Wertschöpfung durch Geschäftsmodellinnovation

Von Ralf Keuper

In ihrem lesenswerten Beitrag Creating Value Through Business Model Innovation im Sloan Management Review beleuchten Raphael Amit und Christoph Zott die verschiedenen Varianten der Geschäftsmodellinnovation mit ihren Auswirkungen auf die Wertschöpfung eines Unternehmens.

Darin bringen sie die enge Verbindung zwischen Produkt und Geschäftsmodell auf den Punkt:

A good product that is embedded in an innovative business model .. is less easily shunted aside. Some might come up with a better MP3 Player than Apple’s tomorrow, but few of the hundreds of millions of consumers with iPods und iTunes accounts will be open to switching brands.

Einige Autoren wie Bruno Weisshaupt bezeichnen den Ansatz von Apple nicht zu Unrecht auch als Systeminnovation. Durch die enge Verzahnung der Produkte untereinander schafft Apple einen sog. Lock-In-Effekt, der es für die Kunden auf Dauer zu einem kostspieligen Unterfangen macht, zu einem anderen Anbieter/Hersteller zu wechseln. Zu sehr sind sie häufig in dem Ökosystem integriert bzw. gefangen, als dass in ihnen der Wunsch, das Terrain zu verlassen, konkret werden könnte. Solange die Produkte einen bestimmten Qualitätsstandard nicht unterschreiten und ihr Preis nicht ins Astronomische wächst, ist das Geschäftsmodell relativ sicher. Wie jedes Ökosystem kommt es dann an seine Grenzen, wenn es beginnt, sich zu sehr von der Umwelt abzuschotten und im eigenen Saft zu schmoren. Über kurz oder lang kippt ein solches System oder aber es wird von Außen zerstört – ggf. durch ein größeres, offeneres Ökosystem.

Es kommt daher entscheidend darauf an, dass für alle Beteiligten des Ökosystems genug zum Leben übrig bleibt, oder wie Amit und Zott am Beispiel von Apples Siegeszug im Musikgeschäft schreiben:

Rather than growing by simply bringing innovative new hardware to the market, Apple transformed its business model to encompass an ongoing relationship with its customers.

Als Beispiel eines Unternehmens, das im Gegensatz dazu produktorientiert agiert, erwähnen die Autoren HTC. Der Erfolg von HTC ist abhängig von der Qualität seiner Produkte und deren Design. Erlöse erhält das Unternehmen daher nur aus dem Verkauf seiner Produkte, nicht jedoch aus ihrem Gebrauch. Die zeitliche Dimension ist hier eine andere.

Um zu einem Innovationsverständnis zu gelangen, das dem von Apple und anderen Unternehmen wie bspw. Gilette ähnelt, ist nach Ansicht der Autoren eine holistische, eine systemische Sicht auf die Wertschöpfungsaktivitäten nötig. Statt einzelne Elemente zu optimieren, sei es besser, den Blick auf das Zusammenspiel der wertschöpfenden Tätigkeiten des Unternehmens und seiner Kunden/Lieferanten zu werfen:

When you innovate, look at the forest, not the trees – and get the overall design of your activity system right before optimizing the details.

Damit liegen sie in etwa auf derselben argumentativen Linie wie James Utterback, der in dem Zusammenhang von dem Dominanten Design spricht.

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