Die Managementlehre der letzten Jahrzehnte hat Unternehmen systematisch das genommen, was sie überlebensfähig macht: Redundanz, Slack, scheinbar Überflüssiges. Ein Kybernetiker, zwei verfeindete Evolutionsbiologen, ein Gestaltbiologe, ein Organisationstheoretiker und ein Managementdenker erklären unabhängig voneinander, warum das ein fundamentaler Fehler war – und warum die Eliminierung von „Verschwendung“ nicht Effizienzgewinn, sondern Innovationsunfähigkeit produziert. Ihre Konvergenz bildet eine Theorie organisationaler Anpassungsfähigkeit, die der Kernkompetenz-Orthodoxie seit Jahrzehnten widerspricht – und die systematisch ignoriert wurde, weil sie der Shareholder-Value-Ideologie im Weg stand.
I. Das Paradox der durchoptimierten Organisation
Henry Mintzberg erzählt in seinem Essay über Serendipität eine einfache Geschichte: Wenn genügend Dinge passieren – Konferenzen, Flurgespräche, zufällige Begegnungen an der Kaffeemaschine –, wird irgendwas passieren. Nicht planbar, nicht vorhersehbar, aber wahrscheinlich. Alexander Flemings kontaminierte Petrischale, 3Ms Post-it-Notes aus einem „gescheiterten“ Klebstoff, IKEAs Flatpack-Revolution aus einem Transportproblem – sie alle entstanden nicht durch strategische Planung, sondern durch die Fähigkeit, unerwartete Momente wahrzunehmen und zu nutzen.
Mintzbergs Pointe ist elegant: Serendipität ist kein magischer Zufall, sondern probabilistische Notwendigkeit bei ausreichender Gelegenheitsstruktur. Organisationen, die Räume für Nicht-Geplantes schaffen – physische Begegnungsorte, zeitliche Freiräume, kulturelle Offenheit –, produzieren zwangsläufig Zufallsfunde. Die entscheidende Frage ist nicht ob etwas Unerwartetes passiert, sondern ob die Organisation die Kapazität hat, es wahrzunehmen und zu transformieren.
Hier beginnt das Paradox der Gegenwart. Während Mintzberg die Voraussetzungen produktiver Zufälle beschreibt, haben drei Jahrzehnte Managementorthodoxie genau diese Voraussetzungen systematisch eliminiert. Lean Management, Kernkompetenz-Fokussierung, Outsourcing, die Ausdünnung von „Überflüssigem“ – all dies zielt auf die Beseitigung dessen, was Mintzberg als Serendipitäts-Infrastruktur identifiziert. Konferenzen werden zu Kostenfaktoren, Flurgespräche zu „unproduktiver Zeit“, Forschung ohne sofortigen ROI zu rechtfertigungsbedürftiger Verschwendung.
Das Ergebnis ist eine Generation von Organisationen, die funktionieren, aber nicht mehr leben. Sie sind durchoptimiert für das Bekannte, aber unfähig zum Unvorhersehbaren. Sie haben Effizienz gewonnen und Anpassungsfähigkeit verloren. Sie sind Maschinen geworden, keine Organismen mehr.
Dass dies kein Managementfehler, sondern ein theoretischer Irrweg ist, zeigt sich in einer bemerkenswerten Konvergenz: Fünf Denker aus fünf verschiedenen Disziplinen – Kybernetik, Evolutionsbiologie, Gestaltbiologie, Organisationstheorie und Managementforschung – kommen unabhängig voneinander zum gleichen Schluss: Systeme ohne Redundanz eliminieren ihre eigene Zukunft.
II. Bateson: Information, Unterschied und die kybernetische Notwendigkeit der Redundanz
Gregory Bateson vollzieht in „Ökologie des Geistes“ (1972) eine fundamentale Wende in der Betrachtung lebender Systeme. Seine Definition von Information ist präzise und weitreichend: „Information ist irgendein Unterschied, der bei einem späteren Ereignis einen Unterschied ausmacht.“
Diese scheinbar abstrakte Formulierung hat konkrete Konsequenzen. Kybernetische Systeme – und Organisationen sind kybernetische Systeme – werden nicht durch Kräfte oder Energien gesteuert, sondern durch Unterschiede. Eine Maschine mit Regler, so Bateson, wählt nicht einen Zustand des Gleichgewichts, sie wird daran gehindert, in irgendeinem anderen Zustand zu verbleiben. Das System wird „durch Fehler aktiviert“ – durch die Differenz zwischen Ist und Soll.
Übertragen auf Organisationen: Innovation entsteht nicht durch das reibungslose Funktionieren des Geplanten, sondern durch die Wa…