Was geschieht mit einem Unternehmen, das eine Branche technologisch so prägte, dass seine Architektur bis heute keine Alternative kennt – und das dennoch über Jahrzehnte an den Grenzen seiner eigenen Institutionalisierung scheiterte? Die Geschichte von Steinway & Sons ist keine einfache Erfolgsgeschichte. Sie ist eine Lehrstunde über die Pfadabhängigkeit des Lernens, die Trägheit symbolischer Kapitalakkumulation und die Frage, unter welchen Bedingungen handwerkliche Exzellenz und Eigentümerlogik überhaupt kompatibel sind. Und sie endet – vorläufig – mit einem Wachstumsmodell, dessen Fundament in Shanghai steht.
Die dominante Konstruktion als institutionelle Tatsache
Als Heinrich Engelhard Steinweg 1835 in Seesen im Harz seine Werkstatt eröffnete und gut anderthalb Jahrzehnte später mit seiner Familie nach New York auswanderte, begann eine industriegeschichtliche Episode, die in ihrer Konsequenz selten ist: Ein Unternehmen entwickelt eine technologische Architektur, die zur unhinterfragten Grundlage einer gesamten Branche wird.
Das sogenannte Steinway-System – entwickelt vor allem durch Sohn Henry – integrierte erstmals in schlüssiger Form eine Großplatte, kreuzsaitige Basssaiten, einen freischwingenden Resonanzboden und eine Mechanik von präziser Ansprechbarkeit zu einem kohärenten Ganzen. Richard Liebermans Familiengeschichte des Unternehmens bringt die historische Dimension dieses Befundes auf den Punkt: Das moderne Klavier in seiner bis heute gültigen Form ist ein Produkt von 1859. Sämtliche großen Klavierhersteller kopierten diese Konstruktion noch im 19. Jahrhundert – und tun es bis heute, ohne dass der Begriff des „Steinway-Systems“ noch verwendet werden müsste. Es gibt keine Alternative.
In der Sprache der Organisationstheorie handelt es sich um eine dominante Konstruktion im Sinne Abernathys und Utterbacks: ein Technologiedesign, das nach einer Phase kompetitiver Variation zur Konvergenzlösung einer Branche wird und den weiteren Innovationswettbewerb auf Effizienzverbesserungen innerhalb des Paradigmas verschiebt. Steinway ist ein Extremfall: Das Paradigma hielt nicht Jahrzehnte, sondern anderthalb Jahrhunderte.
Symbolisches Kapital und seine Grenzen
Die wirtschaftliche Logik von Steinway & Sons war ab dem späten 19. Jahrhundert weniger die eines Herstellers als die einer Instanz kultureller Distinktion. Ein Steinway war nicht nur Instrument, sondern, wie Lieberman festhält, Ausdruck von Bildung, handwerklicher Authentizität und sozialer Positionierung in einer Epoche rascher Modernisierung. Das Unternehmen verkaufte, was man heute als symbolisches Kapital im Sinne Bourdieus bezeichnen würde: akkumulierte Anerkennung, materialisiert in einem Möbelstück mit Klang.
Diese Form der Marktstellung ist robust gegenüber Preiskonkurrenz, aber strukturell blind gegenüber Substitutionsbedrohungen. Das zeigte sich in der Krise der späten 1920er Jahre mit einer Brutalität, die rückblickend nicht überrascht, v…