Glanz und Elend der Strategischen Planung im Zeitalter von Big Data

Von Ralf Keuper
 
Das Aufkommen der Digitalen Ökonomie ist nicht ohne Folgen für die Disziplin der Strategischen Planung geblieben. Ehemals Königsdisziplin, hat die Strategieberatung mit akuten Akzeptanzproblemen zu kämpfen. Vorbei die Zeiten, als die Strategieberatung den Marktführern McKinsey, Boston Consulting und Bain Gewinnmargen garantierte, von denen andere Beratungen oder auch die Kunden nur träumen konnten. Die „Lords of Strategy“ haben Federn gelassen. 
 
Bereits vor Jahren machte Henry Mintzberg in seinem Beitrag The Fall and Rise of Strategic Planning auf die Defizite der Strategischen Planung, als einem Teilgebiet der Strategieberatung, aufmerksam. Statt sich auf formale Routinen und Verfahren zu beschränken, sollte die Strategische Planung sich als Strategieentwicklung verstehen. Das wiederum erfordert ein anderes Verständnis von Lernen und Veränderungen. Strategien können nicht geplant oder als abstraktes Ziel definiert werden, sondern entwickeln sich häufig spontan, während der Ausführung. Dann sind Kursänderungen erforderlich; bisher gültige Annahmen werden geändert oder ganz verworfen, neue Fakten fordern ihre Aufmerksamkeit. 
Mintzberg spricht in dem Zusammenhang von emergenten, sich herausbildenden Strategien. Die leitenden Annahmen zu Beginn des Strategieentwicklungsprozesses bleiben offen für widersprechende Beobachtungen in der Praxis; bisher unbeachtete, für den Erfolg aber entscheidende Faktoren, können eingebaut werden. 
 
Greg Satell ist auch das noch viel zu planvoll. Statt viel Aufwand und Zeit in die Formulierung, Ausführung und Anpassung einer Strategie zu investieren, plädiert er für eine Bayesian Strategy, d.h. für eine Planung, Ausführung und Anpassung in Echtzeit, wie aktuell in seinem Beitrag 5 New Principles Of Strategy For The Digital Age. Dank der neuen technologischen Möglichkeiten, wie sie unter dem Schlagwort „Big Data“ die Runde machen, können Unternehmen Veränderungen im Markt sehr viel schneller als bisher erkennen und entsprechend darauf reagieren. Einen Wettbewerbsvorteil haben die Unternehmen, denen es gelingt, schnell auf die Veränderungen im Markt und in ihrem Netzwerk zu reagieren und daraus Vorteile zu ziehen. Die Haltbarkeitsdauer von Strategien und Geschäftsmodellen sinkt rapide. Lernen in Echtzeit. 
 
Das Ganze hat nur einen Haken: Satell übersieht, dass Lernen ein Minimum an Zeit benötigt. Zwar variieren die Zeiträume je nach dem Schwierigkeitsgrad der Aufgabe, jedoch ist es unrealistisch, den Aufwand auf nahe null zu veranschlagen. Eine Organisation, ein Mensch, der permanent nur Neues hinzu lernt, kann sein Wissen durch Übung in der Praxis nicht vertiefen. Die Organisation läuft Gefahr, zu viel auf einmal zu lernen und dabei zu überhitzen. Hinzu kommt, dass nicht auf alle äußeren Ereignisse und Veränderungen mit Lernen reagiert werden muss. Manchmal ist Ignoranz die bessere Alternative. Die Kunst besteht dann in der Unterscheidung. Wie Friedrich Cramer in seinem Zeitbaum sagt: „Struktur ist gebremste Zeit“. Organisationen ,  Systeme bzw. Netzwerke haben ihre eigenen Zeitzonen, ihre Eigenzeit. In jedem Unternehmen gibt es Zeitzonen, die schneller verändert werden können und auch müssen als andere. Der Kern, d.h. der administrative Bereich, hat eine andere Eigenzeit als die marktnahen Bereiche. Der Versuch, die Eigenzeit zu verkürzen, kann z.B. über Kettenreaktionen zu einem Kollaps des gesamten Systems führen, wie beim Algo-Trading. 
 
Organisationen und Menschen sind keine Durchlauferhitzer, die ständig Neues Lernen und Altes Verlernen können. Die Herausbildung einer Identität, eines Kerns, einer tragfähigen Strategie benötigt Zeit. Daran ändern auch leistungsfähigsten Rechner und die intelligentesten Algorithmen nur wenig.
 
Das bedeutet nicht, dass die Unternehmen ihre Sensibilität für die Außenwelt, für die Strategischen Wendepunkte (Andy Grove) nicht ausbauen und sich dabei der neuesten Technologien bedienen sollten. Mitnichten. Neue Technologien im Bereich der strategischen Planung haben die Aufgabe, das Gespür der Organisation und ihrer Mitglieder für Veränderungen in der Umwelt, in ihrem Netzwerk zu erhöhen. Hierfür ist es unerlässlich zwischen dem Rauschen und schwachen Signalen, echter Information, zu unterscheiden. Qualität statt Quantität. 

Für Peter F. Drucker waren Planung und Strategie ohnehin zwei verschiedene Dinge:

Planung hat die Aufgabe, morgen die Trends von heute zu optimieren, während Strategie darauf abzielt, die neuen und neuartigen Chancen der Zukunft aufzuspüren und zu verwerten. (in: Management in turbulenter Zeit) 

Die Synchronisation der verschiedenen Geschwindigkeiten, Eigenzeiten der Organisation mit dem Netzwerk wie überhaupt mit der Außenwelt ist die größte Herausforderung des Strategischen Managements. 
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