Viessmann, Hella, und bald weitere: Deutsche Unternehmerdynastien verkaufen – nicht weil die Nachfolger fehlen, sondern weil sie das Risiko nicht mehr tragen wollen. Damit zerfällt ein Mythos, der Jahrzehnte lang als Kern des „Modells Deutschland“ galt: dass Familienunternehmen anders denken, länger planen, mehr wagen. Sie tun es nicht. Sie rechnen genauso wie alle anderen auch.

Der Verkauf von Viessmann an den amerikanischen Carrier-Konzern im Jahr 2023 wurde als strategische Weitsicht gerahmt: Die Familie erkenne die Zeichen der Zeit, sichere das Erbe, ermögliche dem Unternehmen eine Zukunft, die aus eigener Kraft nicht mehr zu stemmen sei. So lautete die offizielle Erzählung. Sie verdeckte, was tatsächlich geschah: der Beginn einer Exitwelle, die das Selbstverständnis der deutschen Wirtschaft erschüttern wird.

Der Mythos und seine Auflösung

Jahrzehntelang lautete das Versprechen: Deutsche Familienunternehmen denken in Generationen, nicht in Quartalen. Sie stehen für Kontinuität, Verantwortung, regionale Verwurzelung. Anders als börsennotierte Konzerne, die dem Druck der Kapitalmärkte gehorchen, könnten sie langfristig investieren, Krisen aussitzen, Substanz aufbauen statt Rendite optimieren. Das war nicht nur Selbstbild, es war Standortmarketing, politisches Argument, Legitimationsgrundlage für Privilegien bei Erbschaftssteuer und Mitbestimmung. Der deutsche Sonderweg.

Firmenverkäufe gab es immer. Das war bekannt und akzeptiert. Kein geeigneter Nachfolger, zerstrittene Erben, mangelnde Eignung oder Interesse der nächsten Generation – solche Verkäufe galten als bedauerlich, aber nachvollziehbar. Sie stellten den Mythos nicht in Frage, sie bestätigten ihn eher: Wo die Familie nicht mehr kann, muss eben verkauft werden.

Was jetzt geschieht, ist etwas anderes. Bei Unternehmen wie Viessmann, Hella oder den nächsten Kandidaten auf der Liste sind die Nachfolger da. Sie sind ausgebildet, oft international, sitzen in den Gremien, kennen das Geschäft. Sie könnten übernehmen. Aber sie wollen nicht – oder genauer: Sie wollen das Risiko nicht mehr tragen.

Das ist keine Schwäche, es ist Kalkül. Die Familie Hueck hat Hella an Faurecia verkauft, bevor die Transformation der Automobilzulieferer richtig zuschlägt. Die Viessmanns haben realisiert, bevor der Wärmepumpenmarkt zum Schlachtfeld wird. Es sind keine Kapitulationen, es sind rationale Entscheidungen: Lieber jetzt Kasse machen, solange die Bewertung stimmt und die Marke noch trägt.

Und genau darin liegt das Ende des Mythos. Denn der Mythos behauptete, diese Familien würden anders rechnen, länger denken, mehr riskieren. Tun sie nicht. Wenn der Härtetest kommt, rechnen sie genauso wie jeder Finanzinvestor auch. Die Frage ist nicht mehr, ob die nächste Generation das Erbe fortführen kann – sondern ob sie es noch will, wenn die Rendite-Risiko-Relation nicht mehr stimmt.

Warum die Rechnung kippt

Die Frage ist, warum die Rechnung jetzt kippt, nach Jahrzehnten, in denen das Modell funktionierte. Die Antwort liegt in einem Strukturbruch, der das Fundament dieser Unternehmen erschüttert.
Das deutsche Industriemodell basierte einmal auf Souveränität durch Fertigungstiefe. Man kontrollierte die Wertschöpfung, weil man sie physisch beherrschte. Präzision in der Fertigung, Qualität im Material, Ingenieurskunst im Produkt – das waren die Quellen des Vorsprungs, und sie lagen im eigenen Haus.

Doch diese Souveränität war bereits erodiert, bevor die aktuelle Krise begann – und zwar durch eigenes Handeln. Die Outsourcing-Welle der 1990er und 2000er Jahre, getrieben von der Kernkompetenz-Rhetorik à la Prahalad und Hamel, hat die Wertschöpfungsketten systematisch zerlegt. Die Automobilindustrie ist das Paradebeispiel: Die Hersteller zogen sich auf „Systemintegration“ und Marke zurück, während die eigentliche Fertigung zu den Zulieferern wanderte. Man glaubte, die Kontrolle behalten zu können, indem man die Spezifikationen vorgab und die Lieferanten managte.

Eine Zeitlang funktionierte das – solange die Logik linear blieb. Zulieferer A liefert Komponente X nach Spezifikation Y. Die Macht lag beim Abnehmer, der die Bedingungen diktierte. Die Beziehungen waren bilateral, die Abhängigkeiten kalkulierbar.

Vernetzung läuft fundamental anders. Hier geht es nicht um bilaterale Lieferbeziehungen, sondern um Netzwerkeffekte, Plattformlogik, Ökosystem-Dynamiken. Wer die Plattform kontrolliert, setzt die Regeln – und das ist keine Position, die man durch Einkaufsmacht erobern kann.

Wer heute ein Premiumprodukt baut – einen Traktor, eine Heizung, ein Auto, eine Waschmaschine – kann es nicht mehr isoliert denken. Das Produkt ist nur noch der Träger für Software, Daten, Services. Der Mähdrescher muss in Farm-Management-Systeme eingebunden sein. Die Wärmepumpe muss ins Smart Home, ins Stromnetz, in dynamische Tarife integriert werden. Das Fahrzeug muss ein rollender Computer sein, der Updates empfängt und Daten liefert.

Dem Denken in Produkten folgt das Denken in Software und Services, in Plattformen und Ökosystemen – eine Sichtweise, die deutschen Unternehmen nach wie vor fremd ist. Und die Investitionen, die dieser Wandel erfordert, kann und will kaum jemand stemmen.

Die deutschen Unternehmen haben also zweimal verloren: erst die Fertigungstiefe durch Outsourcing, dann die Systemhoheit an die Plattformen. Und beim zweiten Mal hatten sie nicht einmal mehr die industrielle Substanz, um Widerstand zu leisten.

Das Profil der Gefährdeten

Aus dieser Lage ergibt sich ein klares Profil der Unternehmen, deren Eigentümer jetzt die Rechnung machen – und oft zum Schluss kommen, dass der Exit die bessere Option ist.

Premium-Positionierung. Hersteller von Heizungen, Haushaltsgeräten, Automobilen, Landmaschinen – sie alle haben ihre Marktposition auf dem Versprechen deutscher Wertarbeit aufgebaut. Dieses Modell funktionierte, solange das Produkt selbst der Wert war. Wenn der Wert aber in die Vernetzung wandert, in die Software, in das Ökosystem, wird das physische Produkt zur Commodity. Asiatische Anbieter haben die Qualitätslücke geschlossen, während sie im digitalen Ökosystem oft weiter sind.

Dritte oder vierte Generation. Die emotionale Bindung ans operative Geschäft schwindet mit jeder Generation. Die Enkel und Urenkel der Gründer sind Vermögensverwalter, keine Industriellen. Sie sehen die Zahlen: massive Investitionen nötig, Ausgang ungewiss, Kontrolle schwindend. Das ist kein Vorwurf – es ist eine nüchterne Feststellung. Wer das Risiko nüchtern kalkuliert, kommt oft zum Schluss, dass der Verkauf die rationalere Option ist.

Transformationsdruck. Elektrifizierung und Digitalisierung treffen gleichzeitig. Die Transformation erfordert nicht nur Kapital, sondern einen kulturellen Umbau, den gewachsene Strukturen kaum leisten können. Und sie erfordert eine Bereitschaft, Kontrolle abzugeben – an Partner, Plattformen, Ökosysteme. Für Familien, die über Generationen die Kontrolle als höchstes Gut betrachtet haben, ist das schwer zu akzeptieren.

Abhängigkeit von globalen Lieferketten und Märkten. Die Vernetzung der Produkte potenziert die ohnehin bestehende Abhängigkeit von Auslandsmärkten und Zulieferern. Wer auf Cloud-Dienste amerikanischer Anbieter angewiesen ist, wer Chips aus Taiwan braucht, wer in China ein Drittel seines Umsatzes macht – der hat die Souveränität längst verloren, die der Mythos behauptete.

Die Signale liegen offen

Wer genau hinsieht, erkennt die Exitvorbereitungen. Holdingstrukturen werden vereinfacht, Familienstämme konsolidiert, externe Beiräte mit M&A-Erfahrung installiert. Das Investitionsverhalten verrät den Rest: Wo die großen Plattform-Investitionen ausbleiben, wo Dividenden fließen statt Kapital gebunden wird, wo Familienmitglieder sich aus operativen Rollen zurückziehen – dort wird nicht mehr an die eigene Zukunft geglaubt.

Die nüchterne Rechnung lautet: Investiere ich Milliarden in Plattformen und Ökosysteme, die ich nie kontrollieren werde, gegen Konkurrenten mit tieferen Taschen und besserer digitaler DNA? Oder realisiere ich den Wert, solange die Marke noch trägt?

Hella hat vorgemacht, wie es geht: Verkaufen, bevor die Branche kippt. Viessmann ebenso. Es ist durchaus rational, wenn man rechtzeitig den Absprung schafft. Nur ist es eben das Ende einer Erzählung, die behauptete, diese Familien würden anders handeln.

Die Symbiose der Blinden

Die Medien haben das Narrativ nicht nur transportiert, sie haben es mitproduziert. Die Reportagen über den Patriarchen, der morgens durch die Werkshallen geht. Die Titelgeschichten über „Hidden Champions“. Die ehrfürchtigen Porträts der nächsten Generation, die in Stanford war und jetzt „frischen Wind“ bringt.

Es war bequem für alle Seiten: Die Familien bekamen Legitimation, die Medien hatten gute Geschichten, die Politik konnte auf ein funktionierendes Modell verweisen. Eine Symbiose, die irgendwann begann, die eigene Erzählung zu glauben.

Der blinde Fleck sitzt dabei im blinden Fleck. Denn die Medien, die kritisch über die Erosion des Familienunternehmer-Modells berichten müssten, sind selbst Zeugen des gleichen Verfalls. Die großen Tageszeitungen und Wirtschaftsblätter – alles ehemalige Familien- oder Stiftungsunternehmen, die vom gleichen Strukturbruch erfasst werden. Schrumpfende Erlöse, Übernahmewellen, Stiftungskonstruktionen als letzte Rettung.

Was bleibt

Der Philosoph Leszek Kołakowski räumte ein, dass Mythen mit modernen Zivilisationen zusammengehen können – sofern sie die jeweiligen Situationen nicht präjudizieren, sondern situationsbezogen zu interpretieren gestatten. Der Mythos der Familienunternehmen tat das Gegenteil. Er behauptete ein Wesen: Diese Familien denken anders, handeln anders, sind anders. Keine situative Anpassung, sondern eine grundsätzlich verschiedene Logik. Und genau deshalb zerbricht er jetzt an der Realität – weil die Familien eben doch situationsbezogen handeln, nämlich rational.

Der Viessmann-Deal hat psychologisch etwas verändert: Er hat gezeigt, dass ein Verkauf als weitsichtige Entscheidung gerahmt werden kann. Das senkt die Hemmschwelle. Aber kein Framing der Welt kann verdecken, was hier geschieht: Der Mythos löst sich auf.

Die politischen Konsequenzen werden folgen. Warum Erbschaftssteuer-Privilegien für Familienunternehmen, wenn die Familien selbst nicht mehr an das Modell glauben? Warum Standorttreue einfordern, wenn sie selbst keine üben?

Vernetzungsabhängigkeit, Premium-Positionierung, dritte oder vierte Generation, Transformationsdruck – wer dieses Profil erfüllt, steht auf der Liste. Die Nachfolger sind da. Sie sind ausgebildet, sie kennen das Geschäft, sie könnten. Aber sie rechnen nach und kommen zu dem Schluss, dass das Risiko den möglichen Ertrag nicht mehr rechtfertigt.

Das ist kein Vorwurf. Es ist die rationale Entscheidung, die der Mythos bestritt. Die Erzählung von den Familienunternehmen, die anders denken, länger planen, mehr wagen – sie war etwas für Schönwetterperioden. Sobald der Härtetest kam, wurde noch schnell Kasse gemacht.

Die Werkshallen wurden ausgelagert, die Souveränität ging an die Plattformen, und die Familien haben früher verstanden als alle anderen, dass die alte Rechnung nicht mehr aufgeht. Das ist ihre letzte unternehmerische Leistung.

Quellen:

Fallbeispiele

Viessmann-Verkauf an Carrier Global (2023): Handelsblatt, „Viessmann-Familie erhält rund sieben Prozent der Carrier-Aktien“, 28. April 2023. https://www.handelsblatt.com/unternehmen/mittelstand/familienunternehmer/waermepumpenbauer-familie-viessmann-erhaelt-rund-sieben-prozent-der-aktien-an-carrier-global/29121554.html

Hella-Verkauf an Faurecia (2021): Handelsblatt, „Faurecia übernimmt Hella für 6,8 Milliarden Euro“, 15. August 2021. https://www.handelsblatt.com/unternehmen/industrie/autoindustrie-franzoesischer-autozulieferer-faurecia-uebernimmt-hella-fuer-6-8-milliarden-euro/27515326.html

Interview mit Familiensprecher Jürgen Behrend: Handelsblatt, „Hella und Faurecia passen hervorragend zusammen“, 15. August 2021. https://www.handelsblatt.com/unternehmen/industrie/interview-familiensprecher-juergen-behrend-hella-und-faurecia-passen-hervorragend-zusammen/27519232.html

Theoretische Grundlagen

Prahalad, C.K. / Hamel, Gary: „The Core Competence of the Corporation“, in: Harvard Business Review, Mai–Juni 1990, S. 79–91. https://hbr.org/1990/05/the-core-competence-of-the-corporation

Kołakowski, Leszek: Leben trotz Geschichte. Lesebuch, München: Piper Verlag, 1977. ISBN 978-3-492-02318-4

Kołakowski, Leszek: Die Gegenwärtigkeit des Mythos, München: Piper Verlag, 1973 (Serie Piper 49).

Über Mythologien https://denkstil.bankstil.de/ueber-mythologien

Beiträge auf Econlittera

Familienunternehmen – Größe und Grenzen – Ein Rückblick nach 14 Jahren https://econlittera.bankstil.de/familienunternehmen-groesse-und-grenzen-ein-rueckblick-nach-14-jahren

Sind Familienunternehmen wirklich anders? https://econlittera.bankstil.de/sind-familienunternehmen-wirklich-anders