Dauerthema Change Management

Von Ralf Keuper

Es gibt Themen, die tauchen regelmäßig in Beiträgen und Studien auf, ohne dass man nach der Lektüre den Eindruck hat, nun besser informiert zu sein und zu wissen, wie es gemacht wird. So ein Thema ist Change Management oder Organisationsentwicklung.

In der Vergangenheit haben sich zahlreiche Autoren an dem Thema abgearbeitet wie Peter Senge, John P. Kotter, Niels Pfläging und William Bridges.

Im Grunde geht es beim Change Management darum, eine mehr oder weniger erstarrte Organisation wieder zu beleben, um so den vorzeitigen Marktaustritt zu verhindern. Ziel ist also, die Lebensspanne des Unternehmens zu verlängern. Irgendwie ist es beruhigend, dass die Methoden des Change Management nicht ausreichen, um Unternehmen vor dem Niedergang zu bewahren; sonst hätten wir irgendwann nur noch eine bestimmte Anzahl quasi unsterblicher Unternehmen; für neue Unternehmen wäre kaum noch Platz.

Wie nur wenige, hat sich Arie de Geus, ehemaliger Strategie-Chef von Shell, mit der Frage beschäftigt, was langlebige Unternehmen von kurzlebigen unterscheidet (Vgl. dazu: „Das Geheimnis langlebiger Unternehmen“). Ob sich aus den Erkenntnisse tatsächlich allgemeinverbindliche Regeln für ein langes Leben von Unternehmen ableiten lassen, ist fraglich. Die Erfolgsfaktorenforschung, so Alexander Nicolai und Alfred Kieser, leide an eklatanter Erfolglosigkeit (Vgl. dazu: Dialog-Erfolgsfaktorenforschung).

Doch nun zurück zum eigentlichen Thema und damit zu einer aktuellen Studie – zur MOONROC-Studie An Astronaut’s Guide to Change Management.

Zum Ansatz:

Moderne Change-Management Ansätze setzen sehr konkret bei Mitarbeitern an. Sie stärken das Selbstbild, die Beteiligung und Resilienzen. Im nächsten Schritt werden Freiheitsgrade in sinnvoller Ausprägung erhöht. Aktuelle Entmündigungssysteme, die Mitarbeiter als reine Erfüllungsgehilfen in minimalistischen Ausschnitten einer Wertschöpfungskette betrachten, haben ausgedient. Auch gegenwärtige Zielsysteme, die sehr starre Ziele vorgeben und Mitarbeiter konstant unterhalb des Wasserspiegels halten, sind ungeeignet, da sie stark demotivierend wirken.

Neu ist auch das durchgängige Commitment des Change-Managements, konkrete Ergebnisse zu liefern. Finanzziele sind Teil eines modernen Change Ansatzes. Es geht nicht um „Sinnlos-Workshops und leuchtende Change-Booklets“, es geht um die wirkliche Realisierung von Umsetzungserfolgen. Der MOONROC Change-Management Ansatz hilft, Herausforderungen in Change-Programmen strukturiert zu bewältigen und zeigt, wie Transformationserfolge tatsächlich realisiert werden können.

Daran ist zunächst nicht auszusetzen. Die Tatsache, dass die Mitarbeiter häufig vom Unternehmensumfeld, in dem sie sich befinden, demotiviert und wie unmündige Personen behandelt werden, ist nicht neu. In die Diskussion gebracht hat das Thema hierzulande vor allem Reinhard K. Sprenger in Mythos Motivation und in Der Aufstand des Individuums.

Worin genau sich nun der MOONROC-Ansatz von all den anderen unterscheidet ist mir nicht klar geworden. Sicherlich ist es richtig und wichtig, die Betriebsräte in den Changeprozess einzubinden. Aber auch das ist nichts Neues – Reinhard Mohn hat die Mitbestimmung bzw. die Führung durch Partnerschaft bereits vor Jahrzehnten fest in die Bertelsmann-Unternehmensphilosophie verankert. Die Bertelsmann-Stiftung gab dazu u.a. die Reihe Mitbestimmung und Unternehmenskulturen heraus.

Zuzustimmen ist den Autoren darin, dass Entmündigungs- und Defizitsysteme zusammen eine überkontrollierte und übermessene Organisation schaffen, also quasi der Invasion der Controller den Weg bereiten. Zur Blüte gebracht hat das Konzept des zahlengesteuerten Management Robert McNamara. Dadurch entsteht eine Steuerungsschicht, die vom operativen Geschäft häufig keine Ahnung hat. Folge davon sind Produkte, die am Kundenbedarf vorbei gehen und gefrustete Mitarbeiter, die sich gegängelt fühlen und wenig Wertschätzung empfinden. Um nicht unangenehm aufzufallen, passen die Mitarbeiter ihr Verhalten an die Vorgaben an und werden so zu Duckmäusern, die ja nur nicht anecken wollen; z.B. mit Vorschlägen oder neuen Ideen oder gar Kritik.

Was mich überrascht hat, ist, dass der MOONROC-Change-Management-Prozess selbst sehr zahlenlastig und KPI-getrieben ist. Das dürfte bei den Mitarbeitern nicht allzu gute Assoziationen auslösen.

Offene Kommunikation, Leadership … alles schon mal gehört und gelesen und hin und wieder auch selbst erfahren.

Wie Astronauten vor allem das Ziel haben, während ihrer Mission am Leben zu bleiben, sollen auch die Mitarbeiter und Führungskräfte ihre Aufgabe verstehen. Anregend ist auch der Vergleich mit den Führungsprinzipien der NASA, die den Umgang mit Kritik festlegen:

1. Jeder darf Kritik üben. 2. Niemand soll sich von Autoritäten einschüchtern lassen. Die Kritik wird strukturiert in Missions-Debriefings erfasst. Gleichzeitig wird die Entscheidung getroffen, ob eine Prozess- oder Verhaltensalternative auf Basis des Feedbacks entwickelt wird.

Ein wichtiger aktueller Hinweis für die Diskussion kommt von Daniel Little in A new model of organization?. Darin bespricht er das Buch Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World von General Stanley McChrystal. 

Mit Blick auf die Übertragung der Führungspraktiken militärischer Organisationen auf Wirtschaftsunternehmen gibt Little zu bedenken.

McChrystal proposes an organizational structure that is more decentralized, more open to local decision-making, and more flexible and resilient. These are unmistakeable virtues in some circumstances; but not in all circumstances and all organizations. And arguably such a structure would have been impossible in the planning and execution of the French defense of Dien Bien Phu or the US decision to wage war against the Vietnamese insurgency ten years later. These were situations where central decisions needed to be made, and the decisions needed to be implemented through well organized bureaucracies. The problem in both instances is that the wrong decisions were made, based on the wrong information and assessments. What was needed, it would appear, was better executive leadership and decision-making — not a fundamentally decentralized pattern of response and counter-response.

Den Königsweg im Changemanagement, das ist jedenfalls meine Erkenntnis, gibt es nicht. Die besprochene Studie liefert an einigen Stellen sicherlich wichtige Hinweise und Anregungen, überzeugen kann sie jedoch nicht. Man hat den Eindruck, dass das Problem mit denselben oder zumindest mit ähnlichen Methoden behoben werden soll, die zu seiner Entstehung geführt haben.

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