Vom Webstuhl zur Weltmacht: Aufstieg und Fall der Familie Fugger (Fernsehserie)

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Vom Webstuhl zur Weltmacht 2 Der Schatz im Berge

Vom Webstuhl zur Weltmacht 3 Jakob der Reiche

Vom Webstuhl zur Weltmacht 4 Ein Kaiser wird gemacht

Vom Webstuhl zur Weltmacht 5 Beherrscher des Marktes

Vom Webstuhl zur Weltmacht 6 Nichts unter der Sonne hat Bestand

Vom Webstuhl zur Weltmacht

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There Is an Alternative A Two-Tier European Currency Community

Die Eurozone vereint strukturell heterogene Ökonomien, die entweder auf exportbasiertes Wachstum und stabilitätsorientierte Geld- und Fiskalpolitik oder auf nachfragegestütztes Binnenwachstum und dementsprechend akkommodierende Makropolitik angewiesen sind. Unter einem einheitlichen europäischen Makroregime können nicht beide Typen gleichermaßen gedeihen und ihre Divergenz gefährdet die Stabilität der Währungsunion. Die gegenwärtigen Euro-Regeln sollen eine strukturelle Harmonisierung erzwingen, aber ihr ökonomischer Erfolg ist zweifelhaft und sie sind weder auf der nationalen noch auf der europäischen Ebene demokratisch legitimierbar. Anstatt der gegenwärtig unerreichbaren Vollendung der Integration in einem demokratischen Bundesstaat skizziert der Aufsatz das Konzept einer flexiblen „Europäischen Währungsgemeinschaft“. Diese würde eine kleinere und strukturell homogenere Währungsunion mit den Mitgliedern eines verbesserten Europäischen Wechselkursmechanismus (WKM II) vereinen, deren Währungen flexibel an den Euro gekoppelt sind. Eine solche Lösung würde den Handlungsspielraum autonomer nationaler Politik erweitern und böte zugleich Schutz vor spekulativen Attacken auf die Währungen der Mitglieder

Quelle / Link: There Is an Alternative A Two-Tier European Currency Community

Auszug aus einem aktuellen Interview mit Fritz Scharpf in der FAZ vom15.08.18

Schäuble wusste, dass er die Währungsunion im deutschen Interesse verteidigte, und er war auch theoretisch überzeugt, dass die von ihm geprägten Regeln für deren Stabilisierung notwendig seien. Aber wie wir von Varoufakis wissen, kannte er auch die verheerende Wirkung dieser Regeln in Griechenland, und sein Angebot, den griechischen Exit großzügig zu unterstützen, war ernst gemeint. Er war also immerhin bereit, die Eurozone zu verkleinern, um so die extremen Strukturunterschiede zu vermindern. Diese Einsicht fehlt den pro-europäischen Politikern und Intellektuellen, die über Strukturunterschiede nicht nachdenken, und deshalb zwar die soziale Katastrophe in Griechenland etc. höchst bedauerlich finden, aber einen auch nur partiellen Rückbau der monetären Integration kategorisch ausschließen. Für sie gibt es in der Tat nur eine Antwort auf jede Kritik – mehr Europa.

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Venedig: Aufstieg und Niedergang einer Dynastie | Doku | ARTE

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Datenkapitalismus – eine ökonomische Betrachtung

Im Datenkapitalismus sind neue Kommunikationsunternehmen entstanden, deren Angebot als „umsonst“ erscheint. Ihr Geschäftsmodell basiert darauf, dass die Nutzer (Kunden) ihre Daten preisgeben und dafür entweder ein nachgefragtes Gut (Kommunikation, Medien, Waren und Dienstleistungen) ohne oder für geringere monetäre Zahlungen erhalten. Wie die Unternehmen die Daten verwenden, wissen die Nutzer in der Regel nicht, auch der pekuniäre Wert ihrer Daten lässt sich nicht einfach ermitteln. Ganz wichtig sind also mehr Transparenz und Kontrolle. Die neue Datenschutz-Grundverordnung macht zwar Datenportabilität möglich und unterstützt damit den Wettbewerb innerhalb der EU, sie lässt sich aber in der Praxis schwer wirksam umsetzen. …

Quelle: Datenkapitalismus – eine ökonomische Betrachtung, in: Wirtschaftsdienst 2018 / 7

Crosspost von Identity Economy

 

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„James March – ein großer Managementtheoretiker” Alfred Kieser

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“Wachstum durch Verzicht. Schneller Wandel zur Weltklasse: Vorbild Elektronikindustrie” von Jürgen Kluge et al.

Von Ralf Keuper

Bislang sind Unternehmen, deren Produktpalette eine große Anzahl von Varianten aufweist, relativ schnell in die Komplexitätsfalle getappt. Irgendwann können die verschiedenen Ausprägungen nicht mehr kostengünstig produziert werden. Die Stückzahlen sind zu gering, die Umrüstzeiten und -kosten in der Produktion zu hoch. Ganz abgesehen von dem Schulungs- und Weiterbildungsbedarf auf Seiten der Mitarbeiter. Die Losgröße 1 bzw. die personalisierte Produktion stösst in der Praxis schnell an betriebswirtschaftliche und technische Grenzen.

Warum das so ist, beschreiben Jürgen Kluge u.a. in dem Buch Wachstum durch Verzicht. Schneller Wandel zur Weltklasse: Vorbild Elektronikindustrie.

Die Autoren aus dem Hause McKinsey greifen bei ihrer Analyse verständlicherweise auf das firmeninterne Instrumentarium und den typischen Jargon zurück. Trotzdem sind die Aussagen und Diagnosen durchaus lesens- und nachdenkenswert, wenngleich neuere Entwicklungen, wie Industrie 4.0, Smart Factory und 3D-Druck, einige Schlussfolgerungen in einem anderen Licht erscheinen lassen.

Am Beispiel der Elektroindustrie analysieren die Autoren die typischen Fehler, die den Unternehmen unterlaufen, wenn sie versuchen, auf jeden Kundenwunsch und Trend mit eigenen Produkten zu reagieren.

Maximale Sortimentsbreite zur Abdeckung aller Kundenbedürfnisse, Losgröße eins in der Fertigung, Aufbau von extrem flexiblen, stark verketteten, äußerst komplexen und äußerst teuren Fertigungssystemen – der Trend zu höherer Komplexität prägte viele Entscheidungen in der europäischen Industrie der 80er Jahre. Er richtete mehr Schaden als Nutzen an; denn die hohe Komplexität hatte ihren Preis.

Demgegenüber schlugen die erfolgreichen Unternehmen einen anderen Kurs ein:

Erfolgreiche Unternehmen, das beweisen auch die Untersuchungen in der Elektroindustrie, vermeiden ein Ausweichen in die vermeintlich attraktiven und renditeträchtigen, aber stark zersplitterten High-End-Nischen. Sie wissen, dass sie damit eine Abwärtsspirale mit schwindendem Volumen und steigenden Kosten in Gang setzen. Sie besetzen oder schaffen neue Volumenmärkte.

Dabei verringern sie ihre Produktkomplexität, sie verzichten auf “individualisierte” Produkte, sie lenken ihre Ressourcen gezielt auf wenige Produkte und Geschäfte. Sie erhöhen so ihre Innovation und Produktivität. Ohne den überschweren “Rucksack” der Komplexität können sie eine viel größere Dynamik und Schnelligkeit an den Tag legen.

Um am Markt auf Dauer erfolgreich zu sein, müssen die Unternehmen sich ständig restrukturieren und bereit sein, lieb gewordene Gewohnheiten, Verfahren und Produkte über Bord zu werfen:

So erfordern neue Geschäfte mit neuen Produkten oder die Erschließung neuer Regionen erhebliche Ressourcen, nicht nur in Entwicklung, Fertigung und Vertrieb, sondern vor allem auch im Top-Management. Kapazitäten, die häufig nur durch die rechtzeitige Aufgabe der Geschäfte und Produktlinien “von gestern” freigesetzt werden können.

Die besten Unternehmen betreiben diese Art der Programmgestaltung ganz systematisch. Ihre Entwickler halten nicht auf Gedeih und Verderb am Optimieren der alten, liebgewonnenen Produkte fest; ihr Rechnungswesen blockiert nicht mit Hinweisen auf vermeintliche Deckungsbeiträge der alten Geschäfte den Umstieg auf die Zukunft, sondern ist bereit, die mit neuen Produkten und Geschäften verbundenen Chancen und Risiken zu finanzieren. Denn die Führung weiss, was sonst die Folge wäre: der Wettbewerb ist früher im Markt, schöpft die Rendite ab, und das eigene Unternehmen braucht viel Kraft und Geld, um wieder zum Aufholen anzusetzen.

Dadurch, dass die Software näher an die Hardware heranrückt und Aufgaben übernimmt, die sich sonst auf mehrere Komponenten verteilt haben, geht die Fertigungstiefe zurück.

Funktionsgruppen enthalten weniger, aber höher integrierte Bauelemente, Software ersetzt Hardware, Fertigungstiefe wird reduziert – mit dem Resultat, dass trotz steigender Stückzahl die Fertigungsstunden massiv zurückgehen und ganze Fertigungslinien und sogar Standorte nicht mehr ausgelastet sind.

Beispielhaft dafür ist die Umstellung auf die LED-Lampen bei den Herstellern von Leuchten, wie bei Trilux.

In dem Kapitel Die Komplexitätsfalle: zuviel, aber nicht genug beschreiben die Autoren die Auswirkungen zu großer Variantenvielfalt in der Entwicklung, der Produktion, im Marketing und Vertrieb sowie im Service.

In der Produktion muss die Vielzahl von Bauteilen nicht nur zusammengebaut, sondern auch gelagert und transportiert werden. Mehr Rüstzeiten durch häufigeres Umrüsten, aufwendigere Qualitätsprüfungen und höhere Ausschussraten (z.B. durch verwechselte Teile / Komponenten) kommen hinzu. Und fast zwangsläufig werden dann ebenso komplexe Produktionssteuerungsverfahren, verkettete Fertigungseinrichtungen und Lagermaschinen mit erheblichem Aufwand installiert und betrieben. …

Service: Der Kundendienst am Ende der Kette wird von hoher Komplexität besonders stark betroffen. Er muss die Vielzahl unterschiedlicher Produkte betreuen; er kann sich der Verpflichtung nicht entziehen, über lange Zeit Zehntausende veralteter Bauelemente für Hunderte von veralteten Baugruppen bereitzuhalten. Mit der Komplexität des Produktdesigns und des Sortiments steigt außerdem sein Aufwand für die Einweisung der Bediener beim Kunden, für die Schulung und den Einsatz des eigenen Personals ebenso wie für die Dokumentation, die zudem schwer zu handhaben und anfällig für Fehler wird.

Nur “echte” Innovationen, so die Autoren, seien für den langfristigen Erfolg maßgeblich. Das Problem besteht jedoch darin, zu erkennen, mit welcher Art von Innovation man es zu tun hat:

.. noch so überragende Innovationen geraten zum Flop, wenn der zeitgerechte Markteinstieg nicht gelingt. Um zu erkennen, wann sich für welches Produkt ein “Einstiegsfenster” öffnet, müssen Wechselbeziehungen mit dem Umfeld aus Netzinfrastrukturen, Software-Umgebungen, Schnittstellenstandards und die Abhängigkeit von der kritischen Masse von Anwender verstanden werden. Sie müssen in die konkreten strategischen Entscheidungen einfließen, will man sich auf oft schwer vorhersehbare “Triggerpunkte” für neue Geschäfte erfolgreich einrichten und das unerläßliche positive Feedback erreichen.

Wohl gesprochen, nur: Ob der Zeitpunkt günstig war, lässt sich erst später feststellen. Es gibt leider keine Erfolgsfaktoren, die für alle Situationen und Branchen gültig sind. Es bleibt eine Entscheidung unter Unsicherheit. Da helfen keine Analyse und kein Big Data. Wenn Amazon, Tesla oder Apple so vorgegangen wären, dann hätten sie sich sicherlich viele Probleme erspart; das Einstiegsfenster hätten sie so aber kaum gefunden.

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IT-Plattformen für die Smart Service Welt: Verständnis und Handlungsfelder

Deutschland befindet sich auf dem Weg in die Smart Service Welt. In Zukunft werden die mithilfe vernetzter Produkte und Produktionsanlagen gesammelten Daten analysiert, interpretiert, verknüpft, ergänzt und auf diese Weise zu Wissen veredelt. Dieses Wissen wird anschließend über individuell kombinierbare und situationsspezifische Smart Services wirtschaftlich genutzt.

Die vernetzten Produkte werden als Smart Products bezeichnet. Hierbei handelt es sich um Gegenstände, Geräte und Maschinen, welche mithilfe von Sensoren Daten aller Art sammeln und über das Internet miteinander austauschen. Die Daten dienen als Ressource für neue Geschäftsmodelle. Im industriellen Kontext kann dies etwa bedeuten, dass ein Unternehmen den Vertrieb komprimierter Gase als Dienstleistung („as a Service“) anbietet, statt Kompressoren zu verkaufen. Smart Services werden den Kunden dabei situationsspezifisch unter Nutzung der mithilfe von Smart Products gesammelten und verknüpften Daten angeboten. Die zugrunde liegenden Smart-Service-Geschäftsmodelle skalieren dabei zu deutlich niedrigeren Grenzkosten und wirken sich disruptiv auf bestehende Geschäftsmodelle aus. Für Deutschland ist es daher von entscheidender Bedeutung, sich als Leitanbieter von Smart Products und Smart Services zu etablieren, um im internationalen Wettbewerb auf Augenhöhe mitspielen zu können. ….

Quelle / Link: IT-Plattformen für die Smart Service Welt: Verständnis und Handlungsfelder

Weitere Informationen:

Der Kampf um die IT-Plattformen

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Eckpunkte der Bundesregierung für eine Strategie Künstliche Intelligenz

Die Bundesregierung wird bis Ende November dieses Jahres eine Strategie Künstliche Intelligenz (KI) erarbeiten und diese auf dem Digital-Gipfel 2018 in Nürnberg öffentlich vorstellen. Die vorliegenden Eckpunkte bauen unter anderem auf den Empfehlungen des Fachforums Autonome Systeme der Hightech-Strategie vom 20. März 2017 und der Expertenanhörung auf Einladung der Bundeskanzlerin am 29. Mai 2018 sowie Vorarbeiten der Bundesministerien auf. Die Bundesregierung wird zur Erstellung der Strategie weitere Expertenanhörungen u.a. zu speziellen Anwendungsfeldern und dem Ordnungsrahmen sowie zu sozialen Fragestellungen durchführen. Außerdem wird es einen Konsultationsprozess mit bundesweit arbeitenden Verbänden, Organisationen und Institutionen geben. Die Eckpunkte dienen als Grundlage für den Prozess der Erarbeitung der Strategie und geben Orientierung für Ziele und Handlungsfelder der Strategie sowie der unmittelbar von den Ressorts einzuleitenden Maßnahmen bis zur Verabschiedung der Strategie im Kabinett. …

Quelle / Link: Eckpunkte der Bundesregierung für eine Strategie Künstliche Intelligenz

Weitere Informationen / Kommentare

Vages wagen

Deutsche Strategie zur Künstlichen Intelligenz

So will die Regierung Künstliche Intelligenz voranbringen

Crosspost von Identity Economy

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Produktionsfaktor Information

Von Ralf Keuper

Die klassischen Produktionsfaktoren sind Arbeit, Boden und Kapital. Informationen als Produktionsfaktor zu interpretieren, ist ein relativ neues Phänomen. Häufig werden Daten und Informationen in dem Zusammenhang synonym verwendet.

Daten allein machen jedoch noch keinen Unterschied. Die Interpretation, die Umwandlung oder Veredelung in Information erst erzeugt den Mehrwert.

In der Betriebswirtschaftslehre kursieren bereits seit Jahrzehnten Überlegungen, Informationen und andere Einflussgrößen in den Rang von Produktionsfaktoren zu erheben:

Bei weitergefaßter Betrachtung der Leistungserstellung und des Faktorbegriffs können auch Geld, Informationen und andere Einflußgrößen in den Kreis der Produktionsfaktoren einbezogen werden; diese Erweiterungen hängen vom Forschungsobjekt und Forschungsziel ab. Die stärkste Differenzierung weist 8 Klassen von Produktionsfaktoren auf (Weber, H. K., System produktiver Faktoren, in: Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung Band 32/1980, S. 1059 ff).

Im Jahr 1998 beschäftigte sich Ulrich Seidenberg mit der Frage Ist Information als eigenständiger Produktionsfaktor aufzufassen?.

Resümierend hält er darin fest:

Informationen (sind) implizit und untrennbar in mehreren Faktorklassen enthalten, so dass ein separater Faktor Information insofern zwangsläufig zu Überscheidungen führt. Lediglich bislang nicht integrierter Informationsinput kann überschneidungsfrei eine eigene Faktorkategorie Information bilden, was aufgrund des Vollständigkeitskriteriums sogar zwingend ist. Dabei handelt es sich insbesondere um informationelle Objekt-, gegebenenfalls auch Zusatzfaktoren. Durch das Schließen dieser (vergleichsweise) unbedeutenden Lücke im Faktorsystem Gutenbergs wird zugleich die Forderung nach Allgemeingültigkeit unterstützt.

Die Bedeutung der informationellen Objektfaktoren hat in den letzten Jahren sprunghaft zugenommen; genannt seien die verschiedenen Verfahren zur Simulation sowie die Digitalen Zwillinge, wie überhaupt das Internet der Dinge. Physische Gegenstände verwandeln sich in Informationsobjekte. Eine Entwicklung, die Michael E. Porter und Victor E. Millar bereits im Jahr 1985 in ihrem Beitrag Wettbewerbsfaktor Information in dem Abschnitt Die Verwandlung des Produkts vorwegnahmen.

Die meisten Produkte hatten schon immer eine physische und eine informationelle Komponente. Letztere enthält breit gefasst – alles, was der Kunde wissen muss, um ein Produkt zu erwerben und mit den gewünschten Ergebnissen zu benutzen, also Informationen über Leistungsmerkmale, Bedienung und Anwendung. … Immer mehr Produkte sind, um überhaupt funktionieren zu können, auf Informationsverarbeitung angewiesen. Ein Geschirrspüler benötigt etwa ein Kontrollsystem, das die verschiedenen Komponenten des Gerätes während des Spülvorgangs steuert und dem Benutzer die jeweils laufende Arbeitsphase anzeigt. Die neue Informationstechnik verbessert die Produktleistung und erleichtert es, den Informationsgehalt des Produktes stark zu erweitern.

Die Verwaltung des Produktionsfaktors Information obliegt in den Unternehmen dem Informationsmanagement, so Norbert Gronau in Einführung in das Informationsmanagement. Unter bestimmten Voraussetzungen wird Information zum Wirtschaftsgut. Wissen befähigt zum Handeln, Information vermittelt den richtigen Zeitpunkt, so einige Kernaussagen.

Informationen mit wirtschaftlichem Wert wären demnach Hinweise auf sich anbahnende Produktionsstörungen (Predictive Maintenance) wie überhaupt zur Effizienzsteigerung (also in gewisser Weise bislang übersehene und nicht zugänglich Informationen), Informationen aus zuvor unstrukturierten Daten sowie externe Informationen, wie z.B. über Marktbewegungen, technologische Neuerungen, Änderungen im Kaufverhalten etc. Der Mehrwert entsteht häufig durch die Kombination unterschiedlicher Informationen, die isoliert betrachtet, keine Aufforderung zum Handeln nahe legen.

Die Unternehmen können das Wirtschaftsgut Information mittels Informationsobjekte (digitale Repräsentationen von Produkten und Services) verwalten. Wegweisend ist das Buch Management unstrukturierter Informationen von Paul Königer und Walter Reithmayer.

Der pragmatische Ansatz bedeutet, dass wir in diesem Buch Informationen wie Objekte behandeln. Wir unterstellen, dass diese Objekte bearbeitet (verändert, übertragen, gespeichert) werden können. Weiterhin, dass sie untereinander verbunden (nämlich auf verschiedene Arten zusammengestellt) werden können und dass Beziehungen zwischen diesen Objekten herstellbar sind. Objekte können auch andere Objekte enthalten, dies wird eine Kaskadierung von Informationsobjekten genannt. Beispielsweise enthält das Informationsobjekt “Zeitung” mehrere Informationsobjekte “Artikel”. Ein Informationsobjekt “Artikel” könnte wiederum aus mehreren Informationsobjekten “Absätze” bestehen und so fort. Diese bildhafte Vorstellung von Informationen als anfassbaren Objekten bedeutet aus wissenschaftlicher Sicht eine starke Fokussierung, zeigt sich aber als ausgesprochen praxistauglich für den Umfang mit Informationen.

Mit neuen Technologien, wie Virtual und Augmented Reality, bieten sich hier neue Möglichkeiten.

Die Informationsobjekte müssen wiederum eindeutig identifizierbar sein, um Zugriffe regeln zu können sowie den internen und externen Austausch von Objektinformationen zu ermöglichen. Eng damit verbunden sind Fragen des Datenschutzes, der Datensicherheit und des Identity Access Management (IAM). Die Blockchain-Technologie könnte hierfür die Rolle eines De-facto-Standards übernehmen. Digitale Identitäten, Zertifikate und Vertrauensdienstleister werden an Bedeutung gewinnen. Neue Rollen, wie die des Chief Data Officers könnten entstehen bzw. sich durchsetzen und der Datenschutzbeauftragte sein Aufgabenspektrum erweitern (Vgl. dazu: Rise of the Chief Data Officer (CDO) and Data Protection Officer (DPO)).

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IoT-Plattformen: Ein Überblick

Von Ralf Keuper

Der Markt für IoT-Plattformen wird für Außenstehende immer unübersichtlicher. So stellt  Jürgen Hill in Die IoT-Plattform gibt es nicht fest, dass die Zahl der IoT-Plattformen in den letzten zwölf Monaten von 400 auf 600 angestiegen ist.

Wie so oft, so gibt es auch im Bereich der IoT-Plattformen nicht die ultimative Lösung für alle denkbaren Szenarien und Geschäftsvorfälle. Einen guten Überblick über die derzeit wichtigsten Trends und Anbieter geben Heinrich Vaske und Oliver Schonscheck in IoT-Produkte und -Strategien der Hersteller. Informativ auch die Marktstudie: IT-Plattformen für das Internet der Dinge (IoT) – Basis intelligenter Produkte und Services von Fraunhofer IAO und die Handlungsempfehlung IoT-Plattformen – aktuelle Trends und Herausforderungen von Bitkom.

Dass die Entwicklung von IoT-Plattformen mit einem hohen Aufwand verbunden ist, macht Georg Giersberg in Daten treiben die Wirtschaft in der FAZ vom 4.07.2018 am Beispiel Mindsphere von Siemens deutlich:

Eine Plattform zu etablieren, übersteigt selbst die Investitionsbudgets großer Unternehmen. Siemens arbeitet an seiner Cloud-Plattform Mindsphere seit 15 Jahren und hat für deren Entwicklung mehr als 10 Mrd. Euro ausgegeben.

Hohe Investitionen alleine sind jedoch kein Garant für den Erfolg einer IoT-Plattform zeigt das Beispiel Predix von General Electric:

Trotz einer ähnlich hohen Investitionssumme schwächelt die Plattform.

Akzeptanzprobleme hat auch die mit reichlich Vorschusslorbeeren bedachte Plattform Axoom von Trumpf, nachdem sie laut FAZ durch einen tragischen Unfall einen wichtigen Förderer verloren habe. Ob Adamos, das Gemeinschaftsprojekt von Software AG, Zeiss, DMG und Dürr, mehr Erfolg haben wird, bleibt abzuwarten. Gleiches gilt für den Industrial bzw. International Data Space.

Abzusehen ist, dass der Trend, der sich im B2C-Geschäft schon längst durchgesetzt hat, die Schlüsselstellung der Marktplätze, auch im B2B-Geschäft Einzug halten wird:

In Zukunft werden sich Marktteilnehmer mit gleichen, ähnlichen und sich ergänzenden Wertströmen auf Marktplätzen austauschen, dort ihre Produkte und Technologien anbieten und in dieses Netzwerk sowohl ihre Lieferanten als auch Kunden einbeziehen. (in: Die nächste Dimension von Industrie 4.0 – Horizontale Plattformen sind das Ziel).

Allerdings sind laut Platform Providers need to think more about Ecosystems Principles and Design die meisten IoT bzw. IIoT-Lösungen mehr oder weniger geschlossene Systeme bzw. proprietär; sie spiegeln in erster Linie die Sicht des jeweiligen Herstellers und seiner Interessen wider. Dabei geht für die Unternehmen als potenzielle Anwender schnell die Übersicht verloren:

Making choices are even harder. Do you chose Microsoft’s Azure, AWS IoT, IBM Watson, SAP Leonardo, PTC, etc., or do you go with specific manufacturers offering their “specialized” solutions? The likes of GE Predix, Siemens Mindsphere, Schneiders EcoStruxure, Bosch IoT Suite. You literally have hundreds, I mean hundreds of permutations to evaluate, no wonder the “hype” gets often to a fever pitch in sales pitches.

Eine Veränderung der Blickrichtung ist daher nötig:

The new story needs to start here in recognizing open collaboration, knowledge exchanges, and networks, are our base. It is technology then needs to sit on top of these, as do many other enablers to facilitate this. We are designing presently around technology fit, not the client, or ecosystem fit. We need to change what is offered.

Crosspost von Identity Economy

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