Innovation: Dominante Branchenlogik als größte Herausforderung

Von Ralf Keuper

Sogenannte „Disruptive“ Innovationen setzen Branchen, die über Jahrzehnte ihre Geschäfte mit großem Erfolg betrieben haben, unter Druck. Als größtes Hindernis, die Bedrohung ihres Geschäftsmodells vorzeitig zu erkennen, stellt sich, wie in dem Beitrag Warum die Innovation immer woanders stattfindet zu entnehmen ist, die jeweils dominierende Branchenlogik heraus. Die mentalen Hürden, die es dabei zu überwinden gilt, erweisen sich häufig als ausgesprochen hartnäckig. Das liegt weniger an fehlender Intelligenz oder an einem angeborenen Mangel an Vorstellungskraft:

Vielmehr ist das Denken außerhalb der eigenen Branchenlogik schwierig, mentale Barrieren blockieren die Entwicklung gänzlich neuer Ideen.

Dabei ist die Diagnose der Branchenlogik gar nicht so schwer:

Die dominante Branchenlogik wird immer dann sichtbar, wenn ein Neueinsteiger im Unternehmen Fragen stellt, die nur ein Newcomer stellen kann. Nachsichtig und geduldig erklären dann die eingefleischten Branchenexperten dem Neuling die dominante Branchenlogik: „Unsere Branche ist anders als andere. Das Geschäft läuft hier nun einmal nur so. Anders akzeptiert es der Kunde nicht.“ Diese, von den Soziologen als „Orthodoxie“ bezeichneten, Grundsäulen eines Unternehmens lassen sich kaum ändern. Die Führungskräfte verstehen meist nicht, warum sie ihre Komfortzone verlassen sollen, solange sie mit dem bisherigen Geschäftsmodell immer noch Gewinne erzielen. Sie halten an ihrer dominanten Logik fest und unterschätzen die Notwendigkeit der Veränderung. Sollten die Gewinne jedoch einmal einbrechen, ist es oft zu spät für neue Geschäftsmodelle.

Das hat große Ähnlichkeit mit der Pluralistischen Ignoranz und den Gestalteten Umwelten, von denen der Organisationsforscher Karl Weick in seinem Buch Der Prozess des Organisierens spricht:

Eine dieses ganze Buch durchziehende Annahme ist es, dass Manager oft viel weniger über ihre Umwelten und Organisationen wissen, als sie annehmen. Ein Grund für diese Unvollkommenheit des Wissens liegt darin, dass Manager unbewusst und insgeheim miteinander übereinkommen, Tests zu vermeiden. Und sie entwickeln detaillierte Erklärungen, warum Tests vermieden werden müssen, warum man unter mutmaßlich gefährlichen Rahmenbedingungen nicht handeln dürfe/könne. Der Ungläubige, der Unbelehrte, der Neuling, die von der mit Gefahrenstellen übersäten Ursachenkarte wenig beeinflusst werden, stapfen dort hinein, wohin die Vermeider zu gehen fürchten. Wenn sie hineingestapft sind, finden sie heraus, dass die Furcht der Vermeider unbegründet war oder dass sie begründet ist; und in diesem Fall bringt ihr Scheitern den Vermeidern stellvertretende Erfahrung.

Noch immer, so die Autoren verbinden die meisten von uns Innovationen mit neuen Technologien oder bahnbrechenden Produkten. Dabei sind es Geschäftsmodellinnovationen, die für den Erfolg des iPods oder von Netflix verantwortlich waren. Auch sind es selten geniale Einzelpersonen, sondern häufig Teams mit unterschiedlichem Erfahrungshintergründen, die ein innovatives Geschäftsmodell zum Erfolg bringen. Auf die Bedeutung der Geschäftsmodellinnovation wies bereits Don Tapscott in seiner Kritik an Michael Porter hin (Vgl. dazu: „Rethink Strategy in a Networked World (or why Michael Porter is Wrong about the Internet).

Innovation, besonders Geschäftsmodellinnovation, ist, so die Autoren, harte Arbeit, die entsprechende Werkzeuge benötigt.

Fakt ist, dass neue Geschäftsmodelle genauso hart erarbeitet werden müssen, wie neue Produkte, neue Technologien, neue After-Sales-Prozesse oder neue Logistikkonzepte. Es benötigt eine hartnäckige Suche mit großer Energie, die ähnlich einer Expedition in neue Gefilde gut geplant und vorbereitet werden muss.

Auch der Alt-Meister der Management-Literatur, Peter Drucker, war der Überzeugung, dass Innovationen gemanagt werden können

Der Unternehmer tut gut daran, auf Innovationen aufgrund zündender Ideen zu verzichten, auch wenn die Erfolgsstories noch so verlockend sind. … Systematisch und zielgerichtet vorgehende Unternehmer analysieren systematisch alles, was sich analysieren lässt:

  • das Unerwartete
  • Inkongruenzen
  • Verfahrensbedürfnisse
  • Veränderungen in Markt- und Branchenstrukturen
  • demographische Gegenbenheiten
  • Wandel der Wahrnehmungen
  • neues Wissen. 

Quelle: Innovationsmanagement für Wirtschaft und Politik

Es fällt auf, dass in der Liste das Wort Technologie nicht vorkommt. Eine Sichtweise, die von den Autoren geteilt wird:

Fakt ist, dass neue Technologien häufig Treiber für neue Geschäftsmodelle sind, diese sind aber meist generischer Natur. Solche Technologien, wie das Internet, die AutoID-Technologien (zum Beispiel RFID) oder das Cloud Computing, sind breit bekannt und allen zugänglich. Der kreative Sprung liegt in der Anwendung und Nutzbarmachung für das eigene Unternehmen, um das Geschäft zu revolutionieren. Die Entdeckung des betriebswirtschaftlichen Potenzials einer neuen Technologie ist die wahre Revolution.

Die Aussage lässt sich auch auf die Blockchain-Technologie übertragen, die nach Meinung einiger Vordenker das Potenzial hat, „Alles“ zu verändern. Dem hält Ulrich Greveler in Blockchain-Mania: Es wird Zeit, absurde Projekte zu beenden! entgegen:

Das Verschieben etablierter Mechanismen auf eine neue Technologiebasis ist möglich, aber eine digitale Revolution und das Erlangen einer marktbeherrschenden Stellung finden deswegen nicht statt. Die Bedeutung des Internets ergibt sich aus der freien Verfügbarkeit der Protokolle und dem Vernetzen aller Teilnehmer untereinander über die Infrastrukturebene hinaus: Es ist erst dann sinnvoll, eigene Inhalte ins Netz zu stellen, wenn andere einen Viewer haben, um diese anzuschauen.

Letztendlich geht es nach Andy Grove darum, die Strategischen Wendepunkte frühzeitig zu erkennen. Erkennt es diese zu spät, sieht es für die Zukunft des Unternehmens düster aus.

Für die Diagnose empfiehlt Grove in seinem Buch Nur die Paranoiden überleben den Bedingungsrahmen des eigenen Geschäfts fortlaufend zu überprüfen. Drei Fragen sind für ihn dabei zentral:

  • Ändert sich ihr Hauptkonkurrent?
  • Ändert sich etwas bei dem Hauptanbieter von Komplementärprodukten? (Branchenstruktur)
  • Haben ihre Kollegen und Mitarbeiter nicht mehr alles im Griff? d.h. haben Sie den Kontakt zum Markt und den Kunden verloren?

 

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