phoenix plus: “Angst vor China? Die Neue Seidenstraße”

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Scheer Holding: Musterbeispiel einer modernen Netzwerkorganisation

Von Ralf Keuper

In der Vergangenheit hatten die Unternehmen häufig nur die Wahl zwischen einer nach funktionalen oder divisionalen Kriterien ausgerichteten Organisationsform. Etwas später kamen die Matrix-Organisation und die Prozessorganisation dazu. Damit schien die Komplexität des Marktumfeldes beherrschbar. Der technologische Fortschritt, häufig auf das Schlagwort “Digitalisierung” verkürzt, hat indes die Grenzen der bekannten Organisationsformen vor Augen geführt. Sogenannte Plattformen oder digitale Ökosysteme wie Apple, Google, Amazon, Uber oder AirBnb, die sowohl Skalen- wie auch Synergieeffekte realisieren können, sind die derzeit am besten an das aktuelle Marktumfeld angepassten Organisationsformen.

Netzwerkorganisationen – von der Hanse bis heute

Daneben existiert noch ein Organisationstyp, der bereits in der Vergangenheit in Form der Hanse erfolgreich war – die Netzwerkorganisation. Im Idealfall handelt es sich hierbei um einen relativ losen Verbund, der vor allem durch informelle Beziehungen gesteuert wird. So wie die Hansestadt Lübeck das inoffizielle Haupt der Hanse war (Primus inter pares), so sollte auch eine Netzwerkorganisation ohne eine zentrale Entscheidung- und Kontrollinstanz auskommen.

Im Industriezeitalter sind die Genossenschaften diesem Ideal am nächsten gekommen.

Scheer Holding

Zu den wenigen Beispielen einer modernen Netzwerkorganisation gehört die Scheer Holding in Saarbrücken, die sich selbst als The Innovation Network bezeichnet.

August-Wilhelm Scheer “Lebenswerk gerettet”

Der, wenn man so will, Vorläufer war die damalige IDS Scheer. Im Jahr 2009 übernahm die Software AG die IDS Scheer. Unternehmensgründer August-Wilhelm Scheer behielt u.a. die IMC AG , die Lösungen für das E-Learning entwickelt. Im Jahr 2014 nahm August-Wilhelm Scheer die Gelegenheit wahr, die Scheer-Consulting-Sparte von der Software AG zurückzukaufen. In So Rettete ich mein Lebenswerk beschreibt August-Wilhelm Scheer den Entscheidungsprozess, der zu dem Rückkauf führte.

Seitdem hat sich unter dem Dach der Scheer-Holding eine Unternehmensgruppe aus mehreren Unternehmen, Startups und dem August-Wilhelm-Scheer-Institut (AWSI) mit insgesamt etwas mehr als 1000 Mitarbeitern herausgebildet.

Die Säulen bilden die etablierten Unternehmen (Scheer, IMC), die Startups (IS Predict, backes SRT, OKIN Lab, Inspirient, Fanomena, Online Lessons) und Research (AWSI).

Dr. Wolfram Jost

Von rechts nach links betrachtet, bewegt man sich von den Ideen hin zu den marktreifen Produkten und Services. In der entgegengesetzten Richtung geht es eher um Know-How-Transfer in Form professioneller Services wie Management/Expertise, HR, Presse und Vertrieb. Als Integratoren bzw. Bindeglieder fungieren dabei neben Gründer August-Wilhelm Scheer u.a. der Manager Dr. Wolfram Jost sowie der bekannte und renommierte KI-Forscher Wolfgang Wahlster (Vgl. dazu: Scheer Gruppe startet Wachstums- und Innovationsoffensive mit namhaften Experten). Weiterhin wird das Zusammengehörigkeitsgefühl durch gemeinsame Veranstaltungen und Gesellschafterversammlungen gestärkt. Weniger ins Gewicht fallen dabei die Kapitalverflechtungen.

Glanz der Dauer 

Scheer sieht sich ausdrücklich nicht in der Rolle eines Finanzinvestors, der auf den möglichst baldigen und profitablen Exit schielt. Ihm geht es um den Aufbau langfristig erfolgreicher Unternehmen. Ausschlaggebend für ein Investment in ein Startup sind für ihn die Gründerpersönlichkeiten. Damit bewegt er sich auf einer Linie mit Georges Doriot, “The Father of Venture Capitalism”, der einmal sagte:

I don’t invest in products or technologies. I only invest in people.

Angestrebt wird also der “Glanz der Dauer” und nicht der “Triumph des Augenblicks” (Ortega y Gasset).

August-Wilhelm-Scheer-Institut

Dr. Dirk Werth

Ein wichtiges Element des Scheer-Netzwerkes ist das bereits erwähnte gemeinnützige August-Wilhelm-Scheer-Institut, das von Dr. Dirk Werth als Geschäftsführer und wissenschaftlichem Direktor geleitet wird.

Das Institut zählt mittlerweile 70 Mitarbeiter aus 18 Nationen. Momentan sind noch einige offene Projektstellen zu besetzen. Forschungsschwerpunkte/Cluster sind

  • Künstliche Intelligenz
  • Digital Realities
  • Industrie 4.0 / Dienstleistungen

KAMeri 

Tobias Greff, AWSI-Mitarbeiter der ersten Stunde, mit Headset mit integriertem Brain-Computer-Interface

Ein aktueller Erfolg ist die Auszeichnung im Wettbewerb Land der Ideen für “KAMeri – Kognitiver Arbeitsschutz für die Mensch-Maschine-Interaktion“(Vgl. dazu: Das Verbundvorhaben „KAMeri“ wurde am 14. Mai 2019 als eines von zehn „ausgezeichneten Orten im Land der Ideen 2019“ im Rahmen einer feierlichen Preisverleihung in Berlin geehrt.).

In dem Projekt wurde eine neuartige Brain-Computer-Schnittstelle für die Mensch-Roboter-Interaktion entwickelt. Damit ist es möglich, die Gehirnströme des Menschen zu erfassen, um dadurch die Interaktion an dessen mentalen Zustand anzupassen – für mehr Sicherheit am Arbeitsplatz.

Netzwerkorganisationen lassen sich nicht planen 

Für den Organisationsforscher und Management-Theoretiker Henry Mintzberg lassen sich Strategien nicht planen; sie müssen sich entwickeln, herausbilden. Situationen können sich rasch wandeln und dadurch die am grünen Tisch entworfene Strategie zu Fall bringen. Wichtig ist, überraschende Ereignisse aufnehmen und die Strategie entsprechend anpassen zu können. Eine wirksame Strategie lässt sich erst im Nachhinein als solche identifizieren. Mintzberg zitiert in dem Zusammenhang den Philosophen Sören Kierkegaard:

Das Leben wird vorwärts gelebt und rückwärts verstanden.

So hält es auch August-Wilhelm Scheer. Das heutige Innovationsnetzwerk ist nicht das Ergebnis eines einsamen Entschlusses, sondern verdankt seine Entstehung auch Zufällen bzw. bestimmten ungeplanten Ereignissen.

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Die Schlecker-Story

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Towards a Franco-German Digital Valley

When the dotcom bubble burst in the mid-2000s, the foundation of EADS (now Airbus Group) as a cross-border industry giant epitomized the success of Franco-German collaboration in the business community. At the time, Google was a 2-year-old start-up, Mark Zuckerberg, an anonymous 16-year-old student. Most of what is part of our daily digital life today did not exist. In the meantime, the digital dimension has imposed itself on our world as one of the major levers transforming companies, governments and societies. Further- more, it is commonly recognized as the new imperative for economic growth.

Germany and France, in many respects the driving forces of the European Union, must embrace digital and other innovative technologies to make sure that Europe stays at the forefront of development. This is not only important with regard to new products and services, but also vital in order to reinforce the competitiveness of our traditionally high-quality, high-performing industries. Digital is everywhere. …

Quelle / Link:  Towards a Franco-German Digital Valley

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Software-Rebellen: Die Macht des Teilens

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The Atlas of Economic Complexity

Over the past two centuries, mankind has accomplished what used to be unthinkable. When we look back at our long list of achievements, it is easy to focus on the most audacious of them, such as our conquest of the skies and the moon. Our lives, however, have been made easier and more prosperous by a large number of more modest, yet crucially important feats.

Think of electric bulbs, telephones, cars, personal computers, antibiotics, TVs, refrigerators, watches and water heaters. Think of the many innovations that bene t us despite our minimal awareness of them, such as advances in port management, electric power distribution, agrochemicals and water puri cation. This progress was possible because we got smarter. During the past two centuries, the amount of productive knowledge we hold expanded dramatically. This was not, however, an individual phenomenon. It was a collective phenomenon. As individuals we are not much more capable than our ancestors, but as societies we have developed the ability to make all that we have mentioned – and much, much more.

Modern societies can amass large amounts of produc- tive knowledge because they distribute bits and pieces of it among its many members. But to make use of it, this knowledge has to be put back together through organizations and markets. Thus, individual specialization begets diversity at the national and global level. Our most prosperous modern societies are wiser, not because their citizens are individually brilliant, but because these societies hold a diversity of knowhow and because they are able to recombine it to create a larger variety of smarter and better products. …

Quelle / Link: The Atlas of Eonomic Complexity

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Ökonomie der Zeit: Ein Idealtypus mit Widersprüchen

Zustände oder Gefühle haben eine ihnen entsprechende Dauer und dürfen nicht in abstrakte, zeitökonomische Vorgaben gepresst werden. Das gleiche gilt für bestimmte Aktivitäten und Handlungen, die eigene Rhythmen haben, mit einem rhythmischen Wechsel von Aktivität und Nichtstun. Unverzichtbar sind Pausen, die nicht nur der Erholung dienen, sondern auch Voraussetzung für Kreativität sind, ebenso Langsamkeit. Aktivitäten haben einen Anfang und ein Ende. Wer pausenlos aktiv ist, wird besinnungs-los. Zeit darf nicht vollständig verplant werden. Zeitliche Freiräume sind Bedingung für Offenheit und Spontanität. Auch bewusste Zeitverschwendung statt zweckrationaler Zeitnutzung schafft Freiräume, geistige Freiräume für Muße als Hingabe an etwas oder jemanden, um dessen selbst willen. Schließlich ist Warten (in den verschiedensten Situationen, am Bahnhof, beim Arzt, im Betrieb, bei einem Kunden, etc.) nicht nur ein erzwungener Verzicht auf Aktivität, sondern auch eine Chance für Besinnung, ein Innehalten im Alltag.

Quelle: “Ökonomie der Zeit” Heute – Ein Idealtypus mit Widersprüchen, in Schweizerische Zeitschrift für Soziologie 1998, Autor: Axel Schlote

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Künstliche Intelligenz zwischen Hype und Realität

Von Ralf Keuper

Über die Einsatzmöglichkeiten der Künstlichen Intelligenz wird momentan eifrig diskutiert und spekuliert. Dabei ist es häufig noch nicht einmal klar, was genau unter Künstlicher Intelligenz zu verstehen ist. Derzeit werden Verfahren der Künstlichen Intelligenz zugerechnet, die bereits vor einigen Jahrzehnten entwickelt wurden – damals jedoch unter wenig klangvollen Bezeichnungen wie Optimierung, Expertensystem oder Operations Research. Auf diesen Punkt weist August-Wilhelm Scheer in Der zweite Aufguss ist stärker hin. Das große Medieninteresse verdankt sich auch der Tatsache, dass die fundamentalen Defizite der neuroyalen Netze, wie sie von Marvin Minsky festgestellt wurden, und die seit Ende der 1960er Jahre zu einem Erliegen der Forschungen auf diesem Gebiet geführt hatten, zwischenzeitlich behoben werden konnten.

Beim zweiten Aufguss von KI sind es neue Algorithmen, zum Beispiel die Backpropagati­on bei KNN sowie ihre Mehrstufigkeit (Deep Learning), die die zuvor von Minsky einge­brachten Einwände auflösen. Große Öffentlich­keitswirkung erhielten in der Zwischenzeit ent­wickelte Erfolge der KI bei Spielen (Schach und Go), Themen wie das autonome Fahren sowie die Spracherkennung und – verarbeitung durch Systeme wie Alexa. Beide Themen führen nun zu neuen Phantasieschüben, starker Forschungsförde­rung, Gründung von Start-ups, Bereitstellung von Venture Capital und einem äußerst hohen Medieninteresse.

Statt wie selbst Newton einräumte, sich seinen Vorgängern zu Dank verpflichtet zu fühlen, erwecken die Wortführer der Künstlichen Intelligenz heute den Eindruck, als seien sie die Entdecker eines neuen Landes, das vor ihnen noch keiner betrat, oder in seiner ganzen Pracht und Fülle nicht erkannt wurde.

Sie selbst wollen die Erfinder sein und nicht die Follower eines Trends. Deshalb versuchen sie, Kritiker als alt­modisch oder überfordert hinzustellen. Gleichzeitig vereinnahmen sie unbefangen Ideen und Methoden früherer Arbeiten in ihr neues Konzept. Oder es wird das Rad munter noch einmal erfunden „samt seiner achteckigen Varianten (Mertens et al.)“. Dieses geschieht umso leichter, wenn sich Fachfremde mit dem neuen Gebiet befassen, also zum Beispiel IT- Experten mit der Medizin oder Produktions­technik.

Die Gefahr besteht, so Scheer, dass die Ernüchterung, nachdem auch dieser Hype an Schwung verliert, ebenso dramatisch ausfallen könnte, wie in den Phasen zuvor, d.h. es könnte ein neuer Winter der KI eintreten (Vgl. dazu: Das neue Versprechen der Künstlichen Intelligenz: Diesmal ist alles anders). Die bis dahin erzielten Fortschritte stünden schnell unter dem Science-Fiction-Verdacht. Angesichts der Erfolge wäre das ungerecht:

Bei der KI sind hier bereits eine Reihe von Bei­spielen zu nennen, die den Anspruch von Kil­lerapplikationen durch ihren wirtschaftlichen Nutzen zeigen. Generell ist die automatische Mustererkennung für die Bilderkennung und Sprachverarbeitung ein großer Erfolg. Die Deutsche Telekom setzt bereits 3000 Sprach- Bots in ihrem Service- Bereich ein. An vielen Serviceprozessen ist der Kunde noch als einzi­ger Mensch beteiligt. Alle anderen Funktionen über Spracherkennung am Telefon und die an­schließenden Bearbeitungsschritte laufen mit KI- Unterstützung automatisch ab. Auch die Personalisierung von Informati­onen oder Werbung sowie intelligente Roboter und autonomes Fahren sind ohne KI nicht denkbar. Die Breitenwirkung von KI wird vor allem durch ihre konsumnahen Anwendungen erzielt.

Laut David Precht ist es falsch anzunehmen, dass alles, was technisch möglich ist, auch realisiert wird. So sei die Besiedlung des Mondes bis heute nicht in die Tat umgesetzt worden. Ganz einfach deshalb, weil damit eine Antwort auf eine Frage gegeben wird, die keiner gestellt hat. Kurzum: Dafür gibt es kein nachhaltiges Geschäftsmodell.

So auch bei der Anwendung der KI in der Industrie 4.0:

Bei I4.0 als Anwendungskonzept müssen die benötigten Technologien wie Integrations­plattformen, Vernetzung und Steuerungsalgo­rithmen leistungsstark genug sein und neue Businessmodelle ihre Wirtschaftlichkeit zeigen. Neue Smart Services wie Predictive Mainte­nance und Sharing-Modelle zur Nutzung von Ressourcen werden häufig genannt, aber es feh­len teilweise noch die Nachweise der Wirt­schaftlichkeit durch entsprechende Business- Modelle. Die Datentransparenz durch die Ver­netzung, also zum Beispiel Vernetzung und re­al-time-Steuerung aller Werke eines internatio­nalen Konzernes, ist ein beeindruckender Fortschritt. Die Verbindung von KI mit I4.0 ist für I4.0 besonders attraktiv, insbesondere bei auto­nomen Systemen und Robotic.

Künftig gilt es, die Stärken der deutschen Industrie mit den Möglichkeiten der KI zu verbinden:

Für I4.0 ist die Steuerung autonomer Sys­teme in der Landwirtschaft aber auch im Stra­ßenverkehr, Schiene und Wasser eine Killeran­wendung. Das Gleiche gilt für Robotic. Insgesamt ist die Verbindung von Ingeni­eurdisziplinen und KI ein Erfolgstreiber für In­dustrie 4.0 und beide sind häufig in einer An­wendung verschmolzen.

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Wirtschaftspresse als verlässliche Kontraindikation

Von Ralf Keuper

Ein wiederkehrendes Muster in der Wirtschaftspresse ist, besonders erfolgreichen Personen oder Unternehmen Eigenschaften zuzuschreiben, die erklären sollen, warum sie von einem Rekord zum anderen eilen. Häufig entsteht dabei ein Bild, das diesen Personen und Unternehmen eine fast schon göttliche Aura verleiht. Wo andere straucheln und zweifeln, gehen die Götterlieblinge entschlossen voran und revolutionieren ganze Branchen. Mit der Zeit wächst in den Redaktionsstuben die Überzeugung, dem ultimativen Erfolgsgeheimnis auf die Spur gekommen zu sein. Persönliche Gespräche führen nicht selten zu Porträts, welche die außergewöhnlichen Fähigkeiten der betreffenden Person oder des Managements eines Unternehmens – oft angereichert mit küchenpsychologischen Deutungen – in einem hellen Licht erscheinen lassen. Indes – es kommt letztlich, wie es immer kommt: Der Held zeigt auf einmal Schwächen, die zuvor weit außerhalb des Vorstellungsvermögens des jeweiligen Redakteurs, der jeweiligen Redakteurin, Analystin lagen. Das Unternehmen verlässt die Erfolgsspur und entpuppt sich auf einmal als das, was es eigentlich schon immer war: Eine Organisation, die für eine bestimmte Zeit den Nerv der Verbraucher getroffen hatte. Mit der Zeit ließ sein Engagement nach und es verlor den Bezug zum Markt und zur Realität. Es scheint so, als dass Unternehmen, die sich der besonderen Zuneigung der Wirtschaftspresse erfreuen, sichere Kandidaten für den Abstieg sind. Auf dieses Phänomen machten u.a. der erfolgreiche Investor Ken Fisher in seinem Buch Kasse statt Masse. Wie Sie mit einem konträren Investmentansatz Geld verdienen und Phil Rosenzweig in Der Halo-Effekt. Wie Manager sich täuschen lassen aufmerksam.

Eigentlich nichts, was zu beklagen Anlass gibt, denn: wie wüsste man sonst, welcher Trend keiner (mehr) ist oder wo man schon mal nicht mehr suchen muss. Wirtschaftsjournalisten leisten hier als Kontraindikatoren wertvolle Dienste.

In seinem Buch Falsch! Warum uns Experten täuschen und wie wir erkennen, wann wir ihnen nicht trauen sollten kommt David H. Friedman zu ähnlichen Schlussfolgerungen:

Wenn sie die Managementtechniken eines Unternehmen bis dahin als Grund für dessen sicheren Erfolg ausgelegt hatten, stellen sie die gleichen Techniken jetzt als Ursache eines zwangsläufigen Versagens hin – so geschehen in den Achtzigerjahren bei GM und in den Neunzigerjahren bei IBM. Nach dem, was in der Businesspresse an Expertenmeinungen über Gewinner und Verlierer in der Industrie nachzulesen ist, kann man einigermaßen zuverlässige Hinweise auf die Besetzung der Gewinner- und Verliererseite dadurch gewinnen, dass man die Aussagen der Experten einfach umkehrt. Zu dem Schluss kam 2007 eine Studie der Zeitschrift Financial Analyst Journal nach der Würdigung der Titelstorys in zwanzig Jahrgängen der Zeitschrift Business Week, Fortune und Forbes: Auffallend häufig erschienen Berichte, in denen Firmen positiv beurteilt wurden, kurz vor dem Punkt, an dem sich die Dinge zum Schlechten wandten.

Crosspost von Bankstil

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Automobil: Benz & Daimler

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