“Mastering the Dynamics of Innovation” von James Utterback

Von Ralf Keuper

James Utterback legte im Jahr 1994 mit Mastering the Dynamics of Innovation ein Buch vor, das sich in der Folgezeit zu einem Klassiker der Technologie- und Innovationsmanagement-Literatur entwickelt hat, vergleichbar mit The Innovator’s Dilemma von Clayton Christensen.

Ähnlich wie Christensen ging Utterback der Frage nach den Ursachen für das Verschwinden einst namhafter Unternehmen nach, sobald sie mit, wie er es nennt, radikalen technologischen Innovationen konfrontiert werden.

Eine Schlüsselrolle hat dabei das “Dominante Design”, das sich im Laufe der Jahre in einem Unternehmen oder in einer ganzen Branche gebildet hat:

A dominant design embodies the requirements of many classes of users of a particular product, even though it may not meet the needs of a particular class to quite the same extent as would a customized design. Nor is a dominant design necessarily the one that embodies the most extreme technical performance. It is a so-called satisficer of many in terms of the interplay of technical possibilities and market choices, instead of an optimizer for a few.

Utterback orientiert sich dabei u.a. an dem Begriff des Satisfizierens, der von Herbert A. Simon geprägt wurde. Als satisfizierend bezeichnete Simon Lösungen die “gut genug” statt optimal sind.

Der Führung eines Unternehmens empfahl Utterback, zu verstehen, woraus sich das aktuell dominierende Design in und außerhalb des Unternehmens zusammensetzt und zu ermitteln, welchen Beschränkungen es unterliegt.

Sobald sich ein dominantes Design in einer Branche gebildet hat, werden all die Unternehmen vom Markt belohnt, denen es gelungen ist, ihre Strukturen und Abläufe ebenso wie ihr Investitionsverhalten (Budgeting) nahezu perfekt darauf abzustimmen. Unternehmen, die diesen Wandel nicht in dieser Form vollzogen haben, verschwinden über kurz oder lang vom Markt.

Die Gefahr für die überlebenden Unternehmen besteht jedoch darin, dass sie sich zu sehr dem neuen Design anpassen und damit ihre Verwundbarkeit für radikale, unvorhersehbare Innovationen erhöhen. Meistens versuchen sie, das dominante Design durch inkrementelle Innovationen (künstlich) am Leben zu halten. Am Ende wartet dann das, was Christensen als Innovator’s Dilemma bezeichnet hat. Benchmarking kann das Dilemma noch vergrößern:

Benchmarking is an excellent source of information to guide evolutionary change and continious improvement, but probably a poor source for signals and discontinuities.

Auch bzw. gerade Startups, müssen, so Utterback, zu spontanen Kurswechseln fähig sein, wenn sie die schwierige Anfangsphase überstehen wollen. Spin Outs bzw. Spin Offs mit direktem Anschluss an ein Mutterunternehmen sollten unbedingt von den gängigen Budgetierungs-Verfahren befreit werden. Ebenso müssen ihnen die nötigen Ressourcen ungeteilt zur Verfügung gestellt werden.

Sind die Herausforderungen für Newcomer schon groß genug, müssen etablierte Unternehmen, die auf eine lange Erfolgsgeschichte zurückblicken, weitere Hürden überwinden, um den radikalen technologischen Wandel für sich nutzen zu können:

Established firms also carry the burden of large investments in people, equipment, plant, materials, and knowledge, all of which are closely linked to the established technology. It takes a rare kind of leaderhip to shift resources away from areas where one currently enjoys success to an area that is new and unproven.

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