1992 stand Porsche vor dem Abgrund – und wurde durch radikale Intervention gerettet. 2026 steht der Sportwagenbauer erneut vor dem Abgrund. Doch diesmal fehlt das Rettungsszenario. Eine Anatomie des strukturellen Scheiterns.
Deutsche Unternehmen lernen nur unter extremen Druck. Arno Bohn scheiterte 1992 mit graduellen Reformen. Wiedeking bekam sein Mandat nur, weil die Alternative Bankrott hieß. Japanische Berater wurden akzeptiert, weil keine andere Wahl blieb. Strukturelle Implikation: Proaktive Transformation ist kulturell blockiert. Anpassung erfolgt erst, wenn Scheitern unausweichlich erscheint – oft zu spät
Software-Kompetenz ist nicht importierbar 1993 konnte Wiedeking 27 Jahre Toyota-Erfahrung durch Berater einkaufen. TPS war codifiziertes Wissen, transferierbar durch Workshops und Handbücher. Software-Kompetenz funktioniert anders: Sie ist in Organisationskultur, Entwicklungsgeschwindigkeit und Ökosystem-Integration eingebettet. Das Cariad-Debakel beweist: Auch Milliarden-Investitionen erzwingen keine digitale DNA.
„Premium“ wird global neu definiert – ohne deutsche Beteiligung In China bedeutet Premium nicht mehr mechanische Exzellenz, sondern Tech-Integration, Software-Ökosystem, digitale Vernetzung. Xiaomi verkauft 135.000 SU7 in neun Monaten, schlägt den Taycan auf dem Nürburgring – für ein Zehntel des Preises. Die Kategorie-Neudefinition: Porsche spricht eine Sprache, die der Markt nicht mehr versteht.
Identitätskonstrukte sind verhandelbar – aber nur unter Zwang Wiedeking zerstörte die Mythen „echter Porsche“ und „schwäbische Qualität“ durch Wasserkühlung, SUV und Viertürer. Puristen tobten, Verkaufszahlen explodierten. 2026 wiederholt sich das Muster invers: Porsche klammert sich an neue Identitätskonstrukte („mechanische Exzellenz“, „individueller, exklusiver“) und blockiert damit die notwendige Transformation.
Die Verbrenner-Wende ist Rückzug, nicht Strategie „Value over Volume“ klingt nach Premium-Fokussierung. Die Realität: China-Netzwerk halbiert, Batterieproduktion eingestellt, Stellenabbau. Christensens Disruptions-Muster: Etablierte Anbieter ziehen sich ins Hochpreissegment zurück, während Disruptoren von unten nachrücken. Am Ende steht nicht Differenzierung, sondern Irrelevanz.
Der Wiedergänger
Es gibt Krisen, die sich wiederholen – nicht als Farce, sondern als Tragödie in Zeitlupe. Porsche erlebt 
gerade eine solche Wiederkehr. Die Symptome von 2026 lesen sich wie ein Echo aus dem Jahr 1992: Absatzeinbruch im Kernmarkt, Quartalsverluste im dreistelligen Millionenbereich, hastige Strategiewechsel, ein CEO-Wechsel als symbolischer Neuanfang. Damals war es der US-Markt, der um 85 Prozent einbrach. Heute ist es China mit minus 26 Prozent – und einem Trend, der sich beschleunigt.
Die WirtschaftsWoche titelte 1992: „Wer rettet das Unternehmen vor seinen Eigentümern?“ Die Frage zielte auf die Familien Porsche und Piëch, die durch Dividenden-Extraktion, strategische Blockaden und Management-Demontage den Sportwagenbauer an den Rand des Ruins getrieben hatten. Ein Zeitgenosse, Ex-Nixdorf-Manager, erkannte damals bereits das Muster: Familienunternehmen, die sich wegen hoher Finanzreserven auf der sicheren Seite wähnten und glaubten, mit cleverem Marketing Produktschwächen übertünchen zu können.
Die Antwort kam 1993 in Gestalt von Wendelin Wiedeking. Was folgte, gilt als eine der erfolgreichsten Turnaround-Geschichten der deutschen Industriegeschichte. Doch wer die Bedingungen dieses Erfolgs analysiert, erkennt: Das Wiedeking-Rezept ist 2026 nicht wiederholbar.
Die Kettensäge und ihre Grenzen
Wiedekings ikonischer Moment war die Kettensägen-Aktion: Japanische Berater von Shingijutsu, die 27 Jahre Toyota-Erfahrung mitbrachten, händigten dem CEO eine Kettensäge aus und befahlen ihm, die 2,5 Meter hohen Lagerregale auf 1,3 Meter zu kürzen. Physisch kein Platz mehr für 28 Tage Teilevorrat – also musste auf Just-in-Time umgestellt werden. Der Lagerbestand sank auf einen Tag, die Montagezeit von 120 auf 60 Stunden, die Defektrate halbierte sich.
Für die schwäbischen Ingenieure, die sich als Krone deutscher Handwerkskunst verstanden, war es eine Demütigung: Japaner, die weder Deutsch noch Schwäbisch sprachen, diktierten ihnen, wie Autos zu bauen seien. Wiedeking wusste, was er tat: „We needed a complete culture shock, because that is the only way to achieve a revolution in a traditional firm like Porsche.“
Der kulturelle Schock funktionierte, weil die Alternative Bankrott war. Die Familien, die noch 1992 jede Reform blockiert hatten, akzeptierten unter existenziellem Druck radikale Maßnah…