1997 beschrieben James Brian Quinn und Kollegen in „Innovation Explosion“, wie Software zum zentralen Element von Innovation wurde. Amazon war ein Jahr alt, Google noch nicht gegründet. Ihre Thesen lesen sich heute wie eine Blaupause für den Erfolg der Plattformökonomie.
Es gibt Texte, die ihre Zeit überdauern, weil sie zeitlose Wahrheiten formulieren. Und es gibt Texte, die ihre Zeit überdauern, weil sie eine Zukunft beschreiben, die dann tatsächlich eintrat – während jene, die hätten zuhören sollen, in eine andere Richtung schauten. James Brian Quinns „Innovation Explosion“ von 1997 gehört zur zweiten Kategorie. Als das Buch erschien, war Amazon gerade ein Jahr alt. Google, Facebook, Uber, Tesla, Airbnb, Nvidia – die Unternehmen, die heute die Weltwirtschaft dominieren – existierten noch nicht. Und doch beschreibt Quinn mit bemerkenswerter Präzision, warum genau diese Unternehmen erfolgreich sein würden.
Die drei Thesen: Software als Substrat der Innovation
Quinns zentrale Argumentation lässt sich in drei Thesen komprimieren: Software wird (1) zur entscheidenden Komponente im Innovationsprozess, (2) ermöglicht Innovationen, die sonst nicht möglich wären, und (3) ist oft selbst das zentrale Element von Entdeckung und Innovation. Was 1997 noch Prophetie war, ist heute banale Empirie. Praktisch jedes erfolgreiche Unternehmen der letzten zwei Jahrzehnte verdankt seine Marktposition nicht Hardware, nicht klassischen Produkten, nicht einmal primär seinen Dienstleistungen – sondern der Fähigkeit, durch Software Prozesse zu orchestrieren, Daten zu nutzen und Kundenbedürfnisse in Echtzeit zu erfüllen.
Der entscheidende Perspektivwechsel, den Quinn vollzog, liegt in der Abkehr von Software als „Ergänzung“ hin zu Software als „Kernelement“. Dies ist mehr als eine semantische Nuance. Es beschreibt einen fundamentalen Wandel im Verständnis von Wertschöpfung: Nicht mehr das physische Produkt steht im Zentrum, sondern die softwaregetriebene Orchestrierung von Wissensflüssen, Produktionskapazitäten und Kundenbedürfnissen.
Mass Customization und die Geburt der Plattform
Besonders aufschlussreich ist Quinns Beispiel aus der Bekleidungsindustrie. Er beschreibt einen Prozess, bei dem Designer nicht mehr im Voraus eine Kollektion entwerfen, sondern in Echtzeit mit Verkäufern und Käufern interagieren, Änderungswünsche elektronisch erfassen und direkt mit der Produktion verbinden. Was Quinn hier schildert, ist im Kern das Geschäftsmodell moderner Plattformen: die softwarebasierte Vermittlung zwischen Angebot und Nachfrage, die Reduktion von Transaktionskosten, die Ermöglichung von Individualisierung bei gleichzeitiger Skalierung.
„Mit Hilfe von Software wird jedes Unternehmen zu einem Bindeglied und Konverter weltweiter Wissensquellen“, schreibt Quinn. Dieser Satz beschreibt präzise, was Amazon, Google oder Alibaba tun – und was ADAMOS, Gaia-X oder Catena-X nicht tun konnten. Der Unterschied liegt nicht in der technischen Machbarkeit, sondern in der organisatorischen Logik: Plattformen orchestrieren dezentrale Wissensquellen und Transaktionen; Konsortien versuchen, zentrale …