Im November 1984 feierte das manager magazin McKinsey als „eiskalte Elite“ – hart, unbestechlich, unschlagbar. Vier Jahrzehnte später liest sich dieses Porträt wie eine Blaupause des Scheiterns. Was damals als Stärke galt – der Laisser-faire-Managementstil, der elitäre Anspruch, die Diskretion als oberstes Gebot –, hat sich als institutionelles Einfallstor für Fehlverhalten erwiesen: Die Verwicklung in einen Korruptionsskandal in Südafrika, die moralische Mitverantwortung für 400.000 Opioid-Tote in den USA, strafrechtliche Ermittlungen auf mehreren Kontinenten. Hinzu kommt eine bittere Pointe: Die Firma, die jahrelang Beschwichtigungsnarrative über KI produziert hat, ist nun selbst akut von Sprachmodellen bedroht. McKinsey hat über Jahrzehnte perfektioniert, Dinge richtig zu tun. Die Frage, ob es die richtigen Dinge waren, hat die Institution mit der Zeit immer öfter ausgeblendet.
Im November 1984 porträtierte das manager magazin McKinsey & Company unter dem Titel „Die eiskalte Elite“ als die mit Abstand überlegene Unternehmensberatung des deutschen Marktes. Das Urteil war eindeutig: Kein deutscher Wettbewerber, kein amerikanischer Konkurrent wie Boston Consulting oder A.T. Kearney hatte es auch nur annähernd geschafft, in vergleichbarer Weise in die Führungsetagen der deutschen Großindustrie einzudringen. Der Artikel las sich wie eine Hagiografie der meritokratischen Leistungsgesellschaft – hart, kalt, unbestechlich, aber erfolgreich. Herbert Henzler, designierter Nachfolger des scheidenden Deutschland-Chefs John McDonald, brachte das Selbstverständnis der Firma auf den Punkt: „Wir sind nicht da, um zu gefallen.“
Vier Jahrzehnte später liest sich diese Selbstbeschreibung wie eine unfreiwillige Prophezeiung. McKinsey war tatsächlich nicht da, um zu gefallen – weder ethischen Maßstäben noch regulatorischen Anforderungen noch dem Gemeinwohl. Was das manager magazin 1984 als Stärke feierte, hat sich als institutionelles Einfallstor für systematisches Fehlverhalten erwiesen: der Laisser-faire-Managementstil, der elitäre Anspruch, die Diskretion als oberstes Gebot. Das Schwarzbuch McKinsey, verfasst von den New York Times-Journalisten Walt Bogdanich und Michael Forsythe, legt dar, was dabei herausgekommen ist. Martin Leichts beraten und verkauft. McKinsey & Co. – der große Bluff der Unternehmensberater liefert die strukturelle Erklärung, warum das Geschäftsmodell selbst das Problem ist. Und der jüngste Befund zur McKinsey-Paradoxie fügt eine letzte, bittere Pointe hinzu: Die Architekten der Beschwichtigungsrhetorik werden von ihrer eigenen Geschichte eingeholt.
Das institutionelle Fundament des Aufstiegs
Um zu verstehen, wie McKinsey zur Skandalfirma werden konnte, muss man zunächst verstehen, wie McKinsey zur dominanten Beratungsfirma wurde. Das manager magazin beschrieb 1984 vier strukturelle Erfolgsfaktoren: jahrzehntelange Branchenerfahrung, ausgefeilte Systematik mit firmeneigenen „Kochbüchern“, eine lückenlose Dokumentation aller relevanten Industrien sowie ein weltweites Netz von 32 Büros, das Informationen aus allen Märkten liefert. Hinzu kam eine organisatorische Besonderheit: Die Firma gehörte faktisch den aktiven Consultants. Sie bestimmten die Strategie, entwickelten die Produkte, wählten die Klienten aus. Bürokratie war strukturell minimiert.
Dieses Modell hatte unbestreitbare Stärken. Es erzeugte Agilität, Fokus und eine ungewöhnlich hohe institutionelle Kontinuität des Wissens. Es schuf aber auch eine Organisation, die ihren eigenen Erfolg systematisch über externe Kontrolle stellte. Der Code of Ethics, aufgestellt vom le…