Sauerstoff in industriellen Mengen lässt sich nicht wirtschaftlich um die Welt transportieren – und dennoch ist die Industriegasbranche eines der am stärksten konzentrierten Oligopole der Weltwirtschaft.
Wie aus regionalen Sauerstoffwerken globale Konzerne wurden, warum Kartellbehörden Konzentration eher reproduzieren als aufbrechen, und was die Geschichten von Messer Griesheim und der Westfalen AG aus Münster über das Überleben von Familienunternehmen unter strukturellem Verdrängungsdruck verraten – darum geht es in diesem Essay.
Und dann ist da noch der Wasserstoff. Den behaupten alle großen Anbieter als nächsten Wachstumsmarkt. Doch der Bundesrechnungshof hat im Oktober 2025 nüchtern bilanziert: 7 Milliarden Euro Subventionen, 0,16 GW Elektrolysekapazität, weit verfehlte Ziele. Die entscheidende Frage lautet nicht, ob Wasserstoff eine Zukunftstechnologie ist – sondern ob hier ein Markt entsteht oder lediglich politisch induzierte Nachfrage, die ohne staatliche Dauerförderung nicht existieren würde.
Ein Lehrstück über Infrastrukturlogik, Eigentümerresilienz und die Grenzen regulatorischer Kontrolle – von den Anfängen der Luftverflüssigung bis zur Gegenwart.
Ein Paradox als Ausgangspunkt
Kaum eine Branche illustriert das Spannungsverhältnis zwischen technologischer Pfadabhängigkeit und strategischer Entscheidungsfreiheit prägnanter als die Industriegasbranche. Sauerstoff, Stickstoff, Argon, Acetylen – Produkte, die ihrer physischen Natur nach ortsgebunden erscheinen. Verflüssigt lassen sie sich zwar transportieren, in Kryo-Tankwagen, per Bahn, in Seefrachttankern. Doch für industrielle Großabnehmer – Stahlwerke, Raffinerien, Chemieanlagen – ist On-Site-Produktion oder Pipeline-Versorgung um Größenordnungen günstiger als Ferntransport. Die eigentliche Bindungskraft liegt nicht in der Physik des Produkts, sondern in der Ökonomie der Infrastruktur: Pipelines und Produktionsanlagen schaffen Kundenbindung durch prohibitiv hohe Wechselkosten. Und dennoch – oder gerade deshalb – ist aus einer fragmentierten Ansammlung nationaler Versorger im Verlauf eines Jahrhunderts ein globales Oligopol entstanden, das heute von zwei Unternehmen dominiert wird: Linde plc und Air Liquide. Zusammen kontrollieren sie weite Teile des Weltmarkts.
Wie ist das möglich? Die Antwort liegt nicht im Produkt selbst, sondern in der Logik der Strategie, der Kapitalallokation und – nicht zuletzt – der institutionellen Toleranz der Wettbewerbsbehörden.
Vom Pionierprodukt zur Infrastruktur
Die frühen Jahrzehnte der Branche folgen einer klassischen Chandler-Logik: Technologische Innovation (Luftverflüssigung, kryogene Trennung) schafft einen neuen Markt, Pionierunternehmen wie Linde, Air Liquide und BOC sichern sich Patente und Kompetenzvorsprünge, die sich in stabilen Marktpositionen niederschlagen. Acetylen für Schweißbrenner, Sauerstoff für die Stahlindustrie, später Spezialgase für die Elektronikfertigung – das Anwendungsspektrum wächst, der Kapitalbedarf für Produktionsanlagen und Distributionssysteme steigt entsprechend.
Entscheidend ist dabei eine strukturelle Besonderheit: Wer früh in Pipelines und Anlagen investiert, errichtet Markteintrittsbarrieren, die späteren Wettbewerbern kaum zu überwinden sind. Der Kundenstamm ist an die physische Infrastruktur gebunden. Distribution ist nicht Logistik – sie ist Strategie.
Der Strategiefaktor: Konzentration und Diversifikation in den 1980ern
Die eigentliche strategische Weggabelung beginnt in den 1980er-Jahren. Die großen Unternehmen stehen vor zwei grundlegenden Entscheidungen: Erstens, wie stark sie sich auf das Kerngeschäft Gas konzentrieren sollen, und inwiefern Diversifikation in Anlagenbau, Medizintechnik oder Chemie sinnvoll erscheint. Zweitens, wie sie ihre Kundenbasis zusammensetzen: Großabnehmer (Stahlwerke, Raffinerien, On-Site-Anlagen) oder ein breiter Mittelstandsstamm mit höheren Margen, aber aufwändigerer Distribution?
Diese Entscheidungen sind keine bloßen Managementfragen. Sie sind Ausdruck einer tiefer liegenden strukturellen Logik: In kapitalintensiven Branchen mit hohen Fixkosten und stabiler Nachfrage tendiert rationales Kalkül langfristig zur Konsolidierung. Nicht weil Synergien zwingend realisiert werden, sondern weil die Alternative – Wettbewerb unter Gleichen – systematisch zu Überkapazitäten und sinkenden Margen führt.
Das Zwischenspiel: Messer Griesheim und das Überleben als Familienunternehmen
Der Fall Messer verdient eine gesonderte Betrachtung, weil er die strukturellen Kräfte der Branche aus einer ungewöhnlichen Perspektive sichtbar macht: nicht die Dynamik des Aufstiegs, sondern di…