“Organisation für Komplexität. Wie Arbeit wieder lebendig wird – und Höchstleistung entsteht” von Niels Pfläging

Von Ralf Keuper

Wer schon mal als Kunde oder Mitarbeiter mit großen Organisationen zu tun hatte, kann sich in der Regel gut in die Lage des Landvermessers K. aus dem Roman Das Schloß von Frank Kafka hineinversetzen. Ebenso wie dieser hat man auf der Suche nach Rat oder einer Auskunft das Gefühl, vor unsichtbare Mauern zu rennen. Trotz des emsigen Treibens hinter den Kulissen ist man letztlich erstaunt, wie viel Aufwand betrieben wird, um nichts zu tun.

Um uns vor einem Schicksal wie dem des Landvermessers K. zu bewahren und Organisationen menschlicher zu gestalten, hat es in den letzten Jahrzehnten nicht an Versuchen gefehlt. Kaum ein Organisationsmodell jedoch hat das Dilemma so bei der Wurzel gepackt wie das Beyond Budgeting, das sich seit vor einiger Zeit in Beta Codex umbenannt hat.

Prominentester Vertreter dieses Ansatzes in Deutschland ist Niels Pfläging, der bereits drei prämierte Büche (“Beyond Budgeting – Better Budgeting”, “Führen mit flexiblen Zielen”, “Die zwölf neuen Gesetze der Führung”) zum Thema verfasst hat.

In dem vorliegenden Buch Organisation für Komplexität liefert der Autor einen kompakten und praxisorientierten Einstieg in die Grundgedanken des Beta Codex. Dieser hat sich die Abkehr von dem immer noch weit verbreiteten hierarchischen Organisationstyp mit seinem Planungsfetischismus auf die Fahnen geschrieben. Entscheidungen werden in dem herkömmlichen Modell, wenn überhaupt, auf der obersten Hierarchieebene getroffen, die von den Mitarbeitern an der Kundenfront ausgeführt werden. Als Wegweiser durch den Kompetenzdschungel fungieren das Organigramm, und, um das Chaos komplett zu machen, die Prozesslandkarte. Komplett unberücksichtigt bleiben dabei die informellen Beziehungen in einer Organisation, die nicht selten der Grund dafür sind, das überhaupt noch etwas funktioniert. Die Versuche, die informellen Beziehungen in den Organisationen durch die Betonung der Unternehmenskultur zu ihrem Recht zu verhelfen, können vor diesem Hintergrund den Frust, bzw. die Dysfunktionalität nur noch verstärken.

Zu Recht macht Pfläging geltend:

Kultur ist kein Erfolgsfaktor. Sondern eine Wirkung von Erfolg oder Misserfolg. Sie ist ein Abbild der Verhältnisse in einer Organisation, nicht deren Ursache. Darum lässt sie sich auf nicht direkt beeinflussen. Kultur ist wie ein Schatten. .. Ein Unternehmen kann sich seine Kultur nicht aussuchen, es hat gerade die Kultur, die es verdient hat.

Erfolgversprechender ist demgegenüber die Analyse der Wertschöpfungsstruktur. In einer modernen Organisation, die sich einem dynamischen Umfeld bewegt, setzt die Wertschöpfungsstruktur mehr denn je auf Teams und deren Interaktionen auf:

Wertschöpfung ist dabei niemals die Summe der Einzelleistungen: es ist ein kollektiver Prozess des interaktiven “mit-anderen-für-andere” Leistens. Jede Organisation, und sei so auch noch so ineffektiv, und bürokratisch, hat eine Wertschöpfungsstruktur. Oft ist sie jedoch versteckt.

Um den “Beta” Mindset in einer Organisationsstruktur zu verankern, ist ein Wandel in ein dezentrales Netzwerk, ein “Dynamikrobustes Netzwerk”, wie Pfläging es nennt, notwendig. Dessen Kernbestandteile sind:

  • Eine Organisationsgrenze, die den Handlungsraum definiert
  • Netzwerkzellen – mit einer Unterscheidung zwischen zentralen und peripheren Zellen
  • Verbindung zwischen den Zellen

Und schließlich:

  • Marktsteuerung – durch Kontakt mit dem externen Markt, der an der Organisation “zieht”.
Danach findet Wertschöpfung für die externen Kunden nur in den peripheren Zellen mit direktem Marktkontakt statt. Die Organisationsgestaltung muss daher an der Schnittstelle von Markt und peripheren Zellen ansetzen – also von Außen nach Innen. Die peripheren Zellen sollten dabei in ihren Entscheidungen so autonom wie möglich sein, nicht weniger als drei Personen umfassen und ihre Ergebnisse selbst messen können.
Eine dezentrale Netzwerkstruktur bietet ihren Mitgliedern Rollen und Positionen. Mitglieder können mehrere Rollen in unterschiedlichen Zellen ausführen. Jemand aus dem Zentrum, wie z.B. Personal, Finanzen oder Recht, kann in einer peripheren Zelle mit direktem Kundenkontakt agieren. Die Rolle der zentralen Stellen besteht darin, die peripheren Zellen, die Mitglieder an der Kundenfront, mit Leistungen zu versorgen, die diese nicht selbst erbringen können. Sie übernehmen dabei eine dienende Funktion, d.h. sie verfügen über keine Entscheidungsmacht oder Weisungsbefugnis.
Da stellt sich die Frage nach der Führung. Nach dem Beta Codex besteht die Aufgabe der Führung darin, systemisch auf die Menschen und deren Umfeld Einfluss zu nehmen. Ähnlich wie Peter Senge in seiner Lernenden Organisation und Jay Deragon in seiner Relationship Economy betonen, ist hierfür ein geeignetes Umfeld zu schaffen und zu erhalten. Pfläging definiert die “Drei R”:
  • Relate: Beziehung herstellen
  • Repeat: Wiederholung sicherstellen
  • Reframe: Neueinordnung schaffen.
Demzufolge ist Führung unter der Bedingung der Komplexität eine Arbeit am System und nicht an Menschen. Wichtigste Aufgabe der Führung ist es, die informellen Beziehungen und die Wertschöpfungsstruktur zu beeinflussen. Bei Entscheidungen holen Führungskräfte bei den Mitgliedern der Organisation Rat ein (“Konsultativer Einzelentscheid”), ähnlich wie bei Ärzte und Juristen. Dabei können sie sich an Gruppen oder einzelne Personen wenden und/oder Entscheider einsetzen, die mit dem Problem oder der Situation besonders gut vertraut sind. In der Praxis wird dieses Prinzip erfolgreich von Unternehmen wie dm Drogeriemärkte, W.L. Gore oder Toyota angewendet.

Zwar kann sich auch die dezentrale Netzwerkstruktur der Bewertung mittels Zahlen und Indikatoren nicht völlig entziehen, jedoch ist sie nicht an Zielvereinbarungen und Incentives gebunden. Stattdessen dominieren Elemente wie Teamvergleiche, Vergleiche mit vorangegangenen Perioden und Ergebnisbeteiligung.

Organisationen, die die Prinzipien des Beta Codex, ohne darauf direkt Bezug zu nehmen, praktizieren, sind häufig Startups. Indes werden auch sie in den meisten Fällen bei zunehmender Größe von denselben Gebrechen geplagt, wie große Unternehmen mit langer Vergangenheit. Die informellen Beziehungen werden durch formelle Regelungen in der Hintergrund gedrängt, an der Spitze übernehmen die Technokraten das Steuer, die Gründer ziehen sich zurück. Nur den wenigsten gelingt es, den Rückfall in das Bürokratiemodell Max Webers zu verhindern und den Geist aus der Gründungsphase wach zu halten. Ist das bei Starups schon ein Problem, so verstärkt das Dilemma noch bei Großkonzernen. Nur wenigen Unternehmen, die sich einem hoch dynamischen Umfeld bewegen, ist bisher der Turnaround gelungen – wie Intel und IBM, worüber Andy Grove in “Nur die Paranoiden überleben. Strategische Wendepunkte vorzeitig erkennen” und Louis Gerstner in “Wer sagt, Elefanten können nicht tanzen? Der Wiederaufstieg von IBM” berichten.

Fazit:

Wer wie ich lange Zeit mit dem Beyond Budgeting bzw. des Beta Codex gehadert hat, bekommt mit dem besprochenen Buch eine wertvolle Hilfe an die Hand. Die Grundprinzipien werden in kompakter Weise dargestellt, die zahlreichen Illustrationen erleichtern das Verständnis. Den Praxistest hat das Beyond Budgeting bzw. der Beta Codex bereits mehrfach und am Beispiel namhafter Unternehmen bestanden – von dm drogeriemärkte über W.L. Gore bis hin zu Handelsbanken. Insofern wundert es, dass nicht noch mehr Unternehmen hinzustossen.

Schwer tue ich mich dagegen mit der Betonung des sozialen Drucks als einem wesentlichen Prinzip des Beta Codex. Hier besteht die Gefahr des Konformismus und Groupthink. Zu kurz kommt mir (noch) der Aspekt der Redundanz, d.h. die Bereitschaft einer Organisation auch Rollen zuzulassen, für die aktuell (noch) kein Bedarf besteht. In dem Zusammenhang wäre noch interessant zu erfahren, wie eine Organisation, die nach den Prinzipien des Beta Codex agiert, mit dem Phänomen der Exapatation umgeht oder ob sie überhaupt ein Gespür dafür hat.

Angesichts der Herausforderungen, wie sie durch die Digitalisierung an Dringlichkeit noch gewinnen werden, dürften Prinzipien, wie die des Beta Codex, über kurz oder lang an Boden gewinnen. Dazu bedarf es keiner prophetischen Gabe (mehr).

Zusammen mit Greg Satell, Jay Deragon, Jeremiah Owyang und Dave Gray zählt Niels Pfläging für mich zu den derzeit interessantesten (Vor-)Denkern des Managements. Die Beschäftigung mit seinen Gedanken lohnt daher in jedem Fall.

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