Die deutsche Wirtschaft steht nicht vor einem Transformationsproblem, das sich durch Investitionen, Förderprogramme oder Digitalisierungsinitiativen lösen ließe. Sie steht vor einem Wahrnehmungsproblem struktureller Art: Die Institutionen, die disruptiert werden, sind systemisch unfähig, die Disruption als solche zu erkennen – und zwar gerade weil sie nach den Regeln operieren, die sie groß gemacht haben.
Die Selbsteinschätzung etablierter deutscher Unternehmen, sie würden zu den „Gewinnern der Zukunft“ gehören, ist kein Ausdruck von Hybris, sondern von operativer Geschlossenheit im Sinne Luhmanns: Organisationen beobachten ihre Umwelt nur durch die Filter ihrer eigenen Operationslogik. Was nicht in die eingespielten Unterscheidungsschemata passt – etwa dass Daten wertvoller sein könnten als Maschinen, oder dass Skalierung ohne Kapitalintensität möglich ist – bleibt systematisch unsichtbar.
I. Operative Geschlossenheit als Strukturproblem
Niklas Luhmann beschrieb Organisationen als autopoietische Systeme, die sich durch Entscheidungen reproduzieren und dabei notwendig selbstreferentiell operieren. Diese Selbstreferenz ist keine Pathologie, sondern Funktionsbedingung: Nur durch Reduktion von Umweltkomplexität kann eine Organisation handlungsfähig bleiben.
Das Problem entsteht, wenn die Umwelt sich schneller verändert als die internen Beobachtungsschemata angepasst werden können. Deutsche Industrieunternehmen haben über Jahrzehnte Unterscheidungen eingeübt – Qualität versus Preis, Ingenieurskunst versus Marketing, langfristige Kundenbeziehung versus kurzfristige Transaktion –, die in der Plattformökonomie ihre Orientierungsfunktion verlieren.
Ein Automobilkonzern, dessen Selbstbeschreibung um „Vorsprung durch Technik“ kreist, kann einen Tesla nicht als Bedrohung codieren, solange dessen Fahrzeuge in klassischen Ingenieursparametern unterlegen erscheinen. Dass der Wettbewerbsvorteil in der Software-Architektur, der Datenakkumulation und der Update-Fähigkeit liegt – also in Kategorien, die das eigene Beobachtungsschema nicht vorsieht –, wird strukturell ausgeblendet.
Die Allensbach-Befunde, wonach Teile der deutschen Autoindustrie an der eigenen Zukunftsfähigkeit zweifeln und dennoch massiv in Software und neue Geschäftsmodelle investieren, dokumentieren dieses Dilemma: Man investiert in das, was man nicht versteht, weil die Alternative – das Eingeständnis kategorialer Überforderung – organisational nicht kommunizierbar ist.
II. Christensens blinder Fleck: Disruption als rationale Entscheidung
Clayton Christensens Theorie der disruptiven Innovation wird häufig als Erklärung für das Versagen etablierter Unternehmen herangezogen. Sein Kernargument: Incumbents scheitern nicht an Inkompetenz, sondern an rationaler Ressourcenallokation. Sie bedienen ihre profitabelsten Kunden mit inkrementellen Verbesserungen, während Disruptoren in Nischen starten, die für Etablierte unattraktiv erscheinen – bis sie es nicht mehr sind.
Für die deutsche Situation greift diese Erklärung zu kurz. Sie unterstellt eine prinzipielle Erkennbarkeit der Disruption, die lediglich in Kauf genommen wird. Die deutsche Variante ist radikaler: Die Disruption wird nicht als Disruption erkannt, weil die Beobachtungskategorien fehlen.
Nehmen wir die Finanzbranche. Dass etablierte deutsche Banken davon ausgehen, selbst die „Gewinner der Zukunft“ zu sein, ist kein Fall von Christensens rationaler Vernachlässigung unprofitabler Segmente. Es ist kategorialer Irrtum: Die Bank versteht sich als reguliertes Institut mit Lizenz, Bilanz und Einlagensicherung. Der Fintech-Angreifer operiert als Softwareunternehmen mit Banking-Funktionalität. Beide sprechen von „Finanzdienstleistungen“, meinen aber inkommensurable Dinge.
Die Regulatorik verstärkt diesen Effekt paradoxerweise: Sie schützt kurzfristig, indem sie Markteintrittsbarrieren errichtet, zementiert aber langfristig die Beobachtungsblindheit. Wer seine Existenzberechtigung aus der Lizenz ableitet, kann nicht sehen, dass die eigentliche Wertschöpfung in der Kundenschnittstelle liegt – und diese bereits an Apple Pay, Google Wallet und Embedded-Finance-Anbieter abwandert.
III. Die Wertschöpfungskette als Wahrnehmungsfalle
Die detaillierte Aufschlüsselung nach OEM, Tier-1, Tier-2 und Service-Rollen offenbart ein weiteres Strukturproblem: Die Wertschöpfungskette selbst wird zum kognitiven Gefängnis.
Deutsche Industrieunternehmen denken in vertikalen Ketten mit klaren Zuständigkeiten. Der OEM definiert, der Tier-1 entwickelt Module, der Tier-2 fertigt Komponenten. Diese Ordnung hat jahrzehntelang funktioniert, weil sie Komplexität reduzierte und Verantwortlichkeiten klärte.
Plattformökonomien operieren anders. Sie denken nicht in Ketten, sondern in Netzwerken. Sie fragen nicht „Wer liefert an wen?“, sondern „Wer kontrolliert die Schnittstelle zum Kunden?“ und „Wer akkumuliert die Daten?“
Die sogenannte „Sandwich-Position“ der Tier-1-Zulieferer illustriert das Dilemma: Eingeklemmt zwischen OEM-Preisdruck und Tier-2-Lieferkettenproblemen, investieren sie in Sensorik und Software – ohne zu bemerken, dass damit nicht das Problem gelöst, sondern verschoben wird. Die Datenhoheit, die tatsächlich wertschöpfend wäre, liegt nicht in der Sensorproduktion, sondern in der Plattform, die die Sensordaten aggregiert und monetarisiert.
Bosch produziert exzellente Sensoren. Tesla kontrolliert die Datenplattform. In der alten Logik ist Bosch der wertschöpfende Technologieführer. In der neuen Logik ist Bosch der austauschbare Komponentenlieferant.
IV. Strukturelle Kopplung: Warum Konsortien systematisch scheitern
Die deutsche Antwort auf Plattformisierung lautet regelmäßig: Konsortium. Gaia-X, Catena-X, Mobility Data Space – die Muster wiederholen sich. Man versucht, durch kollektive Organisation das nachzubauen, was amerikanische und chinesische Plattformen durch aggressive Marktdurchdringung erreicht haben.
Luhmanns Begriff der strukturellen Kopplung hilft, das systematische Scheitern zu verstehen. Strukturelle Kopplung bezeichnet die wechselseitige Irritierbarkeit von Systemen, die dennoch operational getrennt bleiben. Konsortien koppeln deutsche Unternehmen strukturell aneinander – aber nicht an die Marktdynamik, die sie bewältigen sollten.
Ein Konsortium aus Automobilherstellern kann Standards definieren, Schnittstellen spezifizieren, Governance-Strukturen aufbauen. Was es nicht kann: die Geschwindigkeit entwickeln, die Plattformmärkte erfordern. Jede Entscheidung muss durch die Gremien aller Beteiligten, jede Innovation muss mit den Legacy-Systemen aller Partner kompatibel sein.
Das Ergebnis sind Infrastrukturprojekte, keine Plattformen. Gaia-X hat nach Jahren eine Architekturspezifikation, Amazon Web Services hat Marktanteile. Die Differenz ist nicht graduell, sondern kategorial: Spezifikationen ermöglichen Interoperabilität, Plattformen generieren Netzwerkeffekte. Erstere sind wertvoll für bestehende Akteure, letztere konstituieren neue Märkte.
V. Branchenspezifische Brechungen
Automotive: Der Traum von der Software-Kompetenz
Die Investitionen deutscher OEMs in Software-Entwicklung sind beeindruckend und zugleich symptomatisch für das Missverständnis. Man glaubt, Software wie Hardware behandeln zu können: spezifizieren, entwickeln, qualitätssichern, ausliefern.
Software-Plattformen funktionieren anders. Sie sind nie fertig, sie evolvieren durch Nutzung, sie werden besser durch Daten. Ein Over-the-Air-Update ist kein digitaler Ersatz für den Werkstattbesuch – es ist ein fundamental anderes Paradigma der Kundenbeziehung.
VW hat CARIAD gegründet, Milliarden investiert, und kämpft dennoch mit Softwareproblemen, die Tesla längst gelöst hat. Nicht weil deutsche Ingenieure schlechter programmieren, sondern weil die Organisationslogik einer Softwareplattform inkompatibel ist mit der Organisationslogik eines Automobilkonzerns. Man kann nicht beides gleichzeitig sein.
Energie: Dezentralisierung als Kategorienfehler
Die Energiebranche illustriert eine spezifische Variante des Problems: Was als „Disruption“ beschrieben wird, ist eigentlich ein Kategorienwechsel.
Klassische Versorger denken in Erzeugung, Transport, Verteilung. Das ist eine lineare, hierarchische Logik mit klaren Zuständigkeiten. Dezentrale Energiesysteme – Prosumer mit PV-Anlagen, Speicher, bidirektionalem Laden – konstituieren ein Netzwerk, in dem die Unterscheidung Erzeuger/Verbraucher kollabiert.
Für einen RWE ist ein Prosumer ein Kunde, der weniger abnimmt. Für eine Plattform ist ein Prosumer ein Knoten im Netzwerk, der Flexibilität bereitstellt. Dieselbe physische Realität, fundamental verschiedene Codierungen.
Finanzsektor: Regulierung als kognitive Prothese
Banken haben sich an Regulierung gewöhnt wie an eine Krücke, die das Gehen erst ermöglicht und dann verlernen lässt. Die Lizenz als Markteintrittsbarriere, die Einlagensicherung als Vertrauensgarantie, die BaFin als Qualitätssiegel.
Was passiert, wenn diese Barrieren ihre Schutzfunktion verlieren? Embedded Finance umgeht sie, indem Finanzfunktionen in nicht-regulierte Produkte eingebettet werden. Der Kredit beim Online-Händler, die Versicherung in der App, die Zahlung im Messenger – all das findet außerhalb des regulierten Bankensektors statt, ohne dass Banken es als Konkurrenz wahrnehmen könnten.
Die Codierung „Wir sind reguliert, also sicher, also vertrauenswürdig“ wird zur Falle, wenn Kunden Vertrauen nicht mehr mit Regulierung assoziieren, sondern mit Convenience und Erfahrung.
VI. Der Fachkräftemangel als Entlastungsnarrativ
Die Erzählung vom Fachkräftemangel ist selbst das vielleicht reinste Beispiel für die beschriebene kognitive Blockade. Sie externalisiert strukturelle Probleme und macht sie damit unsichtbar – eine perfekte Selbstimmunisierung gegen unbequeme Einsichten.
Die empirische Realität sieht anders aus: Die offenen Stellen in Deutschland sind auf rund eine Million gefallen – minus 19 Prozent in nur einem Jahr. Der Arbeitsmarkt liegt, so Andrea Nahles, „wie ein Brett“. Die Jobchancen für Arbeitslose befinden sich auf einem historischen Tiefstand. So wenige junge Menschen wurden in Ausbildung vermittelt wie seit 25 Jahren nicht. Das ist kein Bild eines Marktes, der an Arbeitskräftemangel leidet.
Was als „Fachkräftemangel“ codiert wird, ist in Wahrheit ein Strukturproblem: Die Profile der Arbeitslosen passen nicht zu den offenen Stellen. Aber dieses Passungsproblem ist kein Naturgesetz – es ist das Ergebnis jahrzehntelanger Fehlallokation von Bildungsinvestitionen, betrieblicher Ausbildungskapazitäten und regionaler Wirtschaftspolitik.
Die Funktion des Fachkräftemangel-Diskurses ist eine andere: Er entlastet. Wenn Fachkräfte fehlen, liegt das Problem außerhalb der Organisation. Man kann Förderprogramme fordern, Migration beklagen, Bildungspolitik kritisieren – alles, nur nicht die eigenen Strukturen hinterfragen. Die Erzählung vom Fachkräftemangel erlaubt es, die eigentliche Disruption zu ignorieren: dass die Geschäftsmodelle selbst obsolet werden, nicht die Arbeitskräfte knapp.
Die demografische Entwicklung existiert – aber sie erklärt nicht, warum deutsche Unternehmen Plattformlogiken nicht verstehen. Sie erklärt nicht, warum Konsortien scheitern. Sie erklärt nicht, warum Software-Investitionen das Paradigma verfehlen. Der Fachkräftemangel ist die Ausrede, nicht die Ursache.
VII. Schluss: Die Unmöglichkeit institutioneller Selbsttranszendenz
Die Konsequenz dieser Analyse ist ernüchternd: Wenn das Problem in den Beobachtungsschemata selbst liegt, kann es nicht durch Maßnahmen gelöst werden, die innerhalb dieser Schemata konzipiert werden.
Transformationsprogramme, Digitalisierungsinitiativen, Innovationslabore – all das operiert im Rahmen der bestehenden Organisationslogik. Man gründet Einheiten für „New Business“, die nach drei Jahren wieder eingegliedert werden. Man kauft Startups, die in der Integration ihre Dynamik verlieren. Man schickt Führungskräfte ins Silicon Valley, die zurückkehren und Memoranden schreiben.
Was fehlt, ist die Fähigkeit zur institutionellen Selbsttranszendenz: die eigenen Beobachtungskategorien als kontingent zu erkennen und durch andere zu ersetzen. Luhmann war skeptisch, ob Organisationen zu solcher Reflexivität fähig sind. Seine Systemtheorie legt nahe, dass radikaler Wandel eher durch Systemuntergang und Neukonstituierung erfolgt als durch Evolution.
Für die deutsche Wirtschaft bedeutet das: Die Unternehmen, die heute als Kernindustrien gelten, werden mehrheitlich nicht durch Transformation überleben. Sie werden durch andere ersetzt werden – oder, wahrscheinlicher, die Wertschöpfung wird an Plattformen migrieren, die außerhalb Deutschlands entstanden sind.
Das ist keine Prognose, sondern die Beschreibung eines Strukturproblems, das sich jeder Lösung entzieht, die seine Existenz nicht anerkennt. Die Disruption, die nicht kommen darf, weil sie nicht gesehen werden kann, ist bereits im Gange.
Die strukturelle Blindheit deutscher Organisationen gegenüber disruptiven Veränderungen ist keine Frage individuellen Versagens oder mangelnder Investitionen. Sie ist systemisch bedingt durch Beobachtungslogiken, die ihre Funktionalität verloren haben, ohne ersetzt werden zu können. Transformation setzt Erkenntnis voraus – und genau diese Erkenntnis wird durch die Strukturen verhindert, die transformiert werden müssten.
Quellen:
Arbeitsmarkt und Fachkräftemangel
Bundesagentur für Arbeit: Arbeitsmarkt im November 2025
https://www.arbeitsagentur.de/presse/2025-50-arbeitsmarkt-im-november-2025
Bundesagentur für Arbeit: Qualifizierte Fachkräfte weiterhin gesucht (Juni 2025)
https://www.arbeitsagentur.de/presse/2025-25-qualifizierte-fachkraefte-weiterhin-gesucht
t-online: Bundesagentur: Chancen für Jobsuche auf Rekordtief (26.12.2025)
https://www.t-online.de/nachrichten/deutschland/innenpolitik/id_101058370/andrea-nahles-chancen-fuer-jobsuche-auf-rekordtief.html
t-online: Arbeitsmarkt in Deutschland: Bundesagentur für Arbeit beobachtet kuriosen Trend (28.11.2025)
https://www.t-online.de/finanzen/aktuelles/wirtschaft/id_101022074/arbeitsmarkt-in-deutschland-kurioser-trend-ueberrascht-beobachter.html
Business Punk: Der Fachkräftemangel ist tot. Und niemand hat es gemerkt (31.12.2025)
https://www.business-punk.com/business/der-fachkraeftemangel-ist-tot-und-niemand-hat-es-gemerkt/
Handelsblatt: Jobdaten: Arbeitsagentur-Chefin blickt mit „gemischten Gefühlen“ auf 2025 (03.01.2025)
https://www.handelsblatt.com/politik/konjunktur/jobdaten-arbeitsagentur-chefin-blickt-mit-gemischten-gefuehlen-auf-2025/100098153.html
Theoretische Grundlagen
Luhmann, Niklas: Organisation und Entscheidung. Opladen/Wiesbaden: Westdeutscher Verlag, 2000.
Luhmann, Niklas: Soziale Systeme. Grundriß einer allgemeinen Theorie. Frankfurt am Main: Suhrkamp, 1984.
Christensen, Clayton M.: The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Boston: Harvard Business Review Press, 1997.
Branchenanalysen und Studien
Institut der deutschen Wirtschaft (IW): Digitalisierungsindex und Branchendossiers
https://www.iwkoeln.de
Institut für Demoskopie Allensbach: Studien zur Selbsteinschätzung der deutschen Automobilindustrie
https://www.ifd-allensbach.de
Auf Econlittera
Clayton Christensen: Disruptive and efficiency innovations – The capitalist’s dilemma