Regelvertrauen: Warum deutsche Unternehmen an ihren Erfolgsrezepten scheitern

Der Schweizer Wirtschaftshistoriker Hans-Jörg Siegenthaler lieferte bereits 1993 eine Erklärung dafür, warum erfolgreiche Organisationen in Krisen oft so lange an überholten Mustern festhalten. Sein Konzept des „Regelvertrauens“ beschreibt einen Mechanismus, der die gegenwärtige Transformationskrise der deutschen Industrie in neuem Licht erscheinen lässt.

Das Paradox des Erfolgs

Es gehört zu den irritierenden Befunden der deutschen Wirtschaftsgeschichte der vergangenen Dekade, dass gerade jene Unternehmen in die tiefsten Krisen gerieten, die zuvor als Musterbeispiele galten. Automobilzulieferer, deren Namen für Präzision und Zuverlässigkeit standen. Maschinenbauer, die Weltmarktführer in ihren Nischen waren. Technologieunternehmen, die als Innovationstreiber gefeiert wurden.

Die gängige Erklärung lautet: Disruption. Digitale Transformation. Chinesische Konkurrenz. Das ist nicht falsch, aber es erklärt nicht, warum die Reaktion so spät kam und so zögerlich ausfiel. Warum Warnsignale ignoriert wurden. Warum das Management an Strategien festhielt, deren Verfallsdatum längst abgelaufen war.

Hans-Jörg Siegenthaler, ein Schweizer Wirtschaftshistoriker, dessen Werk außerhalb akademischer Kreise wenig Beachtung fand, liefert in „Regelvertrauen, Prosperität und Krisen“ (1993) einen Erklärungsansatz, der über die üblichen Diagnosen hinausgeht.

Der Begriff des Regelvertrauens

Siegenthalers Konzept ist zunächst deskriptiv: Regelvertrauen bezeichnet das Vertrauen wirtschaftlicher Akteure in etablierte kognitive und institutionelle Regelsysteme. Diese Regeln – Normen, Routinen, Denkmuster, Erfolgsrezepte – strukturieren das Handeln in Phasen relativer Stabilität. Sie ermöglichen Prosperität, weil sie Komplexität reduzieren und Erwartungssicherheit schaffen.

Der entscheidende Punkt liegt jedoch in der Dynamik. Regelvertrauen ist nicht bloß ein neutraler Zustand, sondern ein sich selbst verstärkender Mechanismus. Je länger Regeln funktionieren, desto tiefer werden sie verankert. Sie werden zur zweiten Natur, zum unhinterfragten Hintergrund des Handelns. Man folgt ihnen nicht mehr, weil man sie für richtig hält, sondern weil man gar nicht mehr auf die Idee kommt, sie zu hinterfragen.

Die Blindheit der Erfolgreichen

Hier liegt der Kern des Problems. Was in stabilen Zeiten Stärke bedeutet – routinisiertes Handeln, bewährte Prozesse, eingespieltes soziales Lernen innerhalb etablierter Bahnen – wird in Umbruchphasen zur Schwäche. Das Regelsystem, das Orientierung gab, verstellt nun den Blick auf Veränderungen, die außerhalb seines Rahmens liegen.

Die deutsche Ingenieurskultur, um ein konkretes Beispiel zu nehmen, ist ein solches Regelsystem von bemerkenswerter Geschlossenheit. Ihre Grundannahmen – dass Qualität sich durchsetzt, dass inkrementelle Verbesserung der Königsweg ist, dass Hardware wichtiger ist als Software, dass der Kunde für Exzellenz zu zahlen bereit ist – haben jahrzehntelang Geltung besessen. Sie haben Wohlstand geschaffen und Weltgeltung begründet.

Doch genau diese Erfolgsgeschichte macht es so schwer, die Grundannahmen zu revidieren. Wer dreißig Jahre lang Recht hatte, wird nicht leicht zugeben, dass sich die Spielregeln geändert haben. Die kognitive Dissonanz, die entsteht, wenn die Realität den bewährten Mustern widerspricht, wird zunächst nicht durch Anpassung aufgelöst, sondern durch selektive Wahrnehmung.

Die Schwelle des fundamentalen Lernens

Siegenthalers zweite wesentliche Einsicht betrifft die Natur des Übergangs. Der Verlust des Regelvertrauens erfolgt nicht graduell. Es gibt keine sanfte Lernkurve, auf der Organisationen ihre Annahmen schrittweise revidieren. Stattdessen beschreibt Siegenthaler einen Phasenübergang: Solange die alten Regeln irgendwie noch zu funktionieren scheinen, werden sie verteidigt – notfalls durch immer aufwendigere Rationalisierungen.

Erst wenn die „alten Sicherheiten zerfallen“, wenn das Regelvertrauen kollabiert, setzt ein, was Siegenthaler „fundamentales Lernen“ nennt: die Entwicklung neuer Regelsysteme, die Revision grundlegender Annahmen, die Neuordnung institutioneller Strukturen.

Das erklärt die eigentümliche Dynamik vieler Unternehmenskrisen. Lange Zeit scheint alles in Ordnung, dann kommt der Einbruch – scheinbar plötzlich, obwohl die Ursachen seit Jahren sichtbar waren. Es ist nicht so, dass die Warnsignale nicht da gewesen wären. Es ist so, dass sie innerhalb des herrschenden Regelsystems nicht als Warnsignale erkannt werden konnten.

Gaia-X und die institutionelle Dimension

Das Konzept des Regelvertrauens lässt sich nicht nur auf einzelne Unternehmen anwenden, sondern auch auf ganze Institutionensysteme. Die deutsche Digitalisierungspolitik der vergangenen Jahre bietet reiches Anschauungsmaterial.

Projekte wie Gaia-X, Catena-X oder ADAMOS folgten einem Muster, das tief im deutschen Regelsystem verankert ist: Konsensbildung vor Tempo, Perfektion vor Iteration, Souveränität vor Pragmatismus. Das sind keine irrationalen Präferenzen. Sie haben in anderen Kontexten – etwa beim Aufbau des dualen Ausbildungssystems oder der Sozialpartnerschaft – beachtliche Erfolge ermöglicht.

Doch im digitalen Wettbewerb erweisen sich dieselben Regeln als Handicap. Während man in Deutschland noch Gremien bildet und Standards definiert, schaffen amerikanische und chinesische Anbieter Fakten. Die Regeln, die in der industriellen Welt Prosperität sicherten, passen nicht zur Logik digitaler Plattformen.

Das Problem ist nicht mangelnde Intelligenz der Beteiligten. Das Problem ist, dass sie innerhalb eines Regelsystems operieren, dessen Grundannahmen sie nicht ohne weiteres in Frage stellen können – weil genau diese Grundannahmen ihre professionelle Identität und ihren bisherigen Erfolg begründen.

Verbindungen zur Systemtheorie

An dieser Stelle lohnt ein Seitenblick auf Niklas Luhmann, dessen Systemtheorie eine strukturelle Verwandtschaft mit Siegenthalers Überlegungen aufweist. Was Siegenthaler „Regelvertrauen“ nennt, ließe sich systemtheoretisch als Reduktion von Komplexität beschreiben: Systeme stabilisieren sich, indem sie bestimmte Unterscheidungen etablieren und andere ausblenden.

Die Pointe liegt in der Blindheit, die damit einhergeht. Jedes Beobachtungsschema hat einen blinden Fleck – es kann nicht sehen, was es nicht zu sehen gelernt hat. Solange die Umwelt stabil bleibt, ist das unproblematisch. Aber wenn sich die Umwelt in Dimensionen verändert, die das System nicht beobachtet, entsteht eine gefährliche Diskrepanz.

Deutsche Industrieunternehmen haben hervorragende Sensoren für bestimmte Veränderungen entwickelt: Qualitätsprobleme, Prozessoptimierung, Kundenanforderungen im traditionellen Geschäft. Was sie systematisch unterschätzen, sind Veränderungen, die ihre Grundannahmen betreffen: neue Geschäftsmodelle, veränderte Wertschöpfungslogiken, die Machtverschiebung von Hardware zu Software.

Die Krise als Chance – ein zweischneidiger Befund

Siegenthalers Analyse mündet in eine ambivalente Diagnose. Einerseits sind Krisen unvermeidlich, wenn Regelsysteme ihre Passung zur Realität verlieren. Der Zusammenbruch des Regelvertrauens ist schmerzhaft, aber notwendig – erst er ermöglicht fundamentales Lernen und institutionelle Erneuerung.

Andererseits ist dieser Prozess alles andere als garantiert. Fundamentales Lernen ist anspruchsvoll. Es erfordert die Bereitschaft, nicht nur einzelne Annahmen zu revidieren, sondern das gesamte Regelsystem in Frage zu stellen. Es erfordert die Fähigkeit, Unsicherheit auszuhalten, ohne in Panik zu verfallen oder in alte Muster zurückzufallen.

Ob die deutsche Industrie diese Fähigkeit besitzt, ist eine offene Frage. Die bisherigen Befunde stimmen nicht optimistisch. Zu oft reagieren Unternehmen auf die Krise mit einer Intensivierung der alten Strategien – mehr Effizienz, mehr Kostenreduktion, mehr des Gleichen. Das ist verständlich, weil es innerhalb des etablierten Regelsystems liegt. Aber es ist nicht das fundamentale Lernen, das die Situation erfordert.

Schluss: Die Diagnose als erster Schritt

Der Wert von Siegenthalers Konzept liegt nicht in der Prognose – er kann nicht vorhersagen, wann und wie das Regelvertrauen kollabiert oder ob das anschließende Lernen gelingt. Sein Wert liegt in der Diagnose: Er macht verständlich, warum Organisationen so lange an Mustern festhalten, die offensichtlich nicht mehr funktionieren.

Diese Diagnose ist kein Trost, aber sie ist ein erster Schritt. Wer die Mechanismen versteht, die Lernresistenz erzeugen, hat zumindest eine Chance, sie zu überwinden. Siegenthalers nüchterne Analyse ist damit aktueller denn je – nicht als akademische Fingerübung, sondern als Werkzeug der Selbstaufklärung für eine Industrie, die ihre erfolgreichsten Jahre möglicherweise hinter sich hat.

Ralf Keuper

Literatur: Hans-Jörg Siegenthaler: Regelvertrauen, Prosperität und Krisen. Die Ungleichmäßigkeit wirtschaftlicher und sozialer Entwicklung als Ergebnis individuellen Handelns und sozialen Lernens. Tübingen 1993.