Einige Anmerkungen zur Sozialen Netzwerkanalyse (SNA)

Von Ralf Keuper

Die Frage, wie man die informellen Beziehungen, die für das Bestehen einer Organisation eine nicht zu unterschätzende Bedeutung haben, an die Oberfläche holt, beschäftigt die Organisationstheorie seit langem. Viele halten die heimlichen Spielregeln für so geheim, dass sie sich einer genauen Beschreibung entziehen. Dem rückt nun die Soziale Netzwerkanalyse mit einem Röntgenblick auf den Leib.

Ein gute Definition liefert Michael Thiel.

Mit anderen Worten: Die Netzwerkanalyse macht sichtbar, wo sich die eigentlichen „Grauen Eminenzen“ des Unternehmens befinden.  Häufig sind die wirklichen Machtzentren in einer Organisation selbst für deren Leitung nur schwer zu erkennen.  Nicht selten lassen sich die einflussreichsten Mitglieder und Beziehungen eines Unternehmens nicht aus dem Organigramm ablesen. Die SNA deckt die informellen Beziehungen auf und will damit Machtkonzentrationen entgegenwirken, in denen z.B. Wissen und Informationen gehortet und von anderen Organisationseinheiten fern gehalten werden. Vielfach haben sich Gruppen und Personen so vom Rest abgeschottet, dass man von mehreren Unternehmen im Unternehmen sprechen kann. Die Folge ist, dass häufig gegeneinander statt miteinander gearbeitet wird. Um diese unbefriedigende Situation zu verbessern, sind Maßnahmen nötig, die ein Zusammengehörigkeitsgefühl schaffen bzw. befördern. So können Projektteams so zusammengestellt werden, dass die in der SNA als Know-Träger identifizierten Personen ihr Wissen mit den Kollegen teilen.  Gemeinsame Aktivitäten während oder nach der Arbeit sollen ihr übriges tun. So die Theorie und in vielen Fällen auch wohl die Praxis.

Eine interessante Bemerkung stammt von Lukas Zenk und Frank Behrend, die einen der „Väter“ der SNA, Mark Granovetter erwähnen, der in den 1970er Jahren eine erstaunliche Entdeckung machte. Granovetter unterschied bei der Gewinnung neuer Informationen bzw. neuen Wissens im Freundeskreis zwischen Starken und Schwachen Beziehungen. Anders, als man erwarten könnte, sind die „Schwachen Beziehungen“ den starken überlegen:

Der Grund dafür liegt in der sozialen Struktur. Freunde sind oft stark mit ihren gemeinsamen Freunden verbunden und es kursieren ähnliche Informationen zwischen ihnen. Entferntere Bekannte erschließen andere Informationsquellen und bieten dadurch neuere Informationen. Die so genannten „schwachen Beziehungen“ weisen insofern eine bedeutende Stärke für neue Informationen auf: Die Stärke von schwachen Beziehungen. Diese grundlegende Erkenntnis war ein Grundstein für die später entwickelte Theorie des „Sozialen Kapitals“ und hat direkte Implikationen für das Innovations- und Wissensmanagement.

Das wiederum deutet auf einen Schwachpunkt der SNA hin: Die Konzentration auf die Organisation, auf die Innensicht, verhindert den Blick nach außen, auf die schwachen Beziehungen. In Anlehnung an Igor Ansoff könnte man auch von der Ignoranz gegenüber den schwachen Signalen (weak signals) sprechen.

Der Unternehmenserfolg hängt heute mehr denn je von der Außenwelt ab, weshalb externe Informationen so wichtig sind. Dabei kann man sich nicht nur auf die Starken Beziehungen verlassen, eher schon sind es die Schwachen, die flüchtigen Freundschaften und Kontakte, die den richtigen Hinweis geben. Insofern besteht die Gefahr der SNA u.a. darin, der Selbstbespiegelung Vorschub zu leisten. Außerdem ist nicht sicher, ob die Enttarnung der informellen Kanäle und Akteure wirklich von so großem Vorteil ist, oder ob sich hier nicht auch ein natürliches Bedürfnis ausdrückt, eine eigene kleine Welt zu errichten. Häufig sind es ja gerade die informellen Beziehungen, die einen „Laden“ am Laufen halten. Problematisch wird das erst dann, wenn die Personen auf gut deutsch nur noch „ihr eigenes Ding machen“, was bis zur Korruption gehen kann. Hier hört der „Spass“ auf.

Oder wie Niklas Luhmann in Funktionen und Folgen formaler Organisation zu bedenken gab:

Der Schlüssel zum Verständnis des Cliquenwesens liegt in der problematischen Legitimität der Handlungen, die in den Cliquen Unterstützung und Ausdruckmöglichkeit finden. Cliquen sind nicht die Quelle aller Schwierigkeiten, sondern nur Ausdruck der Tatsache, dass die Organisationsstruktur manche Probleme offenläßt.

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