“Rude Awekening – The Rise, Fall, and Struggle for Recovery of General Motors” von Maryann Keller

Von Ralf Keuper

In ihrem ausgesprochen lesenswerten und informativen Buch Rude Awekening – The Rise, Fall, and Struggle for Recovery of General Motors geht Maryann Keller den Ursachen für den Niedergang des einstmals größten Automobilherstellers der Welt während der 1980er Jahre nach. Man könnte annehmen, dass die Ergebnisse, die Keller darin zutage gefördert hat, für die aktuelle Situation der Automobilindustrie kaum noch relevant sind. Das Gegenteil ist jedoch der Fall, wie nicht zuletzt der Diesel-Skandal und der Kartellverdacht verdeutlichen.

Bei General Motors hatten die Finanzleute traditionell eine herausgehobene Stellung, was in besonderer Weise auf Alfred P. Sloan, den legendären GM-Chef, zurückgeht, der bereits in den 1920er Jahren ein für die damalige Zeit ausgesprochen fortschrittliches Finanz-Berichtswesen etabliert hatte. Die Zahlenfixierung wie überhaupt das fast grenzenlose Vertrauen auf das Berichtswesen bzw. das Controlling, hat nach Ansicht, nicht nur von Keller, über die Jahre dazu geführt, dass die Finanzleute keinerlei Bezug zum eigentlichen Unternehmensgegenstand, dem Grund seiner Existenz entwickelt haben – dem Autobau bzw. der Befriedigung des Mobilitäts- und wohl auch Status-Bedürfnisses der Kunden. Sie schreibt:

Das Finanzpersonal ist das Kreislaufsystem des Unternehmens. Es wird von den besten Schulen rekrutiert und nach einer Gehaltsskala entlohnt, die lukrativer ist als die des restlichen Unternehmens. Sie haben die Aufgabe, die Entscheidungsfindung zu koordinieren und Informationen an die Unternehmensleitung weiterzuleiten. Aber sie haben nicht immer ein Gespür für die reale Welt in der Fabrik oder im Ausstellungsraum. Finanzleute steigen nicht aus den Reihen der Produkt- oder Produktionsingenieure auf, so dass sie nie praktische Erfahrungen mit der Herstellung von Autos gemacht haben. Es wird ihnen vorgeworfen, dass sie wenig Gespür für die üblichen Probleme haben, die in der Produktion, im Design oder in der Konstruktion auftreten. Sie wissen nur, wie die Dinge auf dem Papier aussehen sollen. Da sie für GM arbeiten, wo Firmenwagen eine übliche Vergünstigung für Führungskräfte sind, müssen sie nicht einmal die Erfahrung machen, ein Auto zu kaufen, zu fahren und zu warten.

Aber nicht nur die Finanzleute sind von einer Blickverengung geplagt; auch die Ingenieure hatten eine eingeschränkte Sicht. Für sie ging es in erster Linie darum, immer bessere, d.h häufig schnellere Autos zu bauen. Ob das den Wünschen der Kunden entsprach, war eher zweitrangig:

Produktingenieure haben in der Regel nie woanders als in der Automobilindustrie gearbeitet, und ihr Status steigt mit der Betriebszugehörigkeit – je mehr Jahre sie im Unternehmen arbeiten, desto höher steigen sie in den Rängen auf. Autofreunde haben große Garagen, in denen sich oft mindestens ein Oldtimer befindet. Sie kennen sich mit Themen wie Beschleunigung, Pferdestärken und Ventilen pro Zylinder bestens aus. Sie verschmähen das Gerede vom Kraftstoffverbrauch oder gar von der Crash-Tauglichkeit. Kurz gesagt, sie leben für Autos, vor allem für schnelle Autos. Im Laufe der Jahre haben viele von ihnen das General Motors Institute absolviert, eine gute Schule, die für eine solide technische Ausbildung bahnbrechend war, aber nur begrenzten Zugang zu den freien Künsten bot.

Auf Dauer führt die Funktionsorientierung dazu, dass die Hersteller am eigentlichen Bedarf vorbei entwickeln und die langfristige Marktentwicklung aus dem Blick verlieren bzw. wichtige Signale übersehen oder ihre Wirkung unterschätzen – siehe Elektromobilität oder Connected Cars.

Aber das Wissen über das Design und die technischen Eigenschaften eines Autos, das Diplom einer Fahrschule und die Verurteilung wegen Geschwindigkeitsüberschreitung sagen nichts über die Kompetenz des Einzelnen aus, multinationale, komplexe Industrieunternehmen zu führen. Sie sagen nichts über die Fähigkeit zu managen und zu führen aus. Sie sagen auch nichts über ihre Fähigkeit aus, ihre Mitarbeiter zu inspirieren, Investitionsentscheidungen zu treffen, Kostenziele festzulegen, korrekte Preisstrategien umzusetzen und Marktziele zu verfolgen – oder überhaupt in der Lage zu sein, diese Marktziele zu setzen. Die Liebe zu Autos oder sogar die Fähigkeit, ein Auto zu konstruieren, kann bedeuten oder auch nicht, dass eine Person die verschiedenen Gründe der Verbraucher für die Wahl eines Autos versteht, was die Käufer in Zukunft suchen werden oder die Stärken und Schwächen der Konkurrenz.

Insgesamt also ein Befund, der an Aktualität über die Jahre eher noch gewonnen hat.

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