Ein Samstagmorgen in Salzgitter, Sonderschichten für Volkswagens neues Batteriezellenwerk, während derselbe Konzern das größte Sparprogramm seiner Geschichte vorbereitet: Die F.A.S.-Reportage über Powerco-Chef Frank Blome beschreibt ein Projekt, das VW nahezu ohne Staatshilfe gestemmt hat und das ab Mitte September rund um die Uhr produzieren soll. Bemerkenswert ist dabei weniger die Kapazität als der Satz, den Blome fast beiläufig fallen lässt: „Einen Plan B gebe es nicht.“ Ein Blick auf den bereits gescheiterten Präzedenzfall Northvolt, auf das Anreizgefälle gegenüber den entsendenden chinesischen Zulieferern und auf die fortbestehende Abhängigkeit von importierter Anlagentechnik zeigt: Selbst eine gelungene Serienfertigung würde VW eher Versorgungssicherheit als Steuerungsfähigkeit über die eigenen Fahrzeuge verschaffen – während ein Scheitern, anders als bei Northvolt, ungefedert die eigene Kernproduktion träfe. Blomes Ansage, VW mittelfristig zum Technologieführer zu machen, wirkt vor diesem Hintergrund weniger wie ein erreichbares Ziel als wie Mobilisierungsrhetorik bzw. Wunschdenken

Der Präzedenzfall, den die Reportage nicht erwähnt

Rund 200 Fachleute chinesischer Maschinenbauer sind derzeit in Salzgitter vor Ort, um VW-Mitarbeitern die Bedienung der fast vollständig aus Asien stammenden Anlagen beizubringen; umgekehrt gingen bereits Hunderte VW-Beschäftigte zur Schulung nach China. Das ist keine neue Strategie. Northvolt hat genau diesen Weg bereits versucht – und zwar mit einer Kombination, die Powerco bislang nicht annähernd erreicht: eigenes Entwicklungszentrum in Västerås seit 2018 mit über 1.000 Mitarbeitern für Kathodenwissen, Qualitätskontrolle und Fertigungsauslegung, dazu asiatische Maschinen und Fachkräfte im laufenden Betrieb. Das Ergebnis war dennoch strukturelles Scheitern an der Serienfertigung: Trotz erheblichen asiatischen Wissens und asiatischer Maschinen gelang es nicht, eine funktionierende Massenproduktion aufzubauen. Northvolt ist damit kein Kontrastfall zu Salzgitter, sondern der relevante Vorläufer, an dem sich die Erfolgsbedingungen des Powerco-Projekts prüfen lassen.

Zwei Sorten Abhängigkeit

Die Batteriekette kennt zwei strukturell verschiedene Abhängigkeiten, die in der öffentlichen Debatte oft vermengt werden. Die eine ist ein Kapazitäts- und Skalierungsproblem – lösbar durch Investition und Zeit, wie das Beispiel des Batterierecyclings zeigt, wo BASF und Stena in Schwarzheide bereits seit 2023 eine ausverkaufte Anlage betreiben. Die andere ist ein Prozesswissen-Problem: Das Kathodenvorprodukt pCAM etwa gilt in der Fachliteratur als „non-standardised“ – abhängig von feiner, über Jahre kalibrierter Kontrolle über pH-Wert, Fällungsbedingungen und Partikelmorphologie. Das lässt sich nicht durch Anlageninvestition allein nachbauen.

Salzgitter versucht, dieses zweite, eigentlich nicht käufliche Prozesswissen über einen Umweg zu importieren: nicht durch jahrzehntelangen eigenen Aufbau, sondern durch rotierende Präsenz chinesischer Experten, die ihr Wissen an deutsche Nachfolger weitergeben sollen, bevor sie zurückkehren. Ob eingeübtes, „non-standardised“ Prozesswissen sich auf diesem Weg tatsächlich internalisieren lässt oder nur so lange trägt, wie die Anleitenden noch vor Ort sind, ist die eigentliche offene Frage – und Northvolts Scheitern trotz eines vergleichbaren, sogar umfangreicheren Ansatzes spricht eher dagegen als dafür.

Hinzu kommt ein Anreizproblem auf der Gegenseite. Deutsche Automobilhersteller haben in ihren China-Joint-Ventures über Jahrzehnte Technologie und Prozesswissen im Tausch gegen Marktzugang bereitwillig weitergegeben – ein Muster, dessen Folgen sich heute in der eigenen Abhängigkeit von chinesischen Zulieferern zeigen. Es spricht wenig dafür, dass chinesische Batteriehersteller und Anlagenbauer dieses Muster in Salzgitter spiegelbildlich wiederholen. Ihr eigenes Interesse liegt darin, Marktzugang und Umsatz durch Anlagenverkauf und befristete Entsendungen zu sichern, nicht darin, das eigentliche, „non-standardised“ Kern-Know-how – die feine Kalibrierung von Fällungsbedingungen, Partikelmorphologie, Kathodenrezeptur – vollständig an die Nachfolger zu übergeben. Die Rotation, die Blome als Wissenstransfer beschreibt, kann aus Sicht der entsendenden Unternehmen ebenso gut als kontrollierte Grenze dessen gelesen werden, was weitergegeben wird.

Selbst im Erfolgsfall bleibt die Steuerungsfrage offen

Die Wertschöpfungsanteile, die eine Deloitte-Untersuchung der Batteriekette zuordnet – rund 60 Prozent Rohstoffgewinnung und -aufbereitung, 15 bis 30 Prozent Zellproduktion, 10 bis 15 Prozent Modulmontage –, sind als Maßstab für einen eigenständigen Zellverkäufer gedacht, der seinen Erfolg am abgeschöpften Wertanteil misst. Für Powerco ist das nicht die relevante Kennziffer: VW verkauft die Zellen nicht am Markt, sondern verbaut sie in die eigenen Fahrzeuge. Welche Marge die Zellfertigungsstufe abwirft, ist für einen konzerninternen Abnehmer zweitrangig – betrieben wird Powerco zur Versorgungssicherheit, nicht als Profit-Center.

Die eigentlich relevante Frage liegt woanders: bei der Architekturmacht. Batterien bestimmen maßgeblich Reichweite, Leistung und Preis eines Elektroautos – wer diese Parameter nicht selbst setzen kann, verliert die Kontrolle über das Endprodukt. Selbst eine technisch einwandfrei funktionierende Zellfertigung in Salzgitter würde daran nichts ändern, solange das Kathodenmaterial (CAM/pCAM) und die Fertigungsanlagen aus chinesischer Produktion importiert bleiben: Dann bestimmt weiterhin der Vorlieferant die Kathodenchemie – und damit genau jene Parameter, an denen sich der ID Polo oder andere VW-Modelle gegen chinesische Konkurrenzfahrzeuge behaupten müssen. Im Bild der Coca-Cola-Abfüllung, das sich für die Lokalisierung chinesischer Autoproduktion in Europa anbietet, wäre Salzgitter damit eine tiefer angesetzte, aber strukturell verwandte Abfüll-Position: Die Rezeptur bliebe andernorts konzentriert, lediglich der Fertigungsschritt würde lokalisiert – mit der Folge, dass VW auch bei erfolgreicher Zellfertigung nicht selbst bestimmt, was diese Zellen technisch leisten.

Die Anlagenabhängigkeit ist dabei von der Prozesswissen-Frage zu unterscheiden und besteht unabhängig von deren Ausgang. Selbst wenn die rotierenden chinesischen Fachleute ihr Wissen tatsächlich vollständig an die deutschen Nachfolger übergeben, hat Powerco damit noch keine eigene Maschinenbau-Kompetenz aufgebaut, sondern lediglich gelernt, importierte Anlagen zu bedienen. Die nächste Anlagengeneration – mit höherer Energiedichte, geringerem Materialeinsatz oder neuen Zellformaten – würde wieder dort eingekauft, wo sie entwickelt wird. Eine erfolgreiche Serienfertigung in Salzgitter würde also die Betriebsfähigkeit sichern, nicht die Fähigkeit, die eigene Fertigungstechnik selbst weiterzuentwickeln.

Die Rhetorik der Führerschaft

Vor diesem Hintergrund liest sich Blomes Ansage, VW mittelfristig zum „Technologieführer“ in der Batterietechnik zu machen, kaum als realistisches Ziel. „Wir können nicht sagen, Mittelfeld ist gut genug. Wir müssen Produkte entwickeln, die besser sind als das, was es sonst am Markt gibt“, sagt er der F.A.S. Technologieführerschaft setzt jedoch voraus, selbst die Parameter zu bestimmen, an denen sich der Markt orientiert – Kathodenchemie, Zellarchitektur, Anlagengeneration. Genau auf dieser Ebene liegen die beschriebenen Grenzen: Ein Wissenstransfer, der ausreicht, um eine bestehende Fertigung nachzubauen, ist etwas anderes als einer, der ausreicht, sie zu übertreffen – und die entsendenden chinesischen Unternehmen haben keinen erkennbaren Anreiz, Letzteres zu ermöglichen. Angesichts von Northvolts Scheitern an der bloßen Serienreife wäre schon ein international konkurrenzfähiges Mittelfeld ein ambitioniertes Zwischenziel. Blomes Führungsanspruch liest sich vor diesem Hintergrund eher als notwendige Mobilisierungsrhetorik gegenüber Belegschaft und Aufsichtsrat denn als eine an den strukturellen Voraussetzungen – eigene Kathodenchemie, eigener Anlagenbau – gemessene Zielgröße.

Auch die Begründung, die Blome für den Führungsanspruch liefert, trägt bei genauerem Hinsehen nicht: Deutschland sei ein teurer Standort mit gut ausgebildeten, fähigen Fachleuten, deshalb könne „Mittelfeld“ keine Option sein. Diese Logik – hohe Standortkosten rechtfertigen sich nur durch Premium- oder Führungspositionen – trifft historisch dort zu, wo die Kostenlast durch selbst kontrollierte Produkteigenschaften kompensiert wird, etwa im Maschinenbau oder in der Präzisionsfertigung, wo die Rezeptur im eigenen Haus liegt. Bei der Zellchemie liegt sie gerade nicht dort: Der teure Standort finanziert eine Fertigung, deren wertvollste Inputs importiert bleiben, was den Druck erhöht, ohne das zugrundeliegende Kompetenzdefizit zu beheben. Und „gut ausgebildete Fachleute“ ist in diesem Fall keine bereits vorhandene Ressource, sondern eine im Aufbau befindliche: Die 500 Bewerbungen auf 100 China-Schulungsplätze zeigen Qualifikationspotenzial und Bereitschaft der Belegschaft, nicht aber vorhandenes Batteriezellen-Fachwissen, das lediglich eingesetzt werden müsste. Blomes Standortargument setzt damit voraus, was der Essay gerade infrage stellt – dass sich aus Standortkosten und Ausbildungsniveau ohne eigene Rezeptur- und Anlagenkompetenz tatsächlich Technologieführerschaft ableiten lässt.

Ein drittes Problem betrifft die Zeitdimension selbst. Blome soll binnen weniger Jahre einen Vorsprung wettmachen, den sich asiatische Hersteller in Entwicklung und Massenfertigung über fast zwei Jahrzehnte erarbeitet haben. Das „non-standardised“ Prozesswissen, um das es dabei geht, ist jedoch kein Wissen, das sich durch beschleunigtes Lernen komprimieren lässt wie eine Zertifizierung, sondern Erfahrungswissen, das sich über Produktionszyklen und graduelle Fehleriterationen aufbaut. Zwanzig Jahre Vorsprung bedeuten zwanzig Jahre solcher Iterationszyklen – und selbst wenn die rotierenden chinesischen Fachleute ihr Wissen redlich und vollständig weitergeben wollten, bliebe offen, ob sich dieser Erfahrungsbestand in der kurzen Zeitspanne überhaupt vermitteln lässt, die Blome sich selbst setzt. Der Maßstab dafür liefert der Artikel implizit selbst: Der Produktionsstart einer Batteriezellenfabrik dauert „auch bei erfahrenen asiatischen Herstellern mehrere Jahre“ – also bei jenen, die den Erfahrungsvorsprung bereits besitzen. Dass VW, das diesen Vorsprung erst aufholen muss, dafür weniger Zeit benötigen soll als die Erfahrenen selbst, wäre eine bemerkenswerte Umkehrung dieser Logik.

Der eigentliche Unterschied zu Northvolt – und sein Preis

Ein struktureller Unterschied zwischen Powerco und Northvolt besteht dennoch, und er liegt nicht im Prozesswissen-Transfer selbst, sondern im Absatzkanal. Northvolt belieferte Drittkunden – Porsche, Audi, BMW –, die bei anhaltenden Qualitätsproblemen abspringen konnten und es teilweise auch taten; BMW stornierte noch vor der Insolvenz einen Auftrag über zwei Milliarden Euro. Powerco dagegen ist konzernintern: VW ist selbst der Abnehmer, die Zellen sind, wie Blome es formuliert, „fest in den Produktionsplänen der Kunden eingeplant“. Das verschafft Zeit zum Lernen, die Northvolt am freien Markt nicht hatte.

Dieser Vorteil hat jedoch einen Preis, der im Reportage-Text selbst benannt wird, aber nicht als das eingeordnet wird, was er ist: „Einen Plan B gebe es nicht“, sagt Blome. Northvolts Scheitern kostete VW als einen von mehreren Investoren rund 1,4 Milliarden Euro an Abschreibung – schmerzhaft, aber verkraftbar, weil das Risiko über mehrere Abnehmer und Investoren verteilt war. Ein Scheitern von Salzgitter, Valencia oder St. Thomas würde dagegen unmittelbar die eigene E-Auto-Produktion treffen, in exakt jener Phase, in der der Konzern bereits Werksschließungen und den Abbau von 100.000 Stellen verhandelt. Der interne Absatzkanal tauscht damit nicht Risiko gegen Sicherheit, sondern ein Risiko gegen ein anderes: weniger Marktdisziplin-Risiko durch Kundenabwanderung, dafür ein konzentriertes Konzernrisiko ohne Puffer.

Fazit

Powerco hat gegenüber Northvolt keinen Netto-Risikovorteil, sondern ein anderes Risikoprofil. Der interne Absatzkanal verschafft Zeit, die Northvolt am Markt fehlte – genau jene Zeit, die für das Meistern nicht standardisierbaren Prozesswissens nötig sein könnte. Gleichzeitig ist er der Mechanismus, der ein Scheitern von einem abfedbaren Zulieferer-Problem zu einem ungefederten Kernproduktionsproblem macht, was auch die Skepsis der VW-Eigentümerfamilien gegenüber Powerco – im Konzern bereits mit dem Cariad-Debakel verglichen – erklärt. Ob der Wissenstransfer selbst gelingt, ist zusätzlich fraglich: Anders als beim VW-Wissenstransfer in die andere Richtung, den deutsche Autohersteller in ihren China-Joint-Ventures über Jahrzehnte im Tausch gegen Marktzugang geleistet haben, haben die entsendenden chinesischen Unternehmen in Salzgitter keinen erkennbaren Anreiz, ihr eigentliches Kern-Know-how vollständig weiterzugeben. Und selbst bei gelungenem Wissenstransfer und beherrschter Serienfertigung bliebe die Steuerungsfrage in zweifacher Hinsicht offen: Zum einen, solange Kathodenchemie importiert bleibt, bei der Kontrolle über Reichweite, Leistung und Preis der eigenen Fahrzeuge. Zum anderen, weil das Bedienen importierter Anlagen keine eigene Maschinenbau-Kompetenz erzeugt – die nächste Anlagengeneration würde erneut dort eingekauft, wo sie entwickelt wird. Ob sich unter diesen Bedingungen ein Ergebnis erzielen lässt, das Northvolt verwehrt blieb, ist eine offene, keine bereits beantwortete Frage – und selbst im günstigsten Fall wäre damit eher eine funktionierende Zellfertigung gesichert als technologische Souveränität gewonnen.

Ralf Keuper

Quellen

• Theurer, M.: PowerCo-Chef Frank Blome: Macht dieser Mann Volkswagen zum Batterie-Champion?
• Keuper, R.: Die geliehene Rezeptur: Was Coca-Colas Abfüllmodell über die Lokalisierung chinesischer Autoproduktion in Europa verrät
• Keuper, R.: Gründung folgt dem Kapitalbedarf: Was die Münster/FFB-Studie über die Batteriewertschöpfungskette wirklich zeigt
• Keuper, R.: Die drei Chemien von Bitterfeld-Wolfen: Warum ein Label drei sehr unterschiedliche Ausgangslagen verdeckt
• Keuper, R.: Zwei Enden der Batteriekette: Warum Europa nicht aufholen kann
• INDUSTRIEMAGAZIN: Northvolt: Hoffnungsträger der europäischen Batteriezellproduktion kämpft ums Überleben
• SRF: Der Batteriehersteller Northvolt ist Konkurs – die Analyse
• SRF: Northvolt – Europas grösste Batteriefabrik vor dem Aus?
• Automobil Produktion: Batteriestrategien chinesischer Player in Europa
• Northvolt – Wikipedia