“Managing Transitions. Making the most of change” von William Bridges

Von Ralf Keuper

Die wohl größte Herausforderung, mit der sich ein Unternehmen während seiner Entwicklung konfrontiert sieht, ist die erfolgreiche Durchführung eines tiefgreifenden Wandlungsprozesses.
Die geringe Zahl von Unternehmen, die ein hohes Alter erreicht, belegt, dass die Mehrheit der Unternehmen an dem Wandel scheitert.

An Literatur zum Themea und an Changeprozess-Modellen herrscht wahrlich kein Mangel. Nur wenige können allerdings von sich behaupten, sich über die Jahre in der Praxis bewährt zu haben. Hierzu zählt auch das Konzept des “Transition-Managements” des amerikanischen Unternehmensberaters und Vertreters der Humanistischen Psychologie, William Bridges.

Für Bridges durchläuft jede Organisation, wie auch jeder Mensch, Lebenszyklen, die ein Unternehmen vor völlig neuen Herausforderungen stellt, die es mit den alten Verfahren und Gewohnheiten nicht meistern kann. Gelingt der Übergang in die nächste Lebensphase, kann sich das Unternehmen neu bzw. weiter entwickeln und so der Erstarrung und dem Niedergang – vorläufig – entgehen.

So einleuchtend das jetzt erscheinen mag, so schwierig ist die Umsetzung in der Praxis. Denn häufig finden Change-Prozesse nur an der Oberfläche statt, ohne eine tiefgreifende Veränderung in den Einstellungen der Mitarbeiter und den praktizierten Verfahren zu bewirken, was dann darauf hinaus läuft, neuen Wein in alte Schläuche zu füllen.
Dem setzt William Bridges in seinem Buch Managing Transitions sein Konzept des Transition-Managements entgegen, wobei er zunächst einmal den Status Quo diagnostiziert:

The idea that organizations and societies have life cycles has been around a long time. .. A start-up biotech company exists in the part of the organizational lifetime that we think of as its “childhood”; we talk about an organization or a society going through an “adolescent” phase; and everyone has a pretty good idea what we mean when we talk about a “mature” business or one that is approaching “the end of its life”.

The organizational life cycle also provides an important way to understand some of the larger significance of many specific transitions. An ending that launches a transition may be traumatic, not just because of the particular set of circumstances surrounding it, but because it winds up an important chapter of the organization´s life. And the difficulty that an organization has launching a new beginning may come less from the new situation that has to be managed than from the fact that the new beginning represents a whole new life stage for the organization and a new and unfamiliar identity.

To understand transition from this perspective is helpul to have a map of the organinzation´s life cycle that is comparable to the human development theories that clarify the path an individual follows through human childhood, adolescence, and adulthood. Without such a map, a teenager´s life would look like a crazy set of purely personal problems that just happened to occur at the end of childhood. Just as the term “adolescence” helps to understand what is really going on in a young person´s life, so the different segements of the organizational life cycle can help organizational development (OD) specialists, and the leaders with whom they consult, to understand not only why the organization is encountering certain kinds of problems when it does, but also what they need to do about them.

Bridges definiert nun die sieben typischen Lebensstufen einer Organisation:

1. Dreaming the dream

2. Launching the Venture

3. Getting organized

4. Making It

5: Becoming an Institution

6: Closing In

7: Dying

Die Mehrzahl der Unternehmen durchläuft die von Bridges beschriebenen sieben Stufen des Lebenszyklus einer Organisation und scheidet früher oder später aus dem Markt aus. Das zu beklagen, ist nicht die Absicht des Autors, zählt doch das Verschwinden der Mehrzahl der Unternehmen, nachdem sie ihren Zweck erfüllt haben, zu den Merkmalen der Marktwirtschaft. Das bietet Raum und Chancen für neue Unternehmen.

Jedoch sind die Lebenszyklen nicht so zu verstehen, als würde es daraus kein Entrinnen geben und als wäre jedes Unternehmen unweigerlich dem Untergang geweiht. Das mag zwar irgendwann, aus was für Gründen auch immer, eintreten, nur hat ein Unternehmen immer die Chance, sich zu erneuern und auf diese Weise seinen Fortbestand, für einen begrenzten Zeitraum, zu sichern. Beispiele aus der deutschen Unternehmenslandschaft wären die Haniel-Gruppe, Oetker, C&A, Bosch und Voith. International wäre vor allem IBM zu nennen, die es bisher immer noch rechtzeitig geschafft haben, sich zu erneuern.

Entscheidend ist die Fähigkeit einer Organisation sich rechtzeitig zu erneuern, in einer Art Neustart:

Failing to understand the developmental course of organizational life not only confuses issues like the mature organization´s resistance to innovation but mistakenly suggests that these issues are simply “problems” to be fixed rather than the normal behavior of a stage in the life of the organization. What such an organization needs is not fixing but renewal. Renewal comes about not by changing specific practices or cultural values but by taking the organization back to the start of its life cycle. Renewal – or the recovery of the youthful vigor that the organization had earlier in its life cycle – is in fact wired right into the organizational life cycle. What you have to to is choose, not Closing In, but the Path of Renewal.

 

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