Während die meisten Unternehmen im roten Ozean des Verdrängungswettbewerbs um schrumpfende Margen kämpfen, liegt der größte Markt oft im Blau: bei jenen, die das Produkt nicht nutzen. Die Blue Ocean-Strategie macht Wettbewerb irrelevant, indem sie nicht bessere Lösungen für bestehende Kunden entwickelt, sondern fundamentale Barrieren für Nicht-Kunden eliminiert.
Die Grundparadoxie modernen Managements
Moderne Unternehmen investieren immense Ressourcen in Wettbewerbsanalysen. Sie studieren Konkurrenten, benchmarken Best Practices, kämpfen um Marktanteile. Je professioneller das Management, desto präziser die Wettbewerbsintelligenz. Und genau diese Professionalität führt in die Falle: Alle schauen auf die gleichen Märkte, akzeptieren die gleichen Grenzen, kämpfen um die gleichen Kunden. Der Ozean färbt sich rot vom Verdrängungswettbewerb.
Die Blue Ocean-Strategie, entwickelt von W. Chan Kim und Renée Mauborgne, basiert auf einer ebenso einfachen wie radikalen Umkehrung: Erfolgreiche Unternehmen schaffen neue Märkte, statt in bestehenden zu konkurrieren. Sie tun dies nicht durch technologische Revolutionen oder massive Ressourcenüberlegenheit, sondern durch systematisches Hinterfragen von Branchenannahmen. Die zentrale Frage lautet nicht „Wie schlagen wir die Konkurrenz?“, sondern „Wie machen wir Wettbewerb irrelevant?“
Value Innovation als Kern
Das Konzept ruht auf einer Idee, die konventionellem Managementdenken widerspricht: der gleichzeitigen Steigerung von Kundennutzen und Kostensenkung. Traditionelle Strategie kennt diesen Trade-off als unüberwindlich. Entweder Differenzierung durch höheren Nutzen bei höheren Kosten, oder Kostenführerschaft bei reduziertem Nutzen. Blue Ocean löst diesen Widerspruch durch das, was Kim und Mauborgne „Value Innovation“ nennen – einen Quantensprung im Wert für Kunden bei gleichzeitiger Kostenreduktion.
Das Callaway-Beispiel mit dem Big Bertha-Golfschläger illustriert den Mechanismus präzise. Der konventionelle Golfschläger hatte einen kleinen Kopf – eine Branchenkonvention, die enorme Koordination erforderte und Golf-Neulingen keinen Spaß machte. Callaway eliminierte diese Annahme und entwickelte einen Schläger mit übergroßem Kopf. Das Resultat war kein inkrementeller Fortschritt, sondern eine doppelte Markterschließung: Nicht-Golfer begannen zu spielen, weil sie sofortigen Erfolg hatten, und bestehende Golfer verbesserten ihr Spiel. Entscheidend dabei: Der große Kopf war produktionstechnisch sogar einfacher zu fertigen – niedrigere Kosten bei höherem Wert.
Ähnlich verfuhr Canon beim Kopiergerät: Statt industrieller Großmaschinen für Beschaffungsabteilungen entwickelte das Unternehmen kompakte Desktop-Kopierer für die eigentlichen Nutzer – Sekretärinnen und Mitarbeiter. Durch Elimination komplexer Serviceinfrastruktur und Fokus auf Benutzerfreundlichkeit sanken die Kosten, während der Wert durch sofortige Verfügbarkeit am Arbeitsplatz explodierte. Der Markt vervielfachte sich, weil nicht mehr Unternehmen, sondern einzelne Arbeitsplätze zu Kunden wurden.
Die vier Aktionsfelder: ERRC-Framework
Blue Ocean operiert mit vier grundlegenden Fragen zur Branchenlogik. Welche Faktoren sollten eliminiert werden? Die Branche nimmt vieles als selbstverständlich hin, was tatsächlich nur historische Konvention ist. Bei Callaway war es die Annahme, nur präzise Schläge würden zählen. Welche Faktoren sollten deutlich unter den Branchenstandard reduziert werden? Callaway reduzierte die erforderliche Übungszeit dramatisch. Welche Faktoren sollten massiv über den Standard angehoben werden? Die Trefferquote und das sofortige Erfolgserlebnis wurden fundamental verbessert. Und welche Faktoren, die die Branche nie angeboten hat, sollten kreiert werden? Sofortiger Spaß für Anfänger ohne langwierige Lernphase – ein völlig neues Wertversprechen.
Groupe SEB wandte dieses Framework in einem scheinbar hoffnungslosen Markt an: Der Fritteusenmarkt schrumpfte, weil das Produkt als ungesund und gefährlich galt. Mit der ActiFry eliminierte SEB das fundamentale Problem â…