Ein Artikel aus dem Industriemagazin vom März 1985 beschreibt die strategische Neuausrichtung der Röhm GmbH unter Dr. Gerhard Ziener. Vierzig Jahre später liest sich dieser Text wie eine Blaupause für gelungene Unternehmenstransformation – und zugleich wie ein Mahnmal für das, was der deutschen Chemieindustrie heute fehlt.
Die Parallelen der Ausgangslage sind frappierend: Beide Male löste ein Ölpreisschock eine strukturelle Krise aus. Anfang der 1980er Jahre brachen bei Röhm die Gewinne ein, der Gruppengewinn nach Steuern sackte 1981 auf 18 Millionen DM ab. Heute, nach dem Energiepreisschock 2022, verzeichnet die deutsche chemisch-pharmazeutische Industrie einen Produktionsrückgang von 16 Prozent gegenüber dem Vorkrisenjahr 2018. Die Kapazitätsauslastung liegt bei 75 Prozent – seit vier Jahren unter der Rentabilitätsschwelle.
Die Unterschiede in der Reaktion könnten größer nicht sein.
Das Röhm-Modell: Strukturierte Offensive statt Rückzugsgefechte
Gerhard Ziener, der 1973 die Geschäftsleitung übernommen hatte, reagierte auf die Krise mit einer systematischen Neuordnung. Er holte die Münchner Unternehmensberatung Dr. Höfner & Partner ins Haus und ließ in einem Sieben-Phasen-Prozess eine langfristige strategische Planung bis 1990 erarbeiten.
Die sieben Phasen umfassten: Informationserhebung, Interpretation, Zielfindung, Strategieentwicklung, Bewertung, Optimierung der Pläne und Realisation. Knapp ein Jahr, 40 Produktgruppen, 35 Branchen, 20 Länder, 50 beteiligte Mitarbeiter, sechs mehrtägige Strategie-Meetings in Gegenwart der Berater. Jedes Geschäftsleitungsmitglied investierte mehr als 30 Tage in dieses Projekt.
Das Ergebnis: Reorganisation von einem Dutzend Hauptartikel-Gruppen zu vier Sparten (Kunststoffe, Chemieprodukte, Öl-Additive, Enzyme). Marketing, Controlling, Anwendungstechnik, Verkauf und Produktion unter gemeinsamer Flagge in jeder Sparte. Die Spartenleiter als „weitgehend selbständige Unternehmer“, die einer „Direktion Strategie“ als koordinierender Instanz berichteten.
Die kulturelle Dimension: Ein Tabubruch als Voraussetzung
Zieners Aufstieg war selbst ein Tabubruch. Er war Betriebswirt, kein Chemiker – „damit durchbrach er als erster in der Chemie ein Tabu, lange bevor bei Bayer mit Hermann-Josef Strenger ein Kaufmann das Ruder übernahm“, notierte das Industriemagazin. Der 1929 in Nürnberg geborene Steuerberater und Wirtschaftsprüfer kam 1959 als Leiter der Betriebswirtschaftsstelle zu Röhm; fünf Jahre später saß er in der Geschäftsführung.
Diese kulturelle Öffnung ermöglichte eine nüchterne Betrachtung der eigenen Strukturen. Die Führungskräfte beklagten intern die „verkrustete Unternehmensstruktur“. Die bald 50 Jahre alte Organisation passte nicht mehr zu einem Milliarden-Unternehmen. Der Vertrieb war „mal regional, mal produktbezogen organisiert“, eine „Verteilermentalität“ aus alten Zeiten dominierte, „wirksame Kommunikation zwischen Vertrieb und Anwendungstechnik sowie Marketing fand selten statt“, es fehlte eine „Deckungsbeitragsrechnung“ für eine „akkurate ertragsorientierte Steuerung“.
Finanzpolitik: Pragmatismus statt Ideologie
Zieners Führungsphilosophie war demonstrativ pragmatisch:
Ein Schritt vorwärts, ein zweiter Schritt vorwärts, dann Pause, innehalten, konsolidieren. Dann neu überlegen und wieder investieren. Beherrschtes Wachstum heißt unsere Devise.
Die konservative Finanzpolitik war kein Selbstzweck, sondern Fundament der Handlungsfähigkeit. Das Eigenkapital erreichte mehr als 40 Prozent der Bilanzsumme. „Wir sind nie ins Schleudern geraten“, betonte Ziener. Investitionen wurden „wo immer möglich aus dem Cash-Flow bestritten“. Die 145 Millionen DM für das Investitionsprogramm 1985 – darunter ein Großteil für die US-Tochter Cyro Industries – waren „ein ehrgeiziges Programm, das wir problemlos aus dem Cash-flow finanzieren können“.
Kapitalträchtige Engagements wurden mit Joint-Venture-Partnern geteilt: Cyro Industries gemeinsam mit American Cyanamid, Röhm Pharma mit Procter & Ga…