Neue digitale Geschäftsmodelle in Industrieunternehmen

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“Bad Bank – Aufstieg und Fall der Deutschen Bank” – Interview mit dem Autor und Dokumentarfilmer Dirk Laabs

Dirk Laabs

Über die Deutsche Bank ist in den letzten Jahren viel geschrieben und berichtet worden. Kaum ein anderer hat sich jedoch so intensiv mit der Materie beschäftigt wie Dirk Laabs(Foto). Für seine Bücher, wie der Der deutsche Goldrausch. Die wahre Geschichte der Treuhand, wurde Laabs mehrfach ausgezeichnet, ebenso wie für seine Dokumentarfilme Der Fall Deutsche Bank und Inside Deutsche Bank. Die Ergebnisse seiner jahrelangen Recherchen hat Laabs in seinem jüngsten Buch Bad Bank. Aufstieg und Fall der Deutschen Bank veröffentlicht. Das Bild, das er darin von der Deutschen Bank zeichnet, wirkt über weite Strecken niederschmetternd. Im Interview erläutert Laabs, wie die Deutsche Bank mit Erfolg die Version von der unbeschadet durch die Krise gekommenen Bank verbreitet hat, welche Rolle die Medien und die Politik dabei gespielt haben, wie der aktuell proklamierte Kulturwandel zu bewerten ist und welche Zukunft die Bank noch haben könnte. 

Herr Laabs, in Ihrem Buch räumen sie mit der Legende auf, dass die Deutsche Bank gut durch die Finanzkrise von 2008 gekommen sei. Was genau stimmt daran nicht?

An der Legende stimmt kein Wort. Zum einen waren die Zahlen tatsächlich katastrophal, wie etwa interne Berichte für das erste Quartal 2009 zeigen, also direkt nach dem Höhepunkt der Krise. Man rechnete sich öffentlich im Geschäftsbericht die Ergebnisse einfach schön – indem man etwa milliardenschwere Risiken nicht korrekt in die Bücher aufnahm. Darauf wiesen später Whistleblower hin und dafür wurden die Bank auch von der US-Börsenaufsicht bestraft. Trotzdem hält sich die Legende bis heute: Die Profis von der Deutschen Bank waren schlauer als alle anderen, haben die Krise abgewettert – obwohl die Bank in der schlimmsten Rezession seit der großen Depression operieren musste. Wie kann eine Bank, Dienstleisterin der große Konzerne, Gewinn machen, wenn die Wirtschaft einbricht? Die Bank hat natürlich in der Krise vor allem direkt und indirekt von den weltweiten Staatshilfen profitiert, denn ohne diese Stützen, wären viele Kunden der Deutsche Bank nicht mehr zahlungsfähig gewesen, zudem lieh man sich billig über 100 Milliarden Dollar von den Zentralbanken. Dass die Deutsche Bank die Krise mit ausgelöst hat, weil sie der Düsseldorfer IKB 2007 ohne Vorwarnung die Kreditlinie strich, macht die Sache noch heikler. Intern wusste man selbstverständlich, wie schlimm es wirklich um die Bank in dieser Zeit stand. Wie sagte ein ehemaliger Manager der Deutschen Bank jüngst vor Gericht: »Wir haben aufgehört zu schlafen. Die Märkte kollabierten, nicht nur komplexe, auch einfache Dinge funktionierten nicht mehr. Wir glaubten, dass die Welt enden und dass sogar die Deutsche Bank scheitern könnte.« Eine späte und seltene Einsicht.

Wie haben es Anshu Jain und Josef Ackermann trotzdem geschafft, die Version von der unbeschadet durch die Krise gekommenen Deutschen Bank zu verbreiten – welche Rolle haben die Medien und die Politik dabei gespielt? 

Die Deutsche Bank und ihre führenden Manager waren immer auch begnadete Selbstdarsteller und Blender. Aber dazu gehören immer zwei Seiten – diejenigen, die ihre Umgebung blenden und die anderen, die sich blenden lassen. Gerade während und nach der Finanzkrise hat man der Bank viel zu viel geglaubt – das gilt vor allem für viele Medien. Die BaFin und die Bundesbank hatten durch diverse Sonderprüfungen einen sehr tiefen Einblick – die Frage ist noch heute, was man dort mit diesem Wissen gemacht hat und vor allem: Was wusste das Bundesfinanzministerium wirklich über den Zustand der Bank, warum drängte man nicht auf Reformen? Es hat dann seitens der Medien viel zu lange gedauert, ehe die vielen öffentlich zugänglichen Informationen der Staatsanwaltschaften, Aufsichtsbehörden und anderer Instanzen in einer Zusammenschau ausgewertet wurden. Es war fast so, als hätte es bei vielen Beobachten einen inneren Widerstand gegeben, wirklich anzuerkennen, wie schlecht es um die Bank stand und wie dreckig es das Insitut getrieben hatte. Erst Ende 2016, als eine 14-Milliarden-Strafe seitens des US-Justizministeriums im Raum stand, wurde der deutschen Öffentlichkeit schließlich klar gemacht, dass die Deutsche Bank schon lange ein Sanierungsfall geworden war, nicht zuletzt weil man jahrelang kriminell gehandelt hatte. Dieser Erkenntnis waren aber sechs Jahren voller Untersuchungen, Anklagen, Vergleiche vorausgegangen, die jedoch nicht dazu geführt hatten, dass man die Bank und die Leistung des Verantwortlichen Managements systematisch in Frage gestellt hätte; von Ausnahmen abgesehen. Zu lange hat man sich – intern und extern – von den vermeintlich guten Zahlen blenden lassen.

Anders als die Deutsche Bank sind JPMorgan und Goldman Sachs tatsächlich gut durch die Krise gekommen. Worauf führen Sie das zurück?

In einem Fall hat sich der CEO von JPMorgan, Jamie Dimon, nicht auf das CDO*-Geschäft gesetzt. Er hat durchrechnen lassen, ob dieses neue Wundermittel überhaupt funktionierte, ohne dass die Risiken für die Bank zu groß werden würden. Seine Risikoanalysten meldeten ihm, dass das Geschäft im Prinzip unberechenbar und daher zu gefährlich sei. Also stieg JPMorgan erst gar nicht groß in die CDOs ein. Es ist kein Zufall, dass Dimon immer noch seinen Job hat. Goldman Sachs war zwar genauso tief in das CDO-Geschäft verwickelt wie die Deutsche Bank und hat sich dabei ebenfalls auf Kosten der Kunden bereichert. Aber als intern die Analyse vorlag, dass das Geschäft bald kollabieren könnte, stieg man aus. Konsequent. Bei der Deutsche Bank warnte man intern noch früher fundiert vor dem CDO-Geschäft – sogar bevor die Bank überhaupt massiv einstiegen war. Und was passierte? Der Vorstand hörte jahrelang nicht auf die eigenen Experten, man wollte lieber weiter wachsen. Bis es krachte. Das hielt die Bank aber nicht davon ab, es später so aussehen zu lassen, als wäre man rechtzeitig und professionell mit der Gefahr umgegangen. Das Gegenteil war – wie so oft bei der Bank – der Fall.

Nach der Finanzkrise war die Deutsche Bank in verschiedene Verfahren verwickelt – wie beim Libor und Euribor. Seitdem sind neue Verfahren hinzu gekommen. Ist die Deutsche Bank nicht lernfähig? 

Das Problem etwa bei den Manipulationen des LIBOR und auch des EURIBORs ist, dass wiederum intern klare Hinweise gab, dass etwas mit den Zinssätzen nicht stimmt. Aber anstatt aufzuräumen und fragwürdige Händler aus dem Verkehr zu ziehen – das hätte man ab 2008 tun können, vielleicht müssen, ließ man sie machen und sicherte sich mit Bestellgutachten ab. Jahrelang. Man wollte Händler, die der Bank „Berge von Geld“ verdienten, nicht verlieren. Es ging immer nur um den Umsatz. Die Kollegen bekamen genau mit: Wer wird gefördert, was wird geduldet. So frass sich eine giftige Kultur in die Bank. Erst 2015 begann man aufzuräumen, zuvor hatte man die Aufsicht belogen, Dokumente vernichtet, auf Zeit gespielt und gleichzeitig Whistleblower systematisch fertig gemacht. Diese Kultur schüttele ich nicht über Nacht ab, das dauert. Nur von einem Kulturwandel reden, reicht nicht. Noch dazu, wo die Bank ständig unter Druck steht, das heißt, nie die Ruhe und Energie hat, eine neue Kultur wirklich zu definieren und durchzusetzen. Zumal sich das Ganze ja rechnen muss. Wir haben es immer noch mit einem Unternehmen zu tun, dass erst rund 32 Milliarden Euro umsetzen muss, ehe es für die Aktionäre den ersten Cent verdient.

Noch immer ist zu lesen, Deutschlands Wirtschaft sei auf ein großes Finanzinstitut – wie die Deutsche Bank – angewiesen. Teilen Sie diese Ansicht?

Das ist der Pitch, den man immer wieder hört, auch von der Bank selber. Tatsächlich hat die Deutsche Bank vor, in und nach der Finanzkrise die eigenen Interessen über die Interessen der Kunden gestellt, um selber Geld zu verdienen. Darunter haben auch viele große deutsche Kunden gelitten. Die Bank hat nun mal dabei geholfen, Zinssätzen zu manipulieren, was jeden Akteur am Kapitalmarkt betrifft. Dann hat man auch noch für zwielichtige Kunden Geld gewaschen, was die Staatsanwaltschaft jüngst auf den Plan gerufen und zu Durchsuchungen und Ermittlungen geführt hat. Das beunruhigt gerade auch unbescholtene Kunden, weil ja auch ihre Daten kollateral betroffen sein könnten. Es wird sehr lange dauern, bis die Deutsche Bank wieder als ehrlicher Makler wahrgenommen wird. Ihre Herkunft spielt dabei keine Rolle, es geht am Ende nur ums Geschäft, um eine Dienstleistung, die ich einkaufe. Wenn ich als Unternehmen eine Fusion von einer Investmentbank organisieren lasse, mache ich mich ja im Prinzip nackig, dann will ich wissen, ob mein Innerstes in guten Händen ist. Dass dieses Jahr eben die US-Bank JPMorgan mehr M&As in Deutschland als die Deutsche Bank organisiert hat, sagt im Prinzip alles. Der Vertrauensverlust ist einfach riesengroß.

Wie schätzen Sie den verkündeten Kulturwandel, Stichwort “Positiver Beitrag”, der Deutschen Bank ein?

Wie heißt es beim Fussball so treffend: Die Wahrheit liegt auf dem Platz. Versprochen, erklärt, geredet wurde genug, neue Slogans helfen nicht mehr. Nur noch Leistung. „Passion to Perform“ war ja mal ein Slogan der Deutschen Bank: „Leistung durch Leidenschaft.“ Das waren eben auch nur Sprüche. Nun will man gleich wieder zu viel und offenbar rüberzubringen, dass man als Bank einen Beitrag für die ganze Gesellschaft leistet. Momentan ist es aber umgekehrt: Der Wirtschaftsminister muss öffentlich die Deutsche Bank verbal stützen, die Bank fällt der deutschen Gesellschaft auch rein mental zur Last.

Kann sich die Deutsche Bank noch aus eigener Kraft aus ihrer Misere befreien?

Nein. Seit 2015 hat die Bank ihr Schicksal nicht mehr in ihrer eigenen Hand und eigentlich schont davor nicht mehr. Zu lange haben die Managements unter der Führung von Ackermann, Jain und so weiter, auf Zeit gespielt und die Sanierung verschleppt. Zeit, Kapital, Macht, Vertrauen, all das ist aufgebraucht. Diese verschleppte Sanierung muss deshalb nun vor dem Hintergrund eines sehr schweren Marktumfeldes funktionieren: Niedrige Zinsen der Zentralbanken, digitale Konkurrenz, übermächtige US-Banken, die eigene Marktkapitalisierung katastrophal niedrig. Zudem steckt man in der alten Falle –  in der man im Prinzip seit 2002 fest hängt: Ohne die Investmentbank geht es nicht, aber sie zu betreiben, ist extrem teuer und riskant. Es fehlt schlicht das alternative Geschäftsmodell, was diese extrem teure Bank tragen könnte. Vielleicht entdeckt man es ja demnächst. Übung darin, Strategien auszuprobieren, um sie dann nach kurzer Zeit wieder zu verwerfen, hat man ja genug.

Was glauben Sie: Hat die Deutsche Bank noch eine Zukunft – und wenn ja, wie könnte diese aussehen?

Der bereits erwähnte Peter Altmaier hat ja indirekt deutlich gemacht – und ähnliches hört man auch hinter den Kulissen – die Deutsche Bank ist too big fail.  Man will, kann und wird sie nicht untergehen lassen. Welche Rolle sie konkret spielen wird, ist schwer zu sagen. Vielleicht wird sie sich in Europa nach einer Fusion, mit wem auch immer, Volumenmäßig nach oben kämpfen, aber das macht ja die Bank nicht sicherer. Und in der nächsten Krise, ob groß, klein oder wieder riesig – ist eines völlig klar: Das Angriffsziel Nummer eines wird die Deutsche Bank sein. Ich habe jüngst mit dem Insolvenzverwalter von Lehman Brothers gesprochen. Die Abwicklung dauert noch immer an, so komplex war die Bank. Aber schon jetzt hat er mit dem Verkauf von Teilen der ex-Bank einen satten Gewinn gemacht. Die Bank war zwar insolvent, hätte aber auf dem Papier noch genug Reserven gehabt. Nur in der Krise waren bestimmte Finanzinstrumente phasenweise eben nichts mehr wert. Zudem trauten  die anderen Marktteilnehmern der Bank nicht mehr,   weil man nicht einschätzen konnte, was bestimmte Assets wirklich wert waren und vor allem, wie ehrlich die Bücher geführt wurden, so dass neue Liquidität zu teuer wurde und am Ende gar nicht mehr zur Verfügung gestellt wurde. Es geht in einer Krise also nicht um Reserven, Eigenkapital oder Assets, nicht einmal um Liquidität, sondern um Vertrauen. Das ist die entscheidend Währung. Wenn das Vertrauen komplett weg ist, überlebt keine Bank auf Dauer – jedenfalls nicht ohne massive Hilfe des Staates.

Herr Laabs, besten Dank für das Gespräch! 

*Collateralized Debt Obligation (CDO) ist ein Oberbegriff für Finanzinstrumente, die zu der Gruppe der forderungsbesicherten Wertpapiere (englisch Asset Backed Securities) und strukturierten Kreditprodukten gehören. CDOs bestehen aus einem Portfolio aus festverzinslichen Wertpapieren. Diese werden in mehrere Tranchenaufgeteilt, die in absteigender Reihenfolge ihrer Bonität üblicherweise als Senior, Mezzanine und Equity bezeichnet werden. Das Ausfallrisiko steigt – aufgrund der nachrangigen Bedienung im Fall eines Ausfalls – mit sinkendem Rating, daher bietet die Equity-Tranche als Ausgleich die höchste Verzinsung. CDOs sind Finanzprodukte (beispielsweise Geldanlagen in Conduits) und ein wichtiges Refinanzierungsmittel für Banken auf dem Kapitalmarkt. Im Zuge der Finanzkrise ab 2007 sind sie in die Kritik geraten, da mittels ihres Einsatzes in hohem Maße risikobehaftete Kreditforderungen als vermeintlich sichere Investments auf dem Kapitalmarkt platziert wurden (Quelle: Wikipedia)

Crosspost von Bankstil

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Dirk Helbing über Europas Chancen in der Datenökonomie

Von Ralf Keuper

In einem Interview mit der internationalen Personalberatung Egon Zehnder plädiert Dirk Helbing, Professor für Computational Social Sciences an der Eidgenössischen Technischen Hochschule in Zürich, dafür, dass Europa mit einer Neuerfindung der digitalen Demokratie und des Kapitalismus auf die Herausforderungen aus den USA und China antworten sollte.

Statt mit den USA und China in einen Wettlauf um Künstliche Intelligenz und Big Data zu treten, der ohnehin verloren ist, sollten wir auf Partizipation und Informationelle Selbstbestimmung setzen. Dabei übernehmen die personenbezogenen Daten eine herausragende Stellung. Denkbar sei der Einsatz persönlicher digitaler Agenten, welche für den Nutzer die Verwaltung seiner Daten übernehmen.

Vorstellbar ist, dass ein jeder von uns einen auf künstlicher Intelligenz basierenden persönlichen digitalen Assistenten hat, der im Laufe der Zeit lernt, welche Unternehmen oder Institutionen so vertrauenswürdig sind, dass man ihnen seine Daten zur Nutzung überlassen kann. Die Unternehmen müssten das Vertrauen der Kunden also zunächst einmal gewinnen. Stellt sich etwa heraus, dass eine Firma persönliche Daten in großem Maßstab missbräuchlich genutzt hat, würden die Kunden in Scharen den Zugang sperren – und diesem Unternehmen wäre die Geschäftsgrundlage entzogen. Anders als heute stünden die Unternehmen also nicht in einem Wettbewerb um den Missbrauch von Daten, sondern in einem Vertrauenswettbewerb. Es entstünde eine Art digitale Vertrauensgesellschaft.

Das kommt der Idee der Algorithmic Angels und der Bank für digitale Ethik / Personal Data Bank recht nahe (Vgl. dazu: Banken für digitale Ethik – Personal Data Banks). In dem Zusammenhang auch von Bedeutung ist m.E. die Kenetik von Jacques Ferber, wie er sie in seinem Buch Multiagentensysteme – Eine Einführung in die verteilte Künstliche Intelligenz skizziert hat.

Die Kenetik strebt danach, sowohl die Wissenschaft als auch die Technologie künstlicher Organisationen zu sein, unabhängig davon, ob diese Organisationen Populationen, Gesellschaften, Gruppen, Welten oder Universen genannt werden. Die Kenetik befasst sich darüber hinaus damit, Multiagentensysteme zu konstruieren, das heisst, elektronische Modelle der Computermodelle zu erzeugen, die aus künstlichen Entitäten bestehen, welche miteinander kommunzieren und in einer gemeinsamen Umwelt agieren.

Der partizipative, bottom-up – Ansatz könnte – Stand heute – organisatorisch am besten durch Genossenschaften, wie mit der Datengenossenschaft oder einer “Plattform der Plattformen” verwirklicht werden – eine Art Hanse 4.0.

Crosspost von Identity Economy

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Apple zeigt Facebook mal kurz, wo in der App-Economy der Hammer hängt

Von Ralf Keuper

Diese Erfahrung dürfte neu für Facebook gewesen sein: Wegen Verstössen gegen die Apple-Hausordnung wurde Facebook die Unternehmens-Lizenz für die iOS-Testumgebung entzogen (Vgl. dazu: Gegen Facebooks Datengier greift Apple zu einer drastischen Maßnahme). Die Facebook-Entwickler konnten von dem Zeitpunkt an keine iOS-Testversionenen mehr verwenden. Facebook hatte zuvor an Apple vorbei eine Research-App auf den iPhones der (jugendlichen) Testpersonen platziert. Diese Art der Verteilung an externe Studienteilnehmer bewertete Apple als klaren Verstoss gegen seine Richtlinien (Vgl. dazu: Apple-Sperre sorgt für Chaos bei Facebook).

Nicht alle Kommentatoren sind über Apples Strafaktion begeistert, wie Casey Newton in Apple’s power over Facebook ought to worry the rest of us. Andere wiederum hoffen, dass Apple Facebook mit mehr oder weniger sanftem Druck dazu bringt, die Privatheit seiner Nutzer (mehr) zu respektieren (Vgl. dazu: Maybe Only Tim Cook Can Fix Facebook’s Privacy Problem). Der Vorfall zeige überdies, so Mike Isaac in Apple Shows Facebook Who Has the Power in an App Dispute, wo in der App-Economy der Hammer hängt: bei Apple. 

Insgesamt eine schönes Beispiel für das Phänomen der”App-Diktatur” wie sie Robert Tercek in seinem ausgesprochen lesenswerten Buch Vaporisiert. Solide Strategien für Erfolg in einer dematerialisierten Welt beschreibt. Zu den “Diktatoren” zählt neben Amazon und Google eben auch und vor allem Apple. Apple hat die “App-Diktatur” unter Steve Jobs mit dem iTunes-Store, dem iPod, dem App-Store und iOS begründet:

Das mobile Apple-Geschäft von iOS baut auf dem Abrechnungssystem von Apple iTunes auf, was Apple die Macht gibt, für alle verkauften Apps seine Annahmeregeln und Beschränkungen durchzusetzen. Für allen anderen besteht das Problem darin, dass iOS ein geschlossenes System ist. Jeder Softwareentwickler muss seine Arbeit erst dem Apple-Prüfkomitee zur Begutachtung vorlegen, .. . Wenn sich jemand nicht daran hält, kann Apple den Missetäter einfach ausschließen.

Nun ist Facebook nicht irgendein Missetäter. Facebook sorgt natürlich dafür, dass der Apple-Store große Anziehungskraft (“Klebewirkung”) hat. Warum sollte Apple einen der besten Unterstützter des eigenen Ökosystems auf Dauer ausschließen? Inzwischen hat Apple seinen Bann gegen  Facebook aufgehoben (Vgl. dazu: Apple restores Facebook’s enterprise certificate after revoking it for more than 24 hours).

Übrigens: Nicht nur Facebook hat gegen die Apple-Richtlinien verstossen, sondern auch Google. Google gab bekannt, in intensiven Gesprächen mit Apple zu stehen und ist zuversichtlich, dass “die Kuh schon bald vom Eis ist”.

Es handelt sich um eine kleine Machtdemonstration von Apple, die zeigen soll, wer die Regeln bestimmt. Abgesehen davon erkannte Apple womöglich eine günstige Gelegenheit, seine Forderungen, dass die Daten der Nutzer nicht gegen sie verwendet oder ohne ihr Wissen verwertet werden dürfen und Privatheit ein Grundrecht ist, zu untermaueren.

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Nonrivalry and the Economics of Data

Von Ralf Keuper

Bei der Frage, wie der ökonomische Wert der (personenbezogenen) Daten zu bemessen und wie sinnvoll ein Eigentumsrecht an Daten ist, gehen die Meinungen auseinander. Eine etwas andere als die sonst übliche Betrachtungsweise wählen Charles Jones und Christopher Tonetti in Nonrivalry and the Economics of Data. Dabei orientieren sie sich u.a. dem Konzept der Idea Economy von Paul Romer (Vgl. dazu: Er ist der Prophet des ungebremsten Wachstums. Immer noch. Der Ökonom Paul Romer über Produktivitätssteigerungen dank nie versiegender Ideen und die sinnvolle Subvention von Bildung). Im vergangenen Jahr erhielt Romer den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften.

Romer (1990) emphasized that ideas are nonrival. We add data to this taxonomy, .. . We find it helpful to define information as the set of all eco- nomic goods that are nonrival. That is, information consists of economic goods that can be entirely represented as bit strings, i.e., as sequences of ones and zeros. Ideas and data are types of information. An idea is a piece of information that is a set of instructions for making an economic good, which may include other ideas. Data de- notes the remaining forms of information. It includes things like driving data, medical records, location data, and consumption history that are not themselves instructions for making a good but that may still be useful in the production process. An idea is a production function whereas data is a factor of production.

Über die Unterschiede zwischen Ideen und Daten:

The data and the idea are distinct: the software algorithm is the idea that is embedded in the self-driving cars of the future; data is an input used to produce this idea. Once the model is estimated, the data can be thrown away. …. Engineers change jobs and bring knowledge with them; people move and communicate causing ideas to diffuse, at least eventually. Data, in contrast, especially when it is “big,” may be more easily monitored and made to be highly excludable. The “idea” of machine learning is public, whereas the driving data that is fed into the machine learning algorithm is kept private; each firm is gathering its own data. … A new idea is a new production function for producing a variety while data is a factor of production.

Die eigentliche Fragestellung:

When firms restrict the sale of data to limit their exposure to creative destruction, what are the consequences? When consumers own data and can sell it, is the allocation optimal? What if data sharing is banned out of a concern for privacy?

Firmen, die den Zugang zu ihren Daten beschränken oder verhindern, schaden letztlich nur sich selbst, sonder auch der gesamten Wirtschaft eines Landes:

In an economy in which firms do not share data, firms learn only from their own production. … Contrast this with an economy in which data is shared. In that case, the amount of data that each firm can learn from is an increasing function of the size of the economy. Therefore, the scale of the economy and the increasing returns associated with the nonrivalry of data interact.

Entscheidend für den Erfolg einer Volkswirtschaft in der Datenökonomie ist nicht die Menge der Daten oder die Größe eines Landes, sondern die Fähigkeit, den Anschluss an den weltweiten Ideen- und Datenstrom sicherzustellen:

For example, while ideas give rise to increasing returns and people create ideas, growth theory does not typically suggest that Luxembourg and Hong Kong should be much poorer than Germany and China because of their relatively small size. Instead, the view is that ideas diffuse across countries, at least eventually and in general, so that the relevant scale is the scale of the global market of connected countries rather than that of any individual economy.

Aus Sicht der Allokation, der effizienten Ressourcenverteilung, sehen die Autoren in einem Eigentumsrecht der Nutzer an ihren Daten kein Hindernis für die Datenökonomie und auch keine negativen Konsequenzen für die Personen wie überhaupt die Gesellschaft:

Instead, our analysis indicates that giving data property rights to consumers can lead to allocations that are close to optimal. Consumers appropriately balance their concerns for privacy against the economic gains that come from selling data to all interested parties.

Crosspost von Identity Economy

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Deutschlands Rolle in der Datenökonomie

Von Ralf Keuper

Die Logik klingt simpel: Die Volkswirtschaft, die in Zukunft in der Lage ist, die meisten Daten zu produzieren, auszuwerten und in neue Produkte und Dienstleistungen zu transformieren, wird sich an die Spitze setzen. So könnte man den Tenor des Beitrags Which Countries Are Leading the Data Economy? zusammenfassen. Künftig werde man die Leistungsfähigkeit einer Volkswirtschaft an dem Gross Data Product (GDP) messen.

Damit die Volkswirtschaft große Mengen an Daten produzieren und auswerten und wieder in den Wirtschaftskreislauf zurückleiten kann, ist eine entsprechende Infrastruktur erfolgsentscheidend. Der Breitbandausbau ist daher von hoher Bedeutung. Deutschland belegt unter den Datenökonomien lediglich den 13. Platz. Führend sind die Vereinigten Staaten, Großbritannien und China. Weshalb ausgerechnet Großbritannien den 2. Platz belegt, bleibt wohl das Geheimnis der Studie. Womöglich spiegelt die Bewertung den Rang des Landes auf den internationalen Finanzmärkten wider. Rang vier belegt die Schweiz; auch das mit hoher Wahrscheinlichkeit auf die herausragende Rolle der Schweiz auf den internationalen Finanzmärkten zurückzuführen. Sofern es Europa gelingt, als eine Datenökonomie aufzutreten, könnte der Kontinent ein echtes Gegengewicht zu den USA und China bilden.

Erst kürzlich bezeichnete einer der führenden chinesischen Experten für Künstliche Intelligenz China als die neue Opec der Daten (Vgl. dazu: „Wenn Daten das neue Öl sind, dann ist China die neue OPEC“).

So weit, so gut.

Wie alle Rankings hat auch dieses seine Schwächen. Der größte Teil der (aussagekräftigen) Daten wird nach wie vor in der Industrie und von Autos produziert. Hier ist die eigentliche Datenquelle. Volkswirtschaften, die, anders als beispielsweise Großbritannien oder auch die USA, eine Phase der De-Industrialisierung durchlaufen haben, sind hier gegenüber Japan und Deutschland im Nachteil (Vgl. dazu: Warum Deutschland ein Industriestandort bleiben muss & Informations- und Dienstleistungsgesellschaften bedürfen einer tragfähigen Produktionsbasis (Hans-Jürgen Warnecke)). So lange die deutsche Industrie die Hoheit über ihre Daten behält, ist sie gemäß ihrer Stellung in der Weltwirtschaft eine ernstzunehmende Größe. Problematisch wäre es, wenn die großen Digitalen Plattformen, die überwiegend aus den USA und China kommen, das B2B-Geschäft so dominieren wie heute das Geschäft mit den Endkunden (B2C). Und hier ist die Schlacht noch nicht entschieden (Vgl. dazu: Die Plattentektonik der B2B-Plattformökonomie mit Dr. Holger Schmidt auf warenausgang.com).

Dass Deutschland in der digitalen Ökonomie durchaus eine Schnittstelle ist, zeigt u.a. der weltweit größte Internetkonten DE-CIX in Frankfurt. Richtig ist aber auch, dass Deutschland in Sachen Breitbandausbau wie überhaupt in der technischen Infrastruktur großen Investitionsbedarf hat.

In der Plattformökonomie haben Deutschland und Europa derzeit einen strategischen Nachteil. Bislang kommt keine der großen digitalen Plattformen aus Europa. Ohne ein gewisses Maß an Kooperation wird die europäische Wirtschaft, da hat der Beitrag recht, auf Dauer ins Hintertreffen geraten. Wir brauchen so etwas wie eine “Plattform der Plattformen” oder einen föderativen, genossenschaftlichen Ansatz, wie ihn die Hanse im Mittelalter vorgelebt hat (Vgl. dazu: Deutschland muss lernen, völlig anders zu denken & “Genossenschaften haben Wirkungen, die weit über das Wirtschaftliche hinaus gehen” – Interview mit Prof. Dr. Theresia Theurl (Institut für Genossenschaftswesen an der Uni Münster)).

Dreh- und Angelpunkt sind jedoch weniger die Daten, als vielmehr die Digitalen Identitäten der Personen und Objekte. Deshalb sind Standardisierungsinitiativen wie Sichere Digitale Identitäten von DIN so wichtig. Die Blockchain-Technologie und Open Source Lösungen mit ihrer dezentralen Philosophie könnten eine Schlüsseltechnologie für Europa werden, um in der Plattformökonomie bestehen zu können.

An den Identitäten hängen die Daten. Die Identitäten sind in der digitalen Ökonomie die höchste Aggregationsstufe. Hier liegt der Schlüssel.

Crosspost von Identity Economy

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Die Affäre Borgward (Dokumentarfilm)

Carl F.W. Borgward: Unternehmer und Autokonstrukteur

Vor 60 Jahren bei Borgward (Buchbesprechung)

Carl F.W. Borgward – Unternehmer und Konstrukteur

BORGWARD: Schulden und Sühne

BORGWARD: Der Bastler

„Borgward baute Autos, weil er Spaß daran hatte“

Konsul Borgward errechnet sich eine Chance

BORGWARD: Hüter des Hauses

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“Bad Bank. Aufstieg und Fall der Deutschen Bank” von Dirk Laabs

Von Ralf Keuper

Seit Jahren kämpft die Deutsche Bank mit den (Spät-)folgen der Finanzkrise, ohne dabei groß voran zu kommen. Wenn es mal einen Erfolg zu vermelden gibt, dann dauert es für gewöhnlich nicht lange, dass neue Informationen auftauchen, die die Bank in Bedrängnis bringen. Wie konnte es soweit kommen? Wie war es möglich, dass eine der führenden Banken der Welt, die mit Abstand größte in Deutschland so tief fallen konnte?

Über mehrere Jahre hat Dirk Laabs für sein Buch Bad Bank. Aufstieg und Fall der Deutschen Bank recherchiert. In dieser Zeit hat Laabs zwei Dokumentationsfilme über die Deutsche Bank produziert. Was sich dem Leser auf den mehr als 500 Seiten präsentiert, trägt Züge eines Dramas, einer Tragödie. Anders als von der Bank und ihrem Chef Josef Ackermann medienwirksam verbreitet, zählt die Deutsche Bank nicht zu den Gewinnern der Finanzkrise, wie Dirk Laabs in einigen Interviews anmerkte.

Laabs zitiert den damaligen Bundesfinanzminister Peer Steinbrück:

Ich vermute, dass die nationalen Stützungsmaßnahmen für IKB und HRE, die US-Rettung der AIG, die Stützung des Einlagensicherungsfonds der deutschen privaten Banken durch die Angebote des Finanzmarktstabililsierungsgesetzes und die Gewährleistungen der EU-Staaten … der Deutschen Bank einen Abschreibungsbedarf von 25 bis 30 Milliarden Euro erspart haben.

Laabs hält dazu fest:

Die Erkenntnis, dass die Deutsche Bank durch staatliche Mittel, durch Geld, das die Steuerzahler aufbrachten, gerettet worden war – mehrfach in den USA, in Kanada, in Europa -, die drang in der Öffentlichkeit allerdings nicht durch.

Die Deutsche Bank stieg zu einem Zeitpunkt in das Geschäft mit den gebündelten Hypotheken ein, als deren Qualität deutlich nachzulassen begann. Bereits 2005 gab interne Warnhinweise, die auf die steigenden Risiken aufmerksam machten. Die Deutsche Bank verfolgte dabei, so Laabs, ein bestimmtes Ziel:

Die Deutsche Bank stieg trotz aller Warnungen immer tiefer in das Geschäft mit den Schrottimmobilien ein, denn der Plan war nicht, die Hypotheken zu behalten, sondern sie schnell weiterzuverkaufen.

Bereits seit den 1990er Jahren, eigentlich schon in den 1980er Jahren, waren die Banken auf der Suche nach einem neuen tragfähigen Geschäftsmodell.

Ein solches Modell war jedoch nicht in Sicht. So probierten die Banken ständig, vermeintlich innovative Ideen aus, legten alte Modelle neu auf, benannten sie um, stellten sie wieder ein und begannen von vorn. Fast jede große Investmentbank nahm daher in Kauf, dass ihre Händler Produkte verkauften, deren Halbwertszeit bereits abgelaufen war oder – schlimmer noch – von denen man wusste, dass der Kunde viel Geld mit ihnen verlieren konnte.

Nicht alle Banken jedoch folgten dem Herdentrieb, wie J.P. Morgan und Goldman Sachs.

Ein weiteres, großes operationelles Risiko war der Zustand der IT-Systeme, vor allem in London, wo das Herz des Investmentbanking der Deutschen Bank schlug. Dessen Chef war Anju Jain.

Man schaffte es nicht, das Management aktuell über Risiken zu informieren.  Viele Abläufe erfolgten noch per Hand, etwa der Eintrag in Exceltabellen. Die Computerleistung, die alle Derivatepositionen auf einen Schlag durchrechnen konnte, war in der Bank nicht vorhanden. Die veraltete Computertechnik hatte bereits zu Buchungsfehlern geführt und einen Verlust von 166 Millionen Euro verursacht.

Auch nach 2008 blieb der proklamierte Kulturwandel in der Deutschen Bank aus, wie der Libor– und Euribor-Skandal zeigten.

Die Deutsche Bank ist von der Gnade der Märkte abhängig. Sie ist, wie Laabs schreibt, eine leere Hülle. Von außen zwar noch immer die Deutsche Bank, von innen jedoch ausgehöhlt. Kein Vergleich mehr zu der Bank unter Georg von Siemens, Hermann Wallich, Abs, Ulrich, Klasen, Christians, Guth und Herrhausen.

Zum Schluss noch mal Laabs:

Zu viele Menschen um die Banker herum – Aufseher, Politiker, Kunden, Journalisten – haben die angeblich beispiellose Erfolgsgeschichte zu leichtfertig geglaubt. Diese Fehleinschätzungen führten zu einer der schwersten Finanzkrisen der letzten Jahrzehnte, deren Folgen noch lange nicht überwunden sind. Oft machen Menschen Fehler, nicht weil sie sie zu dumm waren, sondern weil sie menschlich gehandelt haben – kurzsichtig, unüberlegt, egoistisch. Auch das macht uns alle aus.

Crosspost von Bankstil

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Die ALDI-Brüder

 

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“Die große Abzocke. Die skandalösen Praktiken der Unternehmensberater” von Neil Glass

Von Ralf Keuper

Das Ansehen der Unternehmensberater ist nicht das höchste. Häufig eilt ihnen der Ruf voraus, reine Theoretiker ohne großen Praxisbezug zu sein. Das Sammeln und Auswerten von Daten ist ihre Hauptbeschäftigung. Was sich mit dem vorhandenen Instrumentarium nicht erfassen und messen lässt, existiert nicht. Fast immer laufen die Empfehlungen der Berater darauf hinaus, Maßnahmen zur Kostensenkung einzuleiten und sich auf das Kerngeschäft zu konzentrieren – und das alles mittlerweile irgendwie digital. Wie Unternehmen mit derlei Standard-08/15-Ratschlägen “innovativer” werden sollen, ist ein offenes Geheimnis. Dennoch: Der Bedarf auf Kundenseite, ist, trotz durchaus überschaubarer Erfolgsbilanz, nach wie vor groß.

Berater werden, das sollte nicht vergessen werden, einfach auch deshalb angeheuert, da die Unternehmensleitung sich damit gegenüber den Anteilseignern und Aufsichtsräten absichern will – und, was auch nicht selten ist, auf diese Weise einen möglichst unverstellten Blick auf das tatsächliche Geschehen im Unternehmen erhalten will. Häufig sind die verschiedenen Unternehmensteile und -abteilungen ohne Berater nicht in der Lage oder willens, miteinander zu reden. Falls dann doch mal ein Projekt vor die Wand fährt, ist es ebenfalls von Vorteil, wenn man dafür externe Berater und nicht die eigenen Mitarbeiter verantwortlich machen kann. Kurzum: Berater erfüllen nicht selten die Funktion eines Sündenbocks.

Wie dem auch sei. Die Kritik an der Zunft der Unternehmensberater reisst nicht ab. Neill Glass, ein Insider, d.h. selber als Berater tätig, rechnet in Die große Abzocke. Die skandlösen Praktiken der Unternehmensberater mit den Praktiken seiner Kollegen ab. Diese seien ihr Geld nur in den seltensten Fällen wert und mit der Zeit so sehr mit dem Auftraggeber-Unternehmen verbunden, dass sie Bestandteil des Problems werden:

Ein führender Wirtschaftslenker hat einmal gesagt, man könne die Qualität der Unternehmensleitung stets daran erkennen, wie viele Berater von ihr im Unternehmen eingesetzt würden. Seine erste Amtshandlung nach einer Firmenübernahme bestehe grundsätzlich darin, alle Berater zu feuern – und die Manager, die sie angeheuert hätten gleich mit.

Die Ausgangsfrage:

Warum aber zahlen die Klienten bereitwillig jede Woche astronomische Beträge für Management- oder IT-Beratung? Über welche außergewöhnliche Qualitäten oder Talente verfügen Berater, dass ihre Unternehmen ihren Klienten eine halbe Million Euro oder gar mehr im Jahr wert ist? Worin liegt ihre Kompetenz beziehungsweise ihre Genialität? Wie kommt es, dass offensichtlich viele der großen multinationalen Konzerne wie Xerox, Shell, die Deutsche Bank, General Motors, VW, Unilever, British Telecom, ABN Amro, France Telekom oder die Deutsche Post und ebenso große Krankenhäuser oder wichtige Behörden in allen möglichen Ländern die von ihnen benötigten Kompetenzen nicht bei ihren vielen Hunderttausend Mitarbeitern finden? Dabei sind diese häufig besser qualifiziert als die eingesetzten Berater und verdienen im Jahr lange nicht so viel, wie die Berater für wenige Wochen berechnen.

Zweifel an der Performance der Berater wurden in Beratungshäusern selbst immer wieder mal geäußert:

Ein vertraulicher interner Bericht kam 1971 zu dem Schluss, “dass McKinsey zu bereitwillig Routineaufträge uninteressanter Kunden angenommen hatte, dass die Arbeitsqualität uneinheitlich war und dass die Berater zwar erstklassige genrealistische Problemlöser waren, jedoch häufig die fundierten Branchenkenntnisse oder das substanzielle Fachwissen vermissen ließen, die von den Kunden von McKinsey verlangt wurden”.

Ein besonders attraktiver Markt ist die IT-Beratung. Dort können die Kunden relativ schnell davon überzeugt werden, sofern sie es nicht schon vorher waren, durch die Einführung neuer IT-Systeme das Unternehmen von Grund auf zu erneuern, agiler zu machen:

Wenn eine Beratungsfirma Millionen für die Einführung neuer Organisationsstrukturen, neuer IT-Systeme oder Trainingsprogramme kassiert, ohne die Schwächen im Top-Management zu beseitigen, können diese Maßnahmen nur begrenzten Wert haben. Doch kaum ein Managementberater wird seinen Umsatz aufs Spiel setzen, indem er den Topmanagern des Kunden mitteilt, dass sie ihr Management drastisch verändern müssen. Die meisten Berater nehmen einfach das Geld und machen, was der Kunde will. Dabei wissen sie ganz genau, dass ihre Arbeit für die Beratungsfirma höchst lukrativ ist, den Kunden aber wenig echte Vorteile bringt.

Selbst wenn große IT-Projekte die Erwartungen nicht erfüllen, sie enttäuschen, sorgt der Faktor Zeit dafür, dass selbst minimale Erfolge –  sowohl von den Beratern wie auch von den Kunden –  in einen großen Erfolg umgedeutet werden:

Größere Technologieprojekte werden gewöhnlich mit einem lauten Tusch eingeläutet. Die Berater versprechen alle möglichen enormen finanziellen und operativen Vorteile, die sich einstellen würden, sobald das großartige System in Betrieb wäre. Doch Monate oder sogar Jahre später, wenn das Projekt dann vor die Wand fährt und Geld und Arbeitszeit förmlich in einem riesigen schwarzen Loch verschwinden, sind die Vorteile den Kunden gleichgültig geworden. Ihre Erwartungen sinken auf ein Minimum. Sie sind erleichtert, wenn ihr System endlich in den Grundzügen funktioniert und das Programm, das einst so ehrgeizige Ziele erreichen sollte, keine Probleme und Störungen mehr verursacht. Kommt es in einer Behörde zu einem Fiasko mit einem Computersystem, so werden die Beteiligten das Ausmaß der Katastrophe verleugnen, in der Regel befördert und offiziell mit Ehrungen überhäuft.

Beratungsfirmen, die ihr Geld wert sind, sollten dem folgenden Anforderungsprofil entsprechen bzw. folgende Eigenschaften haben:

Eine Beratungsfirma, die wirklich etwas taugt, würde ihren Kunden helfen, ihre wichtigsten organisatorischen Probleme zu lösen, und wäre dann überflüssig. Je länger eine Beratungsfirma einen Kunden betreut, desto mehr ihrer Leute “bürgern sich ein”, indem sie Denk-und Arbeitsweise ihres Kunden übernehmen. Und je ähnlicher der Berater dem Kunden wird, desto weniger wird es ihm gelingen, neue, frische Ideen und Impulse zu geben. Je länger eine Beratungsfirma bleibt, desto abhängiger werden die Manager des Kunden von den Beratern und desto eher überlassen sie ihnen schwierige Entscheidungen – eben den Beratern, die oft nur ein begrenztes Repertoire an Lösungen zu bieten haben.

Wie bereits eingangs erwähnt, erfüllen die Unternehmensberater einen Zweck, der über betriebswirtschaftliche Fragen hinaus führt. Sie übernehmen in einem nicht zu unterschätzendem Umfang eine Feigenblatt- und Prellbockfunktion, weshalb die Honorare in Beraterkreisen häufig auch als Schmerzensgeld bezeichnet werden. Da die Berater außertariflich bezahlt werden, können sie fast rund um die Uhr eingesetzt werden, wozu die meisten Beschäftigten der Kunden wohl nicht bereit wären. Das ändert allerdings  kaum etwas daran, dass viele Beratungsunternehmen das Problem sind, zu dessen Lösung sie angeheuert wurden. Doch auch hier gilt: Niemand zwingt eine Unternehmensleitung, teure Beratungsleistungen nachzufragen – mit Ausnahme der Fälle, wo der Aufsichtsrat oder der Eigner das explizit fordern, oder aber, der Unternehmenschef war vorher selbst für eine Unternehmensberatung tätig.

Immer seltener kommt anscheinend der Fall vor, dass Unternehmen für einen begrenzten Zeitraum dann Unternehmensberater ins Haus holen, wenn es um echte, grundsätzliche Probleme geht, zu deren Lösung man einen anderen Blick benötigt. Der Alt-Meister der deutschen Unternehmensberater, Gerhard Kienbaum, konnte diese Erfahrungen in seiner täglichen Arbeit noch machen:

Es gibt irgendein Problem, einen Engpass, eine verfahrende Situation, aus der eine Firma oder eine Institution heraus möchte. Weil sie es aus eigener Kraft nicht vermag, holt sie sich Unternehmensberater ins Haus. Die analysieren und betrachten das Thema ganz abstrakt und nüchtern, sie sind frei von emotionalen oder sentimentalen Bindungen an den Gegenstand. Nachdem sie das nackte Gerippe des Problems auf dem Tisch haben, denken sie darüber nach, welche Knochen ausgetauscht oder repariert werden sollten oder wie weiter verfahren werden könnte. Alles andere beschäftigt sie bei der Lösungssuche nicht. Ob “man das schon immer so gemacht” oder ab sich “das alles bewährt” habe, interessiert nicht.

Die Vorschläge werden dann oft mit der Bemerkung quittiert, wir würden die Materie zu wenig kennen, hätten keine Ahnung von den komplizierten Innereien und dergleichen, kurz: Wir seien inkompetent.

Und warum kommen dann die vermeintlich kompetenten Insider nicht weiter? (in: Am Anfang war der Rat).

So “einfach” ist es heute wohl nicht mehr.

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