Paradigmenwechsel im Management Consulting #3

Von Ralf Keuper

Der Bedeutungszuwachs der Intangibles für den Unternehmenserfolg in der Collaborative Economy, die sich durch Kooperation und Teilen auszeichnet, stellt das Management Consulting vor völlig neue Herausforderungen. Bisher versucht die Beratungsbranche der Lage Herr zu werden, indem sie Themen wie Prozess- und Kundenorientierung als entscheidend für die Erlangung dauerhafter Wettbewerbsvorteile predigt. Damit bewegt sie sich jedoch noch immer in einem Denkrahmen, dessen Grenzen vom Taylorismus vorgegeben werden. Tonangebend sind dabei nach wie vor, wenngleich mit Nuancen, Standardisierung und Effizienz. 

Den Finger in die Wunde legt einmal mehr Jay Deragon in seinem aktuellen Beitrag The Management Consultants’ Frame of Reference. Das Verharren in den alten Denkstilen, wie sie in der Branche nach wie vor kultiviert werden, verhindert die nötige Blickveränderung, die zeigen würde, dass sich die Macht schon längst in Händen der verschiedenen Stakeholder, Interessengruppen, befindet. Diese entziehen sich den klassischen Methoden der Beeinflussung und Kontrolle. Märkte, verstanden als Kommunikation, lassen sich nicht mehr durch Kampagnen und Marketing-Strategien manipulieren. Der Aufwand wird gemessen am Ertrag irgendwann zu groß – die Streuverluste sind immens. 

An Ratschlägen und Methoden wie diesem Dilemma zu entgehen ist, fehlt es indes nicht. Sie reichen vom Design Thinking bis hin zur Ethnologischen Unternehmensberatung. Das Design Thinking ist eng mit der Co-Creation verbunden, der gemeinsamen Produktentwicklung mit dem Kunden. In Deutschland hat kürzlich die Hello Bank Initiative! den mutigen Versuch gewagt, das Design Thinking auf das Banking von morgen zu übertragen. 
Indes fehlt es nicht an Kritik an dem Design Thinking, da es die Gefahr in sich birgt, dem Kunden zu sehr “aufs Maul zu schauen”, d.h. die Kundenorientierung übertreibt. 

Zitiert wird bei der Gelegenheit häufig das Beispiel Steve Jobs. 

Eine zu stark ausgeprägte Kundenorientierung kann dazu führen, dass man die Nicht-Kunden aus den Augen verliert und sich zu sehr von den Gewohnheiten und Mucken, von den Power-Usern, die Richtung vorgeben lässt.  Eine Stakeholder-Orientierung in Reinform kann im Extrem dazu führen, dass ein Unternehmen seine Handlungsfreiheit einbüßt. 

Kein geringerer als der derzeit angesagteste Management-Denker, Clayton Christensen gibt in seinem Buch The Innovators Dilemma den Rat:

The popular slogan “stay close to your customers” appears not always to be robust advice. One instead might expect customers to lead their suppliers toward sustaining innovations and to provide no leadership – or even do explicitly mislead – in instances of disruptive technology change. 

Unbedingt zu vermeiden ist, sich zu lange in einem Werschöpfungs-Netzwerk aufzuhalten, das den Anschluss an die neuen Entwicklungen bereits verloren hat

Um mit dem Markt und den (Nicht-)Kunden in Fühlung zu bleiben und um sich nicht in den gewohnten Denkbahnen zu vergraben, empfehlen Haim Mendelson und Johannes Ziegle die Steigerung der Organisationsintelligenz. Künftig sind, so auch ein weiterer Management-Denker, Peter F. Drucker, externe Information für den Unternehmenserfolg weitaus wichtiger als die internen. 

Auf diese Weise können auch die Denkrahmen vor Erstarrung bewahrt werden, was für das Management Consulting eigentlich “die” Aufgabe schlechthin ist. Karl Weick spricht in seinem Buch Der Prozess des Organisierens von pluralistischer Ignoranz und Gestaltungshemmung, die viele Unternehmensleitungen befällt. Grund dafür ist, dass die Manager es vermeiden, ihre in stiller Übereinkunft getroffenen Annahmen den Realitäts-Check zu unterziehen und alles tun, um zu beweisen, warum Feldversuche nicht nötig sind. Wenn dann auch noch die Berater vom selben Gebrechen geplagt sind, dann …  

In seinem Aufsatz Why are Management Thinkers like Peter Drucker so Influential erwähnt Winfried W. Weber u.a. den Systemtheoretiker Niklas Luhmann. Damit in einem sozialen System überhaupt so etwas wie Veränderungsbereitschaft entstehen kann, bedarf es der Irritation, d.h. festgefahrene Glaubenssätze und Überzeugungen werden infrage gestellt. Das ist nach wie vor die Hauptaufgabe des Management Consulting auch und gerade in der Collaborative Economy. 

Weitere Informationen:


Paradigmenwechsel im Management Consulting #2

Paradigmenwechsel im Management Consulting #1
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