Research in Motion (RIM) hat mit dem BlackBerry nicht einfach ein besseres Mobiltelefon gebaut – das Unternehmen hat eine neue Infrastrukturlogik erfunden und damit die Grundlage für einen Markt gelegt, den andere später besetzen sollten. Der BlackBerry machte das Büro ortsunabhängig, lange bevor das Smartphone zur Selbstverständlichkeit wurde. Jim Balsillies institutionelle Verkaufskunst öffnete Carrier-Netzwerke und Regierungsapparate für mobile Datenkommunikation – und legte damit die Bahn, auf der Apple seinen schnelleren Zug fahren ließ. Das Scheitern von RIM interessiert uns dabei nur am Rande: Weitaus wichtiger ist, was dieses großartige Unternehmen der Welt hinterlassen hat. Eine Strukturanalyse über Architekturmacht, komplementäre Ressourcen und die paradoxe Logik technologischer Pionierleistung.
I. Die eigentliche Innovation: Das Smartphone als Server
Was Research in Motion zwischen 1996 und 1999 entwickelte, war kein besseres Mobiltelefon. Es war eine neue Infrastrukturlogik – und dieser Unterschied erklärt alles Nachfolgende.
Die Ausgangslage war strukturell ungünstig: Die Mobilfunknetze der späten 1990er Jahre waren auf Sprachkommunikation ausgelegt. Datenübertragung war möglich, aber marginal – langsam, unzuverlässig, und für die asynchrone Übermittlung von E-Mails in Echtzeit konzeptionell nicht vorgesehen. Wer damals mobil auf E-Mails zugreifen wollte, musste aktiv eine Verbindung aufbauen, auf den Server zugreifen und Nachrichten manuell abrufen – ein Prozess, der die Grenzen der verfügbaren Netzinfrastruktur permanent sichtbar machte.
Lazaridis löste dieses Problem mit einem konzeptionellen Kunstgriff, der in seiner Eleganz unterschätzt wird: Er machte das Endgerät selbst zum Server. Das BlackBerry-Gerät empfing E-Mails nicht durch aktives Polling, sondern durch ein Push-Verfahren, bei dem der BlackBerry Enterprise Server (BES) in der Unternehmensinfrastruktur als Relay fungierte: Er komprimierte, verschlüsselte und sendete eingehende E-Mails in kleinen Datenpaketen an das Gerät, ohne dass der Nutzer etwas initiieren musste. Die Nachricht kam – wie ein Telefonanruf.
Das war architektonisch neu. Es bedeutete, dass BlackBerry-Kommunikation mit dem bestehenden Netz funktionierte, nicht gegen es. Die Carrier mussten ihre Infrastruktur nicht umbauen. Sie mussten lediglich Datenpakete transportieren – etwas, das ihre Netze technisch bereits konnten, wofür aber kein Geschäftsmodell existiert hatte.
II. Die Carrier als institutionelle Verbündete
Dieser Punkt ist für das Verständnis des RIM-Aufstiegs zentral und wird in der Rückschau regelmäßig unterschätzt. Verizon, AT&T, T-Mobile und ihre internationalen Pendants wurden nicht zu Vertriebspartnern von RIM, weil sie das Gerät für technisch überzeugend hielten. Sie wurden zu institutionellen Verbündeten, weil RIM ihnen ein Umsatzproblem löste.
Die Carrier befanden sich um die Jahrtausendwende in einer strukturellen Zwickmühle: Sie hatten erheblich in Netzinfrastruktur investiert, die primär auf Sprachminuten ausgelegt war. Das Sprachgeschäft wuchs, aber die Monetarisierungslogik war eng – Minuten waren das Produkt, und der Preiswettbewerb drückte die Margen. Eine zweite Erlösquelle war strukturell notwendig, aber nicht vorhanden.