“Die zweite Revolution in der Autoindustrie” von James P. Wormack, Daniel T. Jones und Daniel Roos

Von Ralf Keuper

Bis in die 1990er Jahre dominierte in der Automobilindustrie die Fließbandproduktion, wie sie von Henry Ford Jahrzehnte zuvor eingeführt wurde. Durch die wachsende Verflechtung mit den diversen Zulieferern und die gegenseitige Abhängigkeit stieß diese häufig auch als Taylorismus (Scientific Management) bezeichnete Organisationsform an ihre Grenzen. Termine konnte nur noch mit hohem Aufwand eingehalten werden, die Koordination der verschiedenen am Produktionsprozess beteiligten Unternehmen war kaum noch zu bewältigen, die Qualität der Enderzeugnisse, der Autos ließ häufig sehr zu wünschen übrigen. Nicht selten musste man feststellen, am Bedarf vorbei produziert und die Kosten unterschätzt zu haben. Hätte man schon in der Frühphase die verschiedenen Abteilungen und Partner zusammengeholt, wären viele Probleme erst gar nicht entstanden. Während in den USA und Europa an dem überholten Modell der Massenproduktion festgehalten wurde, ging man bei Toyota in Japan unter dem leitenden Produktionsingenieur Taiichi Ohno dazu über, die Produktion flexibler und damit schlanker zu gestalten.

In ihrem Buch Die zweite Revolution in der Autoindustrie beschreiben James P. Wormack, Daniel T. Jones und Daniel Roos die Evolution in der Automobilindustrie, die bereits in den 1940er Jahren bei Toyota ihren Anfang nahm und seitdem unter dem Schlagwort Schlanke Produktion bekannt ist.

Um eine höhere Variantenbreite bei größerer Effizienz als mit der klassischen Fließbandproduktion zu erreichen, setzte Ono beim Werkzeugwechsel an:

Er hatte die Idee, einfache Methoden des Werkzeugwechsels zu entwickeln, die Werkzeuge häufig zu wechseln – alle zwei bis drei Stunden statt zwei bis drei Monate -, für das Ein- und Ausfahren der Werkzeuge Rollen zu verwenden und einfache Ausrichtmechanismen zu entwickeln. Da diese Methode einfach zu beherrschen war und die Produktionsarbeiter während des Formenwechsels untätig waren, kam Ohno der Einfall, diese die Werkzeugwechsel selbst vornehmen zu lassen. .. Ende der 1950er Jahre hatte er die benötigte Zeit von einem Tag auf erstaunliche drei Minuten reduziert und den Bedarf an speziellen Werkzeugeinrichtern beseitigt. Unterdessen machte er eine unerwartete Entdeckung – die Stückkosten waren bei kleineren Losgrößen niedriger als bei sehr großen.

Für dieses Phänomen gab es zwei Gründe: Die Produktion in kleinen Losen beseitigte die Bestandsführungskosten für riesige Lagerbestände fertiger Teile, die die Massenproduktionssysteme mit sich brachten. Wichtiger noch, bei nur kleinem Teilevorlauf bis zur Montage in der Karosserie konnten Pressfehler fast sofort entdeckt werden.

Mit der sog. Smart Factory verfolgt man heute ein ähnliches Ziel – die Losgröße 1.

Die entscheidende Neuerung war das sog. Kanban- System oder Kaizen bzw. das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung.

Als die Teams reibungslos zusammenarbeiteten, plante er als letzten Schritt periodisch für jedes Team Zeit ein, um gemeinsam Wege zur Verbesserung des Ablaufs zu finden. Dieser kontinuierliche, schrittweise Verbesserungsprozess, kaizen in Japanisch, fand in Zusammenarbeit mit den Industrial Engineers statt, die es noch immer gab, aber in weit geringerer Anzahl. …

Ohno ging .. noch viel weiter. In Massenproduktionsfabriken wurden Probleme gewöhnlich als Zufallsereignisse angesehen. Die Vorstellung war, jeden Fehler zu beseitigen und zu hoffen, dass es nicht wieder auftrat. Ohno führte stattdessen ein Problemlösungssystem ein, das er “Die Fünf Warum” nannte. Die Produktionsarbeiter lernten, jeden Fehler systematisch bis zu letzten Ursache zurückzuverfolgen, und sich dann eine Lösung auszudenken, so dass er nie wieder auftreten konnte.

Das Ergebnis konnte sich sehen lassen:

Als Ohnos System voll in Gang gekommen war, sank der Umfang er vor dem Versand notwendigen Nacharbeit kontinuierlich. Auch die Qualität der versandten Autos wurde ständig besser. Der einfache Grund hierfür war, dass die Qualitätskontrolle, wie sorgfältig sie auch ist, nicht alle Fehler entdecken kann, die in die heutigen komplizierteren Fahrzeuge “eingebaut” werden können.

Im weiteren Verlauf gleichen die Autoren das Toyota-Produktionssystem mit dem der US-amerikanischen und europäischen Autobauer ab. Das Ergebnis fiel für die westlichen Autobauer wenig schmeichelhaft aus.

Einer der Gründe:

Die Japaner brauchen zum Teil weniger Leute, weil eine effiziente Organisation weniger benötigt, aber auch, weil es in japanischen Teams kaum Fluktuation gibt. Da westliche Abteilungsleiter Teammitglieder einfach als die Vertreter ihrer Heimatabteilung im Entwicklungsprozess ansehen, haben sie wenig Bedenken, Teammitglieder häufig zurückzurufen., weil deren Fähigkeiten in der eigenen Abteilung gebraucht werden. Für das Team bedeuten dieses Personalwechsel jedoch einen großen Verlust, weil ein großer Teil des Projektwissens eines Entwicklungsteams in den gemeinsamen Ansichten und langjährigen Erfahrungen der Teammitglieder liegt.

Ein weiterer Pluspunkt der schlanken Produktion nach japanischem Muster war die bessere Kommunikation sowie die Fähigkeit, simultan vorzugehen:

Was ist das Endergebnis dieser intensiven Kommunikation zwischen Karosseriekonstrukteur und Werkzeugmacher, plus exakte Vorausschau des Werkzeugmachens und clevere Terminierung der flexiblen Fräsmaschinen? Es bedeutet, dass die besten schlanken Produzenten in Japan einen kompletten Satz serienreifer Werkzeuge für ein neues Auto innerhalb eines Jahres herstellen können, in genau der Hälfte der Zeit, die der typische Massenproduzent benötigt.

Das Fazit der Autoren fiel mit Blick auf die Wandlungsfähigkeit und -bereitschaft der westlichen Autohersteller nicht sonderlich ermutigend aus:

Es sollte klar sein, dass nicht das “Japanertum” des Managements und der Zulieferer die Frage ist. Sie ist vielmehr, wie gut die Manager von Zweigwerken und die Zulieferer die schlanke Produktion verstehen und wie tief sie sich verpflichtet fühlen, sie zum Laufen zu bringen. Leider ist im Moment ein großer Teil der kundigen Manager mit innerer Verpflichtung zur schlanken Produktion japanisch.

Weiterhin:

Die endgültigen Grenzen des Systems sind noch nicht bekannt und seine Verbreitung innerhalb der Autoindustrie und in anderen Branchen befindet sich noch in einem frühen Stadium – etwa wo die Massenproduktion Anfang der 1920er Jahre war. Am Ende aber, glauben wir, wird die schlanke Produktion die Massenproduktion und die verbliebenen Vertreter der handwerklichen Fertigung in allen Bereichen industrieller Betätigung ersetzen, um das weltweite Standardproduktionssystem des einundzwanzigsten Jahrhunderts zu werden. Diese Welt wird völlig anders und sehr viel besser sein.

Die Einführung der schlanken Produktion bei den westlichen Automobilherstellern gestaltete sich, wie die Autoren befürchtet hatten, schwierig; häufig griff das Management zur Brechstange wie im Fall von José Ignacio López de Arriortúa bei Volkswagen. Den Erfolg seiner Bemühungen beurteilen die Kommentatoren damals wie heute unterschiedlich (Vgl. dazu: López hat VW mehr gebracht als geschadet & Volkswagen: Ein neuer Lopez-Effekt winkt/droht).

Heute steht die Automobilindustrie vor neuen Herausforderungen wie dem Elektromotor und dem Connected Car. Der Autobauer Tesla macht die Erfahrung, dass eine hochautomatisierte Produktion ihre Tücken hat (Vgl. dazu: Chaos in der Produktion: Tesla fliegt deutsche Roboter einTesla: Hackathon soll Produktionsprobleme lösen).

Wenn mit der Industrie 4.0 und der Smart Factory sowie dem 3D-Druck die Losgröße 1 zum Standard werden sollte, dann waren die Autoren mit ihrer Prognose, was das führende Produktionssystem für das 21. Jahrhundert betrifft, ein wenig voreilig.

Weitere Informationen:

Tesla: Automatisierung bringt Chef der Auto-Entwicklung zu Fall

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