Wenn (zu viel) Erfahrung zum Problem wird

Von Ralf Keuper

In seinem Beitrag Can Too Much Experience Be A Bad Thing? diskutiert Andrew Griffiths, wie der Titel schon andeutet, ob Erfahrung nicht auch schädlich sein kann.  Allgemein gilt die Ansicht, dass Erfahrung gut ist und sich an der Zahl in einem Beruf verbrachten Jahre misst. Je länger jemand in seinem Beruf tätig ist, umso mehr Erfahrung hat diese Person gesammelt, was sie für den Arbeitgeber um so wertvoller macht. James March und ich meine auch Herbert Simon schreiben einmal, dass das Dilemma erfahrener Mitarbeiter u.a. darin besteht für den eigenen Arbeitgeber mit den Jahren an Wert zu gewinnen, für alle weiteren potenziellen Arbeitgeber dagegen an Wert zu verlieren. Zu sehr ist man mit den speziellen Gegebenheiten des Unternehmens über die Jahre verschmolzen, als dass man ohne weiteres den Arbeitgeber oder gar den Beruf wechseln könnte. In gewisser Weise kann man hier auch von “Sunk Costs” sprechen.

Hinzu kommen noch die Probleme, auf die Griffiths in seinem Beitrag eigentlich hinaus will. Je tiefer man in ein Thema oder ein Berufsumfeld/Spezialgebiet eindringt, umso betriebsblinder wird man. Wenn dann auch noch Weiterbildungsmaßnahmen ausbleiben, bekommt das Dilemma eine weitere Dimension. Auch die viel gepriesene Unternehmenskultur kann sich als Hemmschuh erweisen, da sie das Denken und Handeln, zumindest unterschwellig, so stark prägt, dass ein erfolgreicher “Systemwechsel” nur noch unter hohem Aufwand und mit großen Risiken vollzogen werden kann.

In der Beratung verhält es sich grundsätzlich nicht anders. Auch hier kann es sein, dass man sich an eine Methodik klammert, die den Anforderungen des Beratungsalltags immer weniger gerecht wird. Da helfen auch keine Best Practices – im Gegenteil. Ein Punkt, auf den Jay Deragon kürzlich erneut hinweis, indem er gute Berater daran festmacht, ob und wie schnell sie in der Lage sind zu verlernen.

Der berühmte Organisationsforscher Edgar Schein, der auch beratend tätig ist, propagiert bereits seit etlichen Jahren den Ansatz der Prozessberatung. Wichtiger als spezielles Wissen sei, so Schein, die Fähigkeit, sich durch gezielte Fragen einen raschen Überblick über die Situation zu verschaffen. Dadurch, dass man sich nicht auf ein domänenspezifisches Wissen stützen kann, neigt man auch nicht dazu, sich und seine Erfahrung zu überschätzen. Das unvoreingenommene Vorgehen der Prozessberatung eröffnet dem Berater Einblicke, die einem (zu) erfahrenen Berater, der Scheuklappen angelegt hat, verborgen bleiben. Edgar Schein ist damit, wie man sich denken kann, nicht nur auf Zustimmung gestoßen.

Irgendwie erinnert Scheins Vorgehen an die Praxis des ZEN-Buddhismus, die großen Wert darauf legt, die Dinge immer wieder neu zu betrachten, so als würde man ihnen zum ersten Mal begegnen.

Jedoch gibt es nach wie vor Berufe, bei denen eine lange Erfahrung unabdingbar ist, wie z.B. bei Herzchirurgen oder Flugpiloten. Da an jemanden zu geraten, der gerade die ersten, unsicheren Schritte macht, wäre, sagen wir: suboptimal 😉

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