General Motors: Wenn Experten den Kunden aus dem Blick verlieren

In ihrem ausgesprochen lesenswerten Buch Rude Awakening – The Rise, Fall, and Struggle for Recovery of General Motors geht Maryann Keller den Ursachen für den Niedergang des einstmals größten Automobilherstellers der Welt während der 1980er Jahre nach. Man könnte annehmen, dass ihre Befunde heute, fast vier Jahrzehnte später, nur noch historisches Interesse beanspruchen können. Das Gegenteil ist der Fall. Kellers Analyse beschreibt strukturelle Pathologien großer Industrieunternehmen, die sich als bemerkenswert zeitresistent erweisen.

Die Herrschaft der Zahlenmenschen

Bei General Motors hatten die Finanzleute traditionell eine herausgehobene Stellung, was in besonderer Weise auf Alfred P. Sloan zurückgeht. Der legendäre GM-Chef hatte bereits in den 1920er Jahren ein für die damalige Zeit fortschrittliches Finanz-Berichtswesen etabliert – eine Innovation, die sich langfristig als zweischneidiges Schwert erweisen sollte.

Die Zahlenfixierung, das fast grenzenlose Vertrauen auf das Berichtswesen und die Dominanz des Controllings haben nach Ansicht Kellers über die Jahre dazu geführt, dass die Finanzleute keinerlei Bezug zum eigentlichen Unternehmensgegenstand entwickelten: dem Autobau und der Befriedigung des Mobilitätsbedürfnisses der Kunden.
Keller schreibt:

Das Finanzpersonal ist das Kreislaufsystem des Unternehmens. Es wird von den besten Schulen rekrutiert und nach einer Gehaltsskala entlohnt, die lukrativer ist als die des restlichen Unternehmens. Sie haben die Aufgabe, die Entscheidungsfindung zu koordinieren und Informationen an die Unternehmensleitung weiterzuleiten. Aber sie haben nicht immer ein Gespür für die reale Welt in der Fabrik oder im Ausstellungsraum. Finanzleute steigen nicht aus den Reihen der Produkt- oder Produktionsingenieure auf, so dass sie nie praktische Erfahrungen mit der Herstellung von Autos gemacht haben. Es wird ihnen vorgeworfen, dass sie wenig Gespür für die üblichen Probleme haben, die in der Produktion, im Design oder in der Konstruktion auftreten. Sie wissen nur, wie die Dinge auf dem Papier aussehen sollen. Da sie für GM arbeiten, wo Firmenwagen eine übliche Vergünstigung für Führungskräfte sind, müssen sie nicht einmal die Erfahrung machen, ein Auto zu kaufen, zu fahren und zu warten.

Was Keller hier beschreibt, ist ein Musterbeispiel für das, was der Soziologe Niklas Luhmann als operative Schließung von Funktionssystemen analysiert hat: Das Finanzsystem beobachtet nur noch nach eigenen Codes – Zahlen, Renditen, Quartalsberichte – und verliert die Fähigkeit zur Umweltwahrnehmung. Die Landkarte ersetzt das Territorium.

Die Selbstreferentialität der Ingenieure

Aber nicht nur die Finanzleute waren von einer Blickverengung geplagt. Auch die Ingenieure hatten eine eingeschränkte Sicht – nur eben eine andere. Für sie ging es in erster Linie darum, immer bessere, das heißt häufig schnellere Autos zu bauen. Ob das den Wünschen der Kunden entsprach, war zweitrangig:

Produktingenieure haben in der Regel nie woanders als in der Automobilindustrie gearbeitet, und ihr Status steigt mit der Betriebszugehörigkeit – je mehr Jahre sie im Unternehmen arbeiten, desto höher steigen sie in den Rängen auf. Autofreunde haben große Garagen, in denen sich oft mindestens ein Oldtimer befindet. Sie kennen sich mit Themen wie Beschleunigung, Pferdestärken und Ventilen pro Zylinder bestens aus. Sie verschmähen das Gerede vom Kraftstoffverbrauch oder gar von der Crash-Tauglichkeit. Kurz gesagt, sie leben für Autos, vor allem für schnelle Autos. Im Laufe der Jahre haben viele von ihnen das General Motors Institute absolviert, eine gute Schule, die für eine solide technische Ausbildung bahnbrechend war, aber nur begrenzten Zugang zu den freien Künsten bot.

Das General Motors Institute als „gute Schule mit begrenztem Zugang zu den freien Künsten“ beschreibt einen Ausbildungstypus, der weit über die amerikanische Automobilindustrie hinaus verbreitet ist: technische Exzellenz ohne systemisches Denken, Spezialisierung ohne Kontextualisierung, Fachkompetenz ohne Urteilskraft. Der Ingenieur, der stolz darauf ist, „kein BWLer“ zu sein, übersieht, dass diese Abgrenzung keine Stärke, sondern eine Limitation beschreibt.

Die doppelte Blindheit

Die Kombination dieser beiden Perspektiven erzeugt eine organisatorische Pathologie, die man als doppelte Blindheit bezeichnen könnte: Die Finanzleute sehen nur Zahlen, die Ingenieure nur technische Parameter – aber niemand sieht den Kunden, den Markt, die gesellschaftlichen Veränderungen. Beide Gruppen operieren in geschlossenen Referenzsystemen und bestätigen sich gegenseitig in ihrer jeweiligen Weltfremdheit.

Peter Drucker hat diese Konstellation bereits in den 1950er Jahren analysiert, als er zwischen „Efficiency“ und „Effectiveness“ unterschied: Die Finanzleute optimieren die Effizienz (die Dinge richtig tun), die Ingenieure perfektionieren das Produkt nach internen Maßstäben – aber niemand fragt, ob man überhaupt die richtigen Dinge tut. GM baute in den 1980er Jahren technisch einwandfreie Autos, die niemand kaufen wollte.

Die Führungslücke

Keller bringt das fundamentale Problem auf den Punkt:

Aber das Wissen über das Design und die technischen Eigenschaften eines Autos, das Diplom einer Fahrschule und die Verurteilung wegen Geschwindigkeitsüberschreitung sagen nichts über die Kompetenz des Einzelnen aus, multinationale, komplexe Industrieunternehmen zu führen. Sie sagen nichts über die Fähigkeit zu managen und zu führen aus. Sie sagen auch nichts über ihre Fähigkeit aus, ihre Mitarbeiter zu inspirieren, Investitionsentscheidungen zu treffen, Kostenziele festzulegen, korrekte Preisstrategien umzusetzen und Marktziele zu verfolgen – oder überhaupt in der Lage zu sein, diese Marktziele zu setzen. Die Liebe zu Autos oder sogar die Fähigkeit, ein Auto zu konstruieren, kann bedeuten oder auch nicht, dass eine Person die verschiedenen Gründe der Verbraucher für die Wahl eines Autos versteht, was die Käufer in Zukunft suchen werden oder die Stärken und Schwächen der Konkurrenz.

Die Annahme, dass Produktbegeisterung und Konstruktionswissen automatisch zur Unternehmensführung befähigen, ist ein Kategorienfehler. Er beruht auf der Verwechslung von Fachkompetenz und Führungskompetenz – zwei Fähigkeiten, die sich nicht nur nicht bedingen, sondern in bestimmten Konstellationen sogar gegenseitig ausschließen können. Wer sein Produkt liebt, neigt dazu, den Kunden zu erziehen statt ihm zuzuhören.

Die Unfähigkeit zur Selbstkorrektur

Was Kellers Analyse besonders wertvoll macht, ist die Beschreibung der institutionellen Beharrungskräfte, die eine Selbstkorrektur verhindern. GM wusste in den 1980er Jahren, dass etwas fundamental falsch lief – aber das System war nicht in der Lage, sich selbst zu reformieren. Die Funktionseliten verteidigten ihre jeweiligen Territorien, das mittlere Management filterte unbequeme Informationen, und die Unternehmensführung bewegte sich in einer Blase aus geschönten Berichten und bestätigenden Rückmeldungen.

Diese organisierte Lernunfähigkeit ist kein Spezifikum der amerikanischen Automobilindustrie. Sie findet sich überall dort, wo Funktionsdifferenzierung und Spezialisierung so weit fortgeschritten sind, dass die Teilsysteme eines Unternehmens nur noch sich selbst beobachten. Die Ironie besteht darin, dass gerade die Instrumente, die einst zur besseren Steuerung eingeführt wurden – das elaborierte Berichtswesen, die differenzierte Arbeitsteilung, die Professionalisierung der Funktionsbereiche –, sich in Mechanismen der Selbsttäuschung verwandeln.

Fazit

Kellers Buch ist mehr als eine Fallstudie über General Motors. Es ist eine Anatomie der strukturellen Pathologien großer Industrieunternehmen. Die doppelte Blindheit der Funktionseliten, die Abkopplung von Markt und Kunde, die institutionelle Immunisierung gegen unbequeme Wahrheiten – all das sind keine historischen Kuriositäten. Es sind wiederkehrende Muster, die sich in jeder Branche und in jeder Generation neu manifestieren.

Maryann Keller hat ihr Buch 1989 veröffentlicht. Wer es heute liest, wird feststellen, dass sich seitdem weniger verändert hat, als man hoffen würde.

Ralf Keuper 

Quellen: 

Literatur:

Maryann Keller: Rude Awakening – The Rise, Fall, and Struggle for Recovery of General Motors, William Morrow and Company, New York 1989

„Rude Awekening – The Rise, Fall, and Struggle for Recovery of General Motors“ von Maryann Keller https://econlittera.bankstil.de/rude-awekening-the-rise-fall-and-struggle-for-recovery-of-general-motors-von-maryann-keller