NVIDIA gilt als unangreifbar – dominanter Chipdesigner der KI-Revolution, 87 Prozent Marktanteil im Data-Center-Segment, Bewertung in stratosphärischen Höhen. Doch die Wirtschaftsgeschichte kennt dieses Muster: Cisco erreichte 2000 als wertvollster Konzern der Welt 555 Milliarden Dollar Marktkapitalisierung, bevor die Dotcom-Blase platzte. Intel dominierte die PC-Ära mit 31 Prozent Marge, verpasste dann Mobile und KI. Nokia fiel von 250 Milliarden auf Null, weil interne Partnerschaftskonflikte jede kohärente Strategie vereitelten.
Was Peter Drucker „Management by Exception“, Karl Weick „Loose Coupling“ und James March „Exploitation Trap“ nannten, sind keine abstrakten Theorien, sondern präzise Diagnosen struktureller Fragilität. NVIDIA weist dieselben Muster auf: 39 Prozent Umsatz von zwei Kunden, 59 Kreis-Deals über 24 Milliarden Dollar, die Nachfrage finanzieren statt sie zu befriedigen, vollständige TSMC-Abhängigkeit bei der Fertigung, und ein CEO-Kult um Jensen Huang, der an Elon Musk erinnert. Dies sind keine zufälligen Schwächen – sie sind systematische Konsequenzen von Erfolg.
Die Technologielebenszyklen nach Utterback und Abernathy zeigen: NVIDIA steht in der späten spezifischen Phase, dem Moment maximaler Dominanz vor der Disruption. Nicht weil das Management inkompetent wäre, sondern weil strukturelle Faktoren systematisch gegen Transformation arbeiten. Drucker formulierte es 1973: „Every success creates its own obsolescence.“ Eine wirtschaftshistorische und managementtheoretische Betrachtung über die Mechanismen des Scheiterns – und warum sie bereits aktiv sind.
I. Theoretischer Rahmen: Lebenszyklen, Loose Coupling und die Illusion der Kontrolle
1. Technologielebenszyklen als analytisches Grundgerüst
Die klassische Lebenszyklustheorie nach Utterback und Abernathy unterscheidet drei Phasen technologischer Entwicklung: die fluide Phase (Experimentation, multiple designs), die Übergangsphase (Emergenz eines dominanten Designs) und die spezifische Phase (Standardisierung, inkrementelle Innovation). Was diese Theorie jedoch verschleiert, ist die strukturelle Vulnerabilität, die in jeder Phase entsteht – nicht trotz, sondern wegen des Erfolgs.
Peter Drucker warnte bereits in „Management: Tasks, Responsibilities, Practices“ (1973) vor der Gefahr, dass Unternehmen in der Phase maximaler Marktdominanz ihre eigentliche Aufgabe vergessen: nicht die Perpetuierung bestehender Geschäftsmodelle, sondern die systematische Organisation ihrer eigenen Obsoleszenz. „The greatest danger in time…