“Wachstum durch Verzicht. Schneller Wandel zur Weltklasse: Vorbild Elektronikindustrie” von Jürgen Kluge et al.

Von Ralf Keuper

Bislang sind Unternehmen, deren Produktpalette eine große Anzahl von Varianten aufweist, relativ schnell in die Komplexitätsfalle getappt. Irgendwann können die verschiedenen Ausprägungen nicht mehr kostengünstig produziert werden. Die Stückzahlen sind zu gering, die Umrüstzeiten und -kosten in der Produktion zu hoch. Ganz abgesehen von dem Schulungs- und Weiterbildungsbedarf auf Seiten der Mitarbeiter. Die Losgröße 1 bzw. die personalisierte Produktion stösst in der Praxis schnell an betriebswirtschaftliche und technische Grenzen.

Warum das so ist, beschreiben Jürgen Kluge u.a. in dem Buch Wachstum durch Verzicht. Schneller Wandel zur Weltklasse: Vorbild Elektronikindustrie.

Die Autoren aus dem Hause McKinsey greifen bei ihrer Analyse verständlicherweise auf das firmeninterne Instrumentarium und den typischen Jargon zurück. Trotzdem sind die Aussagen und Diagnosen durchaus lesens- und nachdenkenswert, wenngleich neuere Entwicklungen, wie Industrie 4.0, Smart Factory und 3D-Druck, einige Schlussfolgerungen in einem anderen Licht erscheinen lassen.

Am Beispiel der Elektroindustrie analysieren die Autoren die typischen Fehler, die den Unternehmen unterlaufen, wenn sie versuchen, auf jeden Kundenwunsch und Trend mit eigenen Produkten zu reagieren.

Maximale Sortimentsbreite zur Abdeckung aller Kundenbedürfnisse, Losgröße eins in der Fertigung, Aufbau von extrem flexiblen, stark verketteten, äußerst komplexen und äußerst teuren Fertigungssystemen – der Trend zu höherer Komplexität prägte viele Entscheidungen in der europäischen Industrie der 80er Jahre. Er richtete mehr Schaden als Nutzen an; denn die hohe Komplexität hatte ihren Preis.

Demgegenüber schlugen die erfolgreichen Unternehmen einen anderen Kurs ein:

Erfolgreiche Unternehmen, das beweisen auch die Untersuchungen in der Elektroindustrie, vermeiden ein Ausweichen in die vermeintlich attraktiven und renditeträchtigen, aber stark zersplitterten High-End-Nischen. Sie wissen, dass sie damit eine Abwärtsspirale mit schwindendem Volumen und steigenden Kosten in Gang setzen. Sie besetzen oder schaffen neue Volumenmärkte.

Dabei verringern sie ihre Produktkomplexität, sie verzichten auf “individualisierte” Produkte, sie lenken ihre Ressourcen gezielt auf wenige Produkte und Geschäfte. Sie erhöhen so ihre Innovation und Produktivität. Ohne den überschweren “Rucksack” der Komplexität können sie eine viel größere Dynamik und Schnelligkeit an den Tag legen.

Um am Markt auf Dauer erfolgreich zu sein, müssen die Unternehmen sich ständig restrukturieren und bereit sein, lieb gewordene Gewohnheiten, Verfahren und Produkte über Bord zu werfen:

So erfordern neue Geschäfte mit neuen Produkten oder die Erschließung neuer Regionen erhebliche Ressourcen, nicht nur in Entwicklung, Fertigung und Vertrieb, sondern vor allem auch im Top-Management. Kapazitäten, die häufig nur durch die rechtzeitige Aufgabe der Geschäfte und Produktlinien “von gestern” freigesetzt werden können.

Die besten Unternehmen betreiben diese Art der Programmgestaltung ganz systematisch. Ihre Entwickler halten nicht auf Gedeih und Verderb am Optimieren der alten, liebgewonnenen Produkte fest; ihr Rechnungswesen blockiert nicht mit Hinweisen auf vermeintliche Deckungsbeiträge der alten Geschäfte den Umstieg auf die Zukunft, sondern ist bereit, die mit neuen Produkten und Geschäften verbundenen Chancen und Risiken zu finanzieren. Denn die Führung weiss, was sonst die Folge wäre: der Wettbewerb ist früher im Markt, schöpft die Rendite ab, und das eigene Unternehmen braucht viel Kraft und Geld, um wieder zum Aufholen anzusetzen.

Dadurch, dass die Software näher an die Hardware heranrückt und Aufgaben übernimmt, die sich sonst auf mehrere Komponenten verteilt haben, geht die Fertigungstiefe zurück.

Funktionsgruppen enthalten weniger, aber höher integrierte Bauelemente, Software ersetzt Hardware, Fertigungstiefe wird reduziert – mit dem Resultat, dass trotz steigender Stückzahl die Fertigungsstunden massiv zurückgehen und ganze Fertigungslinien und sogar Standorte nicht mehr ausgelastet sind.

Beispielhaft dafür ist die Umstellung auf die LED-Lampen bei den Herstellern von Leuchten, wie bei Trilux.

In dem Kapitel Die Komplexitätsfalle: zuviel, aber nicht genug beschreiben die Autoren die Auswirkungen zu großer Variantenvielfalt in der Entwicklung, der Produktion, im Marketing und Vertrieb sowie im Service.

In der Produktion muss die Vielzahl von Bauteilen nicht nur zusammengebaut, sondern auch gelagert und transportiert werden. Mehr Rüstzeiten durch häufigeres Umrüsten, aufwendigere Qualitätsprüfungen und höhere Ausschussraten (z.B. durch verwechselte Teile / Komponenten) kommen hinzu. Und fast zwangsläufig werden dann ebenso komplexe Produktionssteuerungsverfahren, verkettete Fertigungseinrichtungen und Lagermaschinen mit erheblichem Aufwand installiert und betrieben. …

Service: Der Kundendienst am Ende der Kette wird von hoher Komplexität besonders stark betroffen. Er muss die Vielzahl unterschiedlicher Produkte betreuen; er kann sich der Verpflichtung nicht entziehen, über lange Zeit Zehntausende veralteter Bauelemente für Hunderte von veralteten Baugruppen bereitzuhalten. Mit der Komplexität des Produktdesigns und des Sortiments steigt außerdem sein Aufwand für die Einweisung der Bediener beim Kunden, für die Schulung und den Einsatz des eigenen Personals ebenso wie für die Dokumentation, die zudem schwer zu handhaben und anfällig für Fehler wird.

Nur “echte” Innovationen, so die Autoren, seien für den langfristigen Erfolg maßgeblich. Das Problem besteht jedoch darin, zu erkennen, mit welcher Art von Innovation man es zu tun hat:

.. noch so überragende Innovationen geraten zum Flop, wenn der zeitgerechte Markteinstieg nicht gelingt. Um zu erkennen, wann sich für welches Produkt ein “Einstiegsfenster” öffnet, müssen Wechselbeziehungen mit dem Umfeld aus Netzinfrastrukturen, Software-Umgebungen, Schnittstellenstandards und die Abhängigkeit von der kritischen Masse von Anwender verstanden werden. Sie müssen in die konkreten strategischen Entscheidungen einfließen, will man sich auf oft schwer vorhersehbare “Triggerpunkte” für neue Geschäfte erfolgreich einrichten und das unerläßliche positive Feedback erreichen.

Wohl gesprochen, nur: Ob der Zeitpunkt günstig war, lässt sich erst später feststellen. Es gibt leider keine Erfolgsfaktoren, die für alle Situationen und Branchen gültig sind. Es bleibt eine Entscheidung unter Unsicherheit. Da helfen keine Analyse und kein Big Data. Wenn Amazon, Tesla oder Apple so vorgegangen wären, dann hätten sie sich sicherlich viele Probleme erspart; das Einstiegsfenster hätten sie so aber kaum gefunden.

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