it’s essential to “achieve massive scale at incredible speed” in order to seize the ground before competitors do. By their definition, blitzscaling (derived from the blitzkrieg or “lightning war” strategy of Nazi general Heinz Guderian) “prioritizes speed over efficiency,” and risks “potentially disastrous defeat in order to maximize speed and surprise.”

O’Reilly begründet seine Skepsis am Beispiel des Werdegangs seines eigenen Unternehmens. Im Jahr 1993 lancierte O’Reilly Media GNN, die erste Seite im Internet mit der Möglichkeit, Werbung zu unterstützten. Damit war O’Reilly seiner Zeit voraus – zu weit:

We were so early that we had to persuade the world that advertising was the natural business model for this new medium. We plowed every penny we were making from our business writing and publishing computer-programming manuals into GNN—our own version of throwing hundred dollar bills off the rooftop. And for two years, from 1993 until we sold GNN to AOL in mid-1995, we were the place where people went to go to find new websites.

Schon bald begannen die Marktbedingungen sich zu verändern:

As the commercial web took off, however, it became clear that we couldn’t play by the same rules as we had in the publishing market, where a deep understanding of what customers were looking for, superior products, innovative marketing, and fair prices gave us all the competitive advantages we needed. Here, the market was exploding, and unless we could grow as fast or faster than the market, we’d soon be left behind. And we could see that the only way to do that would be to take in massive amounts of capital, with the price of chasing the new opportunity being the loss of control over the company.

Dieses Muster wiederholte sich mit dem ersten kommerziellen Windows – Web Browser von O’Reilly, Website.

In the case of both GNN and Website, you can see the blitzscaling imperative: a new market is accelerating, and there is a clear choice between keeping up and being left behind. In those two examples, I made a conscious choice against blitzscaling because I had a different vision for my company. But far too many entrepreneurs don’t understand the choice, and are simply overtaken by better-funded competitors who seize the opportunity more boldly. And in too many markets, in the absence of antitrust enforcement, there is always the risk that no matter how much money you raise and how fast you go, the entrenched giants will be able to leverage their existing business to take over the new market you’ve created. That’s what Microsoft did to Netscape, and what Facebook did to Snap.

O’Reilly hätte sich auf ein Spiel einlassen müssen, das er kaum hätte gewinnen können:

Had we followed Hoffman and Yeh’s advice, we would have taken on a contest we were very unlikely to win, no matter how much money we raised or how fast we moved. And even though we abandoned these two opportunities when the blitzscalers arrived, O’Reilly Media has had enormous financial success, becoming a leader in each of our chosen markets.

Die Beispiele, die als als Beleg für den durchschlagenden Erfolg von “Blitzscaling” genannt werden, wie Google, Facebook, Microsoft und Amazon, lässt O’Reilly nicht gelten:

Each of these companies achieved profitability (or in Amazon’s case, positive cash flow) long before its IPO, and growth wasn’t driven by a blitzkrieg of spending to acquire customers below cost, but by breakthrough products and services, and by strategic business model innovations that were rooted in a future that the competition didn’t yet understand. These companies didn’t blitzscale; they scaled sustainably.

In gewisser Hinsicht ist O’Reilly Media das Gegenmodell zum Silicon Valley, wie Greg Satell in The DotCom Bust Could Have Killed O’Reilly Media, But It Learned To Reinvent Its Business Model And Built A New Future schreibt. Momentan vollziehe das Unternehmen den Wandel von einem Verlag zum Geschäft mit Wissen:

“We don’t see ourselves as a book publisher,” Baldwin says. “The book is just a container. What we’re focused on now is packaging the knowledge and know-how of thought leading talent to help our customers make an impact on the world.” That creates more value for O’Reilly’s customers and also provides additional revenue for itself and its authors.

“So, for example, we might contract an author to write a book, but that relationship goes far beyond the publishing date,” Baldwin explains. “They speak and do trainings at our conferences. They do events on our learning platform. They design online training curriculums. Anything that helps us spread knowledge so that it can be used productively.” ..

“There are a number of technologies that are nascent today, from genomics to nanotechnology to new computing architectures like quantum. We see our job as spreading that knowledge, making it actionable and helping people navigate what’s happening.”

Jedenfalls zeigt die Diskussion, dass es für den langfristigen Erfolg eines Geschäftsmodell mehr braucht als Effizienz, Schnelligkeit und Kapital – sofern man Herr im eigenen Haus sein und bleiben möchte.

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Joseph Schumpeter – Die schöpferische Zerstörung des Kapitalismus

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China-Insider Frank Sieren: Die neue Supermacht China

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“Crypto Assets sind eine gute Beimischung für jedes Portfolio” – Interview mit Marco Bodewein (Bitcoin Group SE)

Die Bitcoin Group SE betreibt über ihre Tochter, die Bitcoin Deutschland AG, den bekanntesten Cryptomarktplatz in Deutschland Bitcoin.de. Mit der Übernahme der Tremmel Wertpapierhandelsbank vor wenigen Monaten hat die Bitcoin Group ein Zeichen gesetzt. Im Gespräch erläutert Marco Bodewein, Geschäftsführender Direktor der Bitcoin Group, welche Ziele die Bitcoin Group mit der Übernahme verfolgt, welches zusätzliche Geschäftspotenzial Kryptowährungen bieten und die Rolle, die die Banken dabei spielen können.

  • Herr Bodewein, was genau macht die Bitcoin Group, was ist Ihre Rolle dort und welche Erfahrungen bringen Sie mit?

Die Bitcoin Group ist eine börsennotierte Beteiligungsgesellschaft, mit Beteiligungen in den Bereichen Crypto, dem Marktplatz bitcoin.de, und im Bereich Finanzbeteiligungen. Ich selbst bin im Juni 2018 hinzugekommen und konzentriere mich im Schwerpunkt auf die Themen Strategie und Finanzdienstleistungen. Zuvor war ich Vorstand einer mittelständischen Wertpapierhandelsbank. Ich komme also klassisch aus dem Investmentbanking.

  • Vor einigen Monaten übernahm die Bitcoin Group die Tremmel Wertpapierhandelsbank (jetzt futurum Bank) – was hat die Bitcoin Group dazu veranlasst?

Einer der Gründe war die Sicherung unseres originären Geschäfts, bitcoin.de. Hierfür benötigen wir ein Haftungsdach, welches wir aktuell durch unseren Partner, die Fidor Bank gestellt bekommen. Auch wenn wir an der erfolgreichen Partnerschaft mit der Fidor Bank langfristig festhalten möchten, versprechen wir uns mit dem Aufbau eines eigenen Finazdienstleisters Synergien für die Zukunft.

  • Welche Produkte wollen Sie über die futurum bank demnächst anbieten und welche Zielgruppen wollen sie ansprechen?

Grundsätzlich bietet die futurum bank GmbH das klassische Equity und Fixed Income Geschäft sowie Capital Market Advisory an. Zukünftig will ich nicht ausschließen, auch Crypto related Products als Eigenemissionen und andere Produkte mit Krypto-Bezug anzubieten.

  • Derzeit ist viel von der sog. Tokenization zu lesen – wie steht die Bitcoin Group dazu? 

Bitcoin.de ist ein reiner Marktplatz für Cryptowährungen. Wir beteiligen uns nicht an ICOs, bzw. Tokenofferings.

  • Bislang halten sich die meisten Banken beim Thema Cryptowährungen zurück – passen Cryptowährungen und digitale Vermögenswerte überhaupt zum Geschäftsmodell der Banken?

Zum gegenwärtigen Zeitpunkt konzentrieren sich die klassischen Banken ausschließlich auf den regulierten Bereich. Kryptowährungen fallen hier noch nicht darunter. Das wird sich aber sicherlich ändern, sollten die Crypto Assets den Weg ins Kreditwesengesetz „KWG“ finden.

  • Welche Vorteile hat die Bitcoin Group gegenüber den Banken bzw. wo bietet sich eine Kooperation zwischen der Bitcoin Group und den Banken an?  

Die Bitcoin Group ist über ihre Beteiligung der Marktführer in Deutschland, wenn es um das Thema Handel von Crypto Assets in Deutschland geht, ebenso in der Verwaltung von Crypto Assets. Dadurch bieten sich zukünftig sicherlich diverse Anknüpfungspunkte.

  • Sind Kryptowährungen nicht zu volatil, um sie als Anlageform in Betracht zu ziehen?

Diese Einschätzung teile ich nicht. Der Aktienmarkt ist in den letzten Jahren auch recht volatil gewesen. Wir haben zwar in den letzten 18 Monaten einen großen Ausschlag in den Crypto Währungen gesehen, im Langfristtrend geht es dennoch nach oben. Somit sind Crypto Assets sicherlich eine gute Beimischung für jedes Portfolio.

  • Schon jetzt repräsentiert der Handel mit digitalen Gütern einen Großteil der Wirtschaftsleistung der modernen Volkswirtschaften – was bedeutet das für die Zukunft der Bitcoin Group im Besonderen und für das Banking im Allgemeinen?

Als Beteiligungsgesellschaft sind wir natürlich immer auf der Suche nach einem guten Investment, so dass wir auch zukünftig die Augen aufhalten. Im Banking wird es sicherlich auf Grund der Blockchain Technologie noch die eine, oder andere spannende Entwicklung geben. Hier kann man beispielhaft die Verbriefung von Assets aller Art über die Blockchain anführen, ebenso die vertragliche Gestaltung von Schuldverhältnissen über Smart Contracts. Ich denke, dass nach wie vor spannende Zeiten auf uns zu kommen.

  • Herr Bodewein, besten Dank für das Gespräch

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Neue digitale Geschäftsmodelle in Industrieunternehmen

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“Bad Bank – Aufstieg und Fall der Deutschen Bank” – Interview mit dem Autor und Dokumentarfilmer Dirk Laabs

Dirk Laabs

Über die Deutsche Bank ist in den letzten Jahren viel geschrieben und berichtet worden. Kaum ein anderer hat sich jedoch so intensiv mit der Materie beschäftigt wie Dirk Laabs(Foto). Für seine Bücher, wie der Der deutsche Goldrausch. Die wahre Geschichte der Treuhand, wurde Laabs mehrfach ausgezeichnet, ebenso wie für seine Dokumentarfilme Der Fall Deutsche Bank und Inside Deutsche Bank. Die Ergebnisse seiner jahrelangen Recherchen hat Laabs in seinem jüngsten Buch Bad Bank. Aufstieg und Fall der Deutschen Bank veröffentlicht. Das Bild, das er darin von der Deutschen Bank zeichnet, wirkt über weite Strecken niederschmetternd. Im Interview erläutert Laabs, wie die Deutsche Bank mit Erfolg die Version von der unbeschadet durch die Krise gekommenen Bank verbreitet hat, welche Rolle die Medien und die Politik dabei gespielt haben, wie der aktuell proklamierte Kulturwandel zu bewerten ist und welche Zukunft die Bank noch haben könnte. 

Herr Laabs, in Ihrem Buch räumen sie mit der Legende auf, dass die Deutsche Bank gut durch die Finanzkrise von 2008 gekommen sei. Was genau stimmt daran nicht?

An der Legende stimmt kein Wort. Zum einen waren die Zahlen tatsächlich katastrophal, wie etwa interne Berichte für das erste Quartal 2009 zeigen, also direkt nach dem Höhepunkt der Krise. Man rechnete sich öffentlich im Geschäftsbericht die Ergebnisse einfach schön – indem man etwa milliardenschwere Risiken nicht korrekt in die Bücher aufnahm. Darauf wiesen später Whistleblower hin und dafür wurden die Bank auch von der US-Börsenaufsicht bestraft. Trotzdem hält sich die Legende bis heute: Die Profis von der Deutschen Bank waren schlauer als alle anderen, haben die Krise abgewettert – obwohl die Bank in der schlimmsten Rezession seit der großen Depression operieren musste. Wie kann eine Bank, Dienstleisterin der große Konzerne, Gewinn machen, wenn die Wirtschaft einbricht? Die Bank hat natürlich in der Krise vor allem direkt und indirekt von den weltweiten Staatshilfen profitiert, denn ohne diese Stützen, wären viele Kunden der Deutsche Bank nicht mehr zahlungsfähig gewesen, zudem lieh man sich billig über 100 Milliarden Dollar von den Zentralbanken. Dass die Deutsche Bank die Krise mit ausgelöst hat, weil sie der Düsseldorfer IKB 2007 ohne Vorwarnung die Kreditlinie strich, macht die Sache noch heikler. Intern wusste man selbstverständlich, wie schlimm es wirklich um die Bank in dieser Zeit stand. Wie sagte ein ehemaliger Manager der Deutschen Bank jüngst vor Gericht: »Wir haben aufgehört zu schlafen. Die Märkte kollabierten, nicht nur komplexe, auch einfache Dinge funktionierten nicht mehr. Wir glaubten, dass die Welt enden und dass sogar die Deutsche Bank scheitern könnte.« Eine späte und seltene Einsicht.

Wie haben es Anshu Jain und Josef Ackermann trotzdem geschafft, die Version von der unbeschadet durch die Krise gekommenen Deutschen Bank zu verbreiten – welche Rolle haben die Medien und die Politik dabei gespielt? 

Die Deutsche Bank und ihre führenden Manager waren immer auch begnadete Selbstdarsteller und Blender. Aber dazu gehören immer zwei Seiten – diejenigen, die ihre Umgebung blenden und die anderen, die sich blenden lassen. Gerade während und nach der Finanzkrise hat man der Bank viel zu viel geglaubt – das gilt vor allem für viele Medien. Die BaFin und die Bundesbank hatten durch diverse Sonderprüfungen einen sehr tiefen Einblick – die Frage ist noch heute, was man dort mit diesem Wissen gemacht hat und vor allem: Was wusste das Bundesfinanzministerium wirklich über den Zustand der Bank, warum drängte man nicht auf Reformen? Es hat dann seitens der Medien viel zu lange gedauert, ehe die vielen öffentlich zugänglichen Informationen der Staatsanwaltschaften, Aufsichtsbehörden und anderer Instanzen in einer Zusammenschau ausgewertet wurden. Es war fast so, als hätte es bei vielen Beobachten einen inneren Widerstand gegeben, wirklich anzuerkennen, wie schlecht es um die Bank stand und wie dreckig es das Insitut getrieben hatte. Erst Ende 2016, als eine 14-Milliarden-Strafe seitens des US-Justizministeriums im Raum stand, wurde der deutschen Öffentlichkeit schließlich klar gemacht, dass die Deutsche Bank schon lange ein Sanierungsfall geworden war, nicht zuletzt weil man jahrelang kriminell gehandelt hatte. Dieser Erkenntnis waren aber sechs Jahren voller Untersuchungen, Anklagen, Vergleiche vorausgegangen, die jedoch nicht dazu geführt hatten, dass man die Bank und die Leistung des Verantwortlichen Managements systematisch in Frage gestellt hätte; von Ausnahmen abgesehen. Zu lange hat man sich – intern und extern – von den vermeintlich guten Zahlen blenden lassen.

Anders als die Deutsche Bank sind JPMorgan und Goldman Sachs tatsächlich gut durch die Krise gekommen. Worauf führen Sie das zurück?

In einem Fall hat sich der CEO von JPMorgan, Jamie Dimon, nicht auf das CDO*-Geschäft gesetzt. Er hat durchrechnen lassen, ob dieses neue Wundermittel überhaupt funktionierte, ohne dass die Risiken für die Bank zu groß werden würden. Seine Risikoanalysten meldeten ihm, dass das Geschäft im Prinzip unberechenbar und daher zu gefährlich sei. Also stieg JPMorgan erst gar nicht groß in die CDOs ein. Es ist kein Zufall, dass Dimon immer noch seinen Job hat. Goldman Sachs war zwar genauso tief in das CDO-Geschäft verwickelt wie die Deutsche Bank und hat sich dabei ebenfalls auf Kosten der Kunden bereichert. Aber als intern die Analyse vorlag, dass das Geschäft bald kollabieren könnte, stieg man aus. Konsequent. Bei der Deutsche Bank warnte man intern noch früher fundiert vor dem CDO-Geschäft – sogar bevor die Bank überhaupt massiv einstiegen war. Und was passierte? Der Vorstand hörte jahrelang nicht auf die eigenen Experten, man wollte lieber weiter wachsen. Bis es krachte. Das hielt die Bank aber nicht davon ab, es später so aussehen zu lassen, als wäre man rechtzeitig und professionell mit der Gefahr umgegangen. Das Gegenteil war – wie so oft bei der Bank – der Fall.

Nach der Finanzkrise war die Deutsche Bank in verschiedene Verfahren verwickelt – wie beim Libor und Euribor. Seitdem sind neue Verfahren hinzu gekommen. Ist die Deutsche Bank nicht lernfähig? 

Das Problem etwa bei den Manipulationen des LIBOR und auch des EURIBORs ist, dass wiederum intern klare Hinweise gab, dass etwas mit den Zinssätzen nicht stimmt. Aber anstatt aufzuräumen und fragwürdige Händler aus dem Verkehr zu ziehen – das hätte man ab 2008 tun können, vielleicht müssen, ließ man sie machen und sicherte sich mit Bestellgutachten ab. Jahrelang. Man wollte Händler, die der Bank „Berge von Geld“ verdienten, nicht verlieren. Es ging immer nur um den Umsatz. Die Kollegen bekamen genau mit: Wer wird gefördert, was wird geduldet. So frass sich eine giftige Kultur in die Bank. Erst 2015 begann man aufzuräumen, zuvor hatte man die Aufsicht belogen, Dokumente vernichtet, auf Zeit gespielt und gleichzeitig Whistleblower systematisch fertig gemacht. Diese Kultur schüttele ich nicht über Nacht ab, das dauert. Nur von einem Kulturwandel reden, reicht nicht. Noch dazu, wo die Bank ständig unter Druck steht, das heißt, nie die Ruhe und Energie hat, eine neue Kultur wirklich zu definieren und durchzusetzen. Zumal sich das Ganze ja rechnen muss. Wir haben es immer noch mit einem Unternehmen zu tun, dass erst rund 32 Milliarden Euro umsetzen muss, ehe es für die Aktionäre den ersten Cent verdient.

Noch immer ist zu lesen, Deutschlands Wirtschaft sei auf ein großes Finanzinstitut – wie die Deutsche Bank – angewiesen. Teilen Sie diese Ansicht?

Das ist der Pitch, den man immer wieder hört, auch von der Bank selber. Tatsächlich hat die Deutsche Bank vor, in und nach der Finanzkrise die eigenen Interessen über die Interessen der Kunden gestellt, um selber Geld zu verdienen. Darunter haben auch viele große deutsche Kunden gelitten. Die Bank hat nun mal dabei geholfen, Zinssätzen zu manipulieren, was jeden Akteur am Kapitalmarkt betrifft. Dann hat man auch noch für zwielichtige Kunden Geld gewaschen, was die Staatsanwaltschaft jüngst auf den Plan gerufen und zu Durchsuchungen und Ermittlungen geführt hat. Das beunruhigt gerade auch unbescholtene Kunden, weil ja auch ihre Daten kollateral betroffen sein könnten. Es wird sehr lange dauern, bis die Deutsche Bank wieder als ehrlicher Makler wahrgenommen wird. Ihre Herkunft spielt dabei keine Rolle, es geht am Ende nur ums Geschäft, um eine Dienstleistung, die ich einkaufe. Wenn ich als Unternehmen eine Fusion von einer Investmentbank organisieren lasse, mache ich mich ja im Prinzip nackig, dann will ich wissen, ob mein Innerstes in guten Händen ist. Dass dieses Jahr eben die US-Bank JPMorgan mehr M&As in Deutschland als die Deutsche Bank organisiert hat, sagt im Prinzip alles. Der Vertrauensverlust ist einfach riesengroß.

Wie schätzen Sie den verkündeten Kulturwandel, Stichwort “Positiver Beitrag”, der Deutschen Bank ein?

Wie heißt es beim Fussball so treffend: Die Wahrheit liegt auf dem Platz. Versprochen, erklärt, geredet wurde genug, neue Slogans helfen nicht mehr. Nur noch Leistung. „Passion to Perform“ war ja mal ein Slogan der Deutschen Bank: „Leistung durch Leidenschaft.“ Das waren eben auch nur Sprüche. Nun will man gleich wieder zu viel und offenbar rüberzubringen, dass man als Bank einen Beitrag für die ganze Gesellschaft leistet. Momentan ist es aber umgekehrt: Der Wirtschaftsminister muss öffentlich die Deutsche Bank verbal stützen, die Bank fällt der deutschen Gesellschaft auch rein mental zur Last.

Kann sich die Deutsche Bank noch aus eigener Kraft aus ihrer Misere befreien?

Nein. Seit 2015 hat die Bank ihr Schicksal nicht mehr in ihrer eigenen Hand und eigentlich schont davor nicht mehr. Zu lange haben die Managements unter der Führung von Ackermann, Jain und so weiter, auf Zeit gespielt und die Sanierung verschleppt. Zeit, Kapital, Macht, Vertrauen, all das ist aufgebraucht. Diese verschleppte Sanierung muss deshalb nun vor dem Hintergrund eines sehr schweren Marktumfeldes funktionieren: Niedrige Zinsen der Zentralbanken, digitale Konkurrenz, übermächtige US-Banken, die eigene Marktkapitalisierung katastrophal niedrig. Zudem steckt man in der alten Falle –  in der man im Prinzip seit 2002 fest hängt: Ohne die Investmentbank geht es nicht, aber sie zu betreiben, ist extrem teuer und riskant. Es fehlt schlicht das alternative Geschäftsmodell, was diese extrem teure Bank tragen könnte. Vielleicht entdeckt man es ja demnächst. Übung darin, Strategien auszuprobieren, um sie dann nach kurzer Zeit wieder zu verwerfen, hat man ja genug.

Was glauben Sie: Hat die Deutsche Bank noch eine Zukunft – und wenn ja, wie könnte diese aussehen?

Der bereits erwähnte Peter Altmaier hat ja indirekt deutlich gemacht – und ähnliches hört man auch hinter den Kulissen – die Deutsche Bank ist too big fail.  Man will, kann und wird sie nicht untergehen lassen. Welche Rolle sie konkret spielen wird, ist schwer zu sagen. Vielleicht wird sie sich in Europa nach einer Fusion, mit wem auch immer, Volumenmäßig nach oben kämpfen, aber das macht ja die Bank nicht sicherer. Und in der nächsten Krise, ob groß, klein oder wieder riesig – ist eines völlig klar: Das Angriffsziel Nummer eines wird die Deutsche Bank sein. Ich habe jüngst mit dem Insolvenzverwalter von Lehman Brothers gesprochen. Die Abwicklung dauert noch immer an, so komplex war die Bank. Aber schon jetzt hat er mit dem Verkauf von Teilen der ex-Bank einen satten Gewinn gemacht. Die Bank war zwar insolvent, hätte aber auf dem Papier noch genug Reserven gehabt. Nur in der Krise waren bestimmte Finanzinstrumente phasenweise eben nichts mehr wert. Zudem trauten  die anderen Marktteilnehmern der Bank nicht mehr,   weil man nicht einschätzen konnte, was bestimmte Assets wirklich wert waren und vor allem, wie ehrlich die Bücher geführt wurden, so dass neue Liquidität zu teuer wurde und am Ende gar nicht mehr zur Verfügung gestellt wurde. Es geht in einer Krise also nicht um Reserven, Eigenkapital oder Assets, nicht einmal um Liquidität, sondern um Vertrauen. Das ist die entscheidend Währung. Wenn das Vertrauen komplett weg ist, überlebt keine Bank auf Dauer – jedenfalls nicht ohne massive Hilfe des Staates.

Herr Laabs, besten Dank für das Gespräch! 

*Collateralized Debt Obligation (CDO) ist ein Oberbegriff für Finanzinstrumente, die zu der Gruppe der forderungsbesicherten Wertpapiere (englisch Asset Backed Securities) und strukturierten Kreditprodukten gehören. CDOs bestehen aus einem Portfolio aus festverzinslichen Wertpapieren. Diese werden in mehrere Tranchenaufgeteilt, die in absteigender Reihenfolge ihrer Bonität üblicherweise als Senior, Mezzanine und Equity bezeichnet werden. Das Ausfallrisiko steigt – aufgrund der nachrangigen Bedienung im Fall eines Ausfalls – mit sinkendem Rating, daher bietet die Equity-Tranche als Ausgleich die höchste Verzinsung. CDOs sind Finanzprodukte (beispielsweise Geldanlagen in Conduits) und ein wichtiges Refinanzierungsmittel für Banken auf dem Kapitalmarkt. Im Zuge der Finanzkrise ab 2007 sind sie in die Kritik geraten, da mittels ihres Einsatzes in hohem Maße risikobehaftete Kreditforderungen als vermeintlich sichere Investments auf dem Kapitalmarkt platziert wurden (Quelle: Wikipedia)

Crosspost von Bankstil

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Dirk Helbing über Europas Chancen in der Datenökonomie

Von Ralf Keuper

In einem Interview mit der internationalen Personalberatung Egon Zehnder plädiert Dirk Helbing, Professor für Computational Social Sciences an der Eidgenössischen Technischen Hochschule in Zürich, dafür, dass Europa mit einer Neuerfindung der digitalen Demokratie und des Kapitalismus auf die Herausforderungen aus den USA und China antworten sollte.

Statt mit den USA und China in einen Wettlauf um Künstliche Intelligenz und Big Data zu treten, der ohnehin verloren ist, sollten wir auf Partizipation und Informationelle Selbstbestimmung setzen. Dabei übernehmen die personenbezogenen Daten eine herausragende Stellung. Denkbar sei der Einsatz persönlicher digitaler Agenten, welche für den Nutzer die Verwaltung seiner Daten übernehmen.

Vorstellbar ist, dass ein jeder von uns einen auf künstlicher Intelligenz basierenden persönlichen digitalen Assistenten hat, der im Laufe der Zeit lernt, welche Unternehmen oder Institutionen so vertrauenswürdig sind, dass man ihnen seine Daten zur Nutzung überlassen kann. Die Unternehmen müssten das Vertrauen der Kunden also zunächst einmal gewinnen. Stellt sich etwa heraus, dass eine Firma persönliche Daten in großem Maßstab missbräuchlich genutzt hat, würden die Kunden in Scharen den Zugang sperren – und diesem Unternehmen wäre die Geschäftsgrundlage entzogen. Anders als heute stünden die Unternehmen also nicht in einem Wettbewerb um den Missbrauch von Daten, sondern in einem Vertrauenswettbewerb. Es entstünde eine Art digitale Vertrauensgesellschaft.

Das kommt der Idee der Algorithmic Angels und der Bank für digitale Ethik / Personal Data Bank recht nahe (Vgl. dazu: Banken für digitale Ethik – Personal Data Banks). In dem Zusammenhang auch von Bedeutung ist m.E. die Kenetik von Jacques Ferber, wie er sie in seinem Buch Multiagentensysteme – Eine Einführung in die verteilte Künstliche Intelligenz skizziert hat.

Die Kenetik strebt danach, sowohl die Wissenschaft als auch die Technologie künstlicher Organisationen zu sein, unabhängig davon, ob diese Organisationen Populationen, Gesellschaften, Gruppen, Welten oder Universen genannt werden. Die Kenetik befasst sich darüber hinaus damit, Multiagentensysteme zu konstruieren, das heisst, elektronische Modelle der Computermodelle zu erzeugen, die aus künstlichen Entitäten bestehen, welche miteinander kommunzieren und in einer gemeinsamen Umwelt agieren.

Der partizipative, bottom-up – Ansatz könnte – Stand heute – organisatorisch am besten durch Genossenschaften, wie mit der Datengenossenschaft oder einer “Plattform der Plattformen” verwirklicht werden – eine Art Hanse 4.0.

Crosspost von Identity Economy

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Apple zeigt Facebook mal kurz, wo in der App-Economy der Hammer hängt

Von Ralf Keuper

Diese Erfahrung dürfte neu für Facebook gewesen sein: Wegen Verstössen gegen die Apple-Hausordnung wurde Facebook die Unternehmens-Lizenz für die iOS-Testumgebung entzogen (Vgl. dazu: Gegen Facebooks Datengier greift Apple zu einer drastischen Maßnahme). Die Facebook-Entwickler konnten von dem Zeitpunkt an keine iOS-Testversionenen mehr verwenden. Facebook hatte zuvor an Apple vorbei eine Research-App auf den iPhones der (jugendlichen) Testpersonen platziert. Diese Art der Verteilung an externe Studienteilnehmer bewertete Apple als klaren Verstoss gegen seine Richtlinien (Vgl. dazu: Apple-Sperre sorgt für Chaos bei Facebook).

Nicht alle Kommentatoren sind über Apples Strafaktion begeistert, wie Casey Newton in Apple’s power over Facebook ought to worry the rest of us. Andere wiederum hoffen, dass Apple Facebook mit mehr oder weniger sanftem Druck dazu bringt, die Privatheit seiner Nutzer (mehr) zu respektieren (Vgl. dazu: Maybe Only Tim Cook Can Fix Facebook’s Privacy Problem). Der Vorfall zeige überdies, so Mike Isaac in Apple Shows Facebook Who Has the Power in an App Dispute, wo in der App-Economy der Hammer hängt: bei Apple. 

Insgesamt eine schönes Beispiel für das Phänomen der”App-Diktatur” wie sie Robert Tercek in seinem ausgesprochen lesenswerten Buch Vaporisiert. Solide Strategien für Erfolg in einer dematerialisierten Welt beschreibt. Zu den “Diktatoren” zählt neben Amazon und Google eben auch und vor allem Apple. Apple hat die “App-Diktatur” unter Steve Jobs mit dem iTunes-Store, dem iPod, dem App-Store und iOS begründet:

Das mobile Apple-Geschäft von iOS baut auf dem Abrechnungssystem von Apple iTunes auf, was Apple die Macht gibt, für alle verkauften Apps seine Annahmeregeln und Beschränkungen durchzusetzen. Für allen anderen besteht das Problem darin, dass iOS ein geschlossenes System ist. Jeder Softwareentwickler muss seine Arbeit erst dem Apple-Prüfkomitee zur Begutachtung vorlegen, .. . Wenn sich jemand nicht daran hält, kann Apple den Missetäter einfach ausschließen.

Nun ist Facebook nicht irgendein Missetäter. Facebook sorgt natürlich dafür, dass der Apple-Store große Anziehungskraft (“Klebewirkung”) hat. Warum sollte Apple einen der besten Unterstützter des eigenen Ökosystems auf Dauer ausschließen? Inzwischen hat Apple seinen Bann gegen  Facebook aufgehoben (Vgl. dazu: Apple restores Facebook’s enterprise certificate after revoking it for more than 24 hours).

Übrigens: Nicht nur Facebook hat gegen die Apple-Richtlinien verstossen, sondern auch Google. Google gab bekannt, in intensiven Gesprächen mit Apple zu stehen und ist zuversichtlich, dass “die Kuh schon bald vom Eis ist”.

Es handelt sich um eine kleine Machtdemonstration von Apple, die zeigen soll, wer die Regeln bestimmt. Abgesehen davon erkannte Apple womöglich eine günstige Gelegenheit, seine Forderungen, dass die Daten der Nutzer nicht gegen sie verwendet oder ohne ihr Wissen verwertet werden dürfen und Privatheit ein Grundrecht ist, zu untermaueren.

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