“Rethink Strategy in a Networked World (or why Michael Porter is Wrong about the Internet)

Von Ralf Keuper

Don Tapscott setzt sich in dem Artikel Rethink Strategy in a Networked World (or why Michael Porter is Wrong about the Internet) kritisch mit einigen Aussagen von Michael Porter auseinander, die dieser zuvor in dem Beitrag Strategy and the Internet im HBR über die Bedeutung des Internet als wettbewerbskritischen Faktor geäußert hatte.

Beide Veröffentlichungen stammen aus dem Jahr 2001. Sie liefern noch immer einige wichtige Denkanstösse über die Bedeutung des Internet für Wirtschaft und Gesellschaft.

Tapscott kritisiert Porter vor allem wegen dessen Aussage, das Internet sei lediglich ein weiterer Kanal zu den bisher schon bestehenden um sich im Wettbewerb zu behaupten. Dies geschehe jedoch nach wie vor entweder über die Kostenführerschaft oder Differenzierung. Das Internet ist damit nur ein Mittel zum Zweck. Nicht mehr und nicht weniger. Für Tapscott spricht aus dieser Haltung noch immer das Bild eines vertikal organisierten Unternehmens, das alle für die Produktion nötigen Tätigkeiten selbst abdeckt. Das sei in der Networked Economy der falsche Weg. Unternehmen wie IBM, ebay, Amazon und Systemintegratoren wie Flextronics zeigen, dass man erfolgreich sein kann, ohne alle Leistungen im eigenen Haus und unter eigener Regie herzustellen.

Weiterhin kritisiert Tapscott an Porter dessen Einstellung gegenüber der Bedeutung von Geschäfsmodellen. So bestreitet Porter die Existenz von Geschäftsmodellen –  “there is no such thing as a business model”.

Dem hält Tapsott seine Sicht entgegen:

Our view is narrower than this. Quite simply, a business model refers to the core architecture of a firm, specifically how it deploys all relevant resources (not just those within its corporate boundaries) to create differentiated value for customers. Historically, strategists weren’t particularly concerned with business models, because each industry had a standard model, and strategists assumed the model in that industry. Although the auto manufacturer, the integrated steel company, the insurance company, the retailer, the oil company, and the bank were different, they shared the characteristic of vertical integration.

Demgegenüber halte Porter an der herkömmlichen Sicht fest. Als Begründung führt Porter an, dass mit der Verbreitung des Internet dessen Vorteil automatisch verlorengehe. Wenn alle es einsetzen, dann kann sich daraus kein strategischer Vorteil ergeben – so die Auffassung Porters. Auch unterschätze Porter die Möglichkeiten, die sich aus der Kollaboration unterschiedlicher Unternehmen ergeben könne, die  die  Möglichkeiten des Internet nutzen, um an einer gemeinsamen Aufgabe zu arbeiten.

Der Schlüssel für dauerhaften wirtschaftlichen Erfolg in der Networked Economy liegt für Tapscott in der Geschäftsmodellinnovation.

Die Entwicklung seit 2001 gibt Tapscott im Großen und Ganzen gegenüber Porter, zumindest bezogen auf den damaligen Stand der Diskussion, Recht. Jedoch haben prominente Beispiele wie der Dreamliner von Boeing auch die Grenzen des Modells des Grenzenlosen Unternehmens vor Augen geführt. Das Verdienst Tapscott besteht m.E. darin, dass der die Bedeutung der Geschäftsmodellinnovation in die Diskussion eingebracht hat und als Erster, in dieser Form jedenfalls, die Verbindung zum Internet gezogen hat.

Michael Porter hat inzwischen sein Modell erweitert und plädiert nun für den Shared Value-Ansatz.

Die Strategie als solche hat nach meinen Eindruck nach wie vor nicht ausgedient. Nur muss sie heute anders interpretiert bzw. verwendet werden. Ein interessanter Ansatz in dem Zusammenhang ist die Bayesian Strategy.

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