Die VEBA AG wurde 1929 nicht gegründet, weil jemand eine Vision hatte – sondern weil preußische Beamte ein Finanzierungsproblem lösen mussten. Was als schlichte Holding ohne eigenes strategisches Profil begann, wuchs sich bis in die 1980er Jahre zum umsatzstärksten Unternehmen Deutschlands und zur größten Börsengesellschaft Europas aus. Wie erklärt sich diese Transformation? Und was verrät sie über die institutionellen Kräfte, die deutschen Großkonzernen ihre eigentümliche Prägung gaben?
Ein analytischer Kommentar zu Heiner Radzios Unternehmensgeschichte der VEBA – über Pfadabhängigkeiten, stille Quersubventionierung, institutionelle Resilienz und das Ende eines Konglomerats, das seiner eigenen Gründungslogik nie ganz entkam. Und über einen letzten Wandel: Mit der Fusion zur E.ON AG im Jahr 2000 wurde aus der preußischen Verlegenheitslösung die Keimzelle eines der größten europäischen Energiekonzerne.
I. Gründungslogik: Zweckrationalität statt unternehmerischer Idee
Die VEBA AG ist ein seltener Fall in der deutschen Unternehmensgeschichte: Sie wurde nicht gegründet, weil jemand eine Vision hatte, sondern weil jemand ein Problem lösen musste. Heiner Radzio bringt es in Unternehmen mit Energie. Aus der Geschichte der Veba auf den Punkt – „besorgte preußische Beamte“ standen Pate, keine Unternehmer, Erfinder oder Bankiers. Der Staatsfinanzrat Brenkenfeld lieferte keine strategische Initiative, sondern eine Verlegenheitslösung: die Bündelung von Staatsvermögen in einer Holding, um Kapitalbedarf ohne direkte Staatsanleihen zu decken.
Diese Gründungslogik ist mehr als eine historische Fußnote. Sie ist das genetische Material der VEBA für die folgenden Jahrzehnte. Max Webers Begriff der Zweckrationalität passt hier präzise: Die Gesellschaft wurde mit einem eng definierten Zweck ausgestattet – Finanzierung, sonst nichts. Der damalige Finanzminister machte das unmissverständlich klar. Personalausstattung und Struktur spiegelten diesen Minimalanspruch wider: zwei Teilzeitjobs reichten aus, der Vorstand saß nebenbei der Preußischen Staatsbank vor. Nicht die Holding, sondern ihre Töchter sollten Gewicht haben – die VEBA war das Gefäß, nicht der Inhalt
II. Pfadabhängigkeit: Die Last der Gründungs-DNA
Was 1929 als pragmatische Notlösung entstand, entfaltete eine erstaunliche institutionelle Beharrungskraft. Bis in die frühen 1960er Jahre führte die VEBA das, was Radzio treffend als Dasein im Schatten ihrer Töchter beschreibt – und was Wirtschaftsjournalisten mit dem Begriff „Coupon-Schneidegesellschaft“ auf den Punkt brachten. Eine Holding ohne eigenes strategisches Profil, ohne operative Substanz, ohne unternehmenspolitischen Gestaltungsanspruch.
Diese Pfadabhängigkeit ist kein Versagen im engeren Sinne, sondern die konsequente Ausführung des Gründungsauftrags. Das Chandler’sche Muster – Struktur folgt Strategie – greift hier in seiner Umkehrung: Die Struktur verhinderte Strategie. Erst mit Rudolf von Bennigsen-Foerder als Vorstandsvorsitzendem brach die VEBA aus diesem Muster aus und begann, aktive Konzernpolitik zu betreiben. Die…