Der Abgang von Doug Field bei Ford ist kein Personalereignis – er ist ein Symptom. Was sich bei Ford, VW und anderen Massenherstellern zeigt, ist nicht das Scheitern einzelner Manager oder Strategien, sondern das strukturelle Ende eines Unternehmenstypus, der für eine andere Epoche gebaut wurde.

Als Doug Field im April 2026 seinen Abschied von Ford ankündigte, vollzog er ein Ritual, das aus dem Unternehmensalltag vertraut ist: Lobende Worte über die „gewinnende Technologiestrategie“ des Konzerns, keine Begründung, kein Widerspruch. Das Exit-Statement ist eine Form sozialer Schließung – es sagt nichts über die Realität aus, wohl aber über die Normen des Abschieds. Analytisch wertlos, institutionell perfekt.

Die Realität dahinter ist weniger geschmeidig. Ford hat in seinem EV-Geschäft seit 2021 über 20 Milliarden Dollar abgeschrieben. Das Unternehmen stornierte eine geplante Großproduktion elektrischer SUVs, verschob Pickups, restrukturierte Organisationseinheiten. Nun soll Fields frühere Sparte – EV, Design, Software – mit der Fertigungsabteilung zu einer „Product Creation and Industrialization“-Einheit fusionieren. Unter CEO Jim Farley lautet die neue Priorisierung: Hybride, weil die reine EV-Nachfrage schwächelt.

Man kann diesen Schwenk als pragmatische Marktanpassung lesen. Das wäre zu freundlich.

Das institutionelle Muskelgedächtnis

Alfred Chandler hat gezeigt, wie Unternehmensstrukturen durch frühe strategische Entscheidungen geformt werden und wie diese Entscheidungen als Pfadabhängigkeit wirken, lange nachdem die ursprünglichen Bedingungen sich verändert haben. Ford, GM, Stellantis, Volkswagen, Mercedes Benz, BMW  – sie alle sind in einem Jahrzehnt des Verbrennungsmotors aufgebaut worden, mit Zulieferstrukturen, Gewerkschaftsverträgen, Fertigungslogiken und Kostenarchitekturen, die auf die interne Verbrennung hin optimiert sind. Nicht zufällig, sondern systemisch.

Die Elektromobilität erfordert keine Anpassung dieses Systems – sie erfordert dessen Ersetzung. Und genau das ist das Problem. Man kann kein laufendes Verbrennergeschäft mit 50.000 Beschäftigten, historisch gewachsenen Zulieferketten und gewerkschaftlich gesicherten Produktionsstandorten in eine EV-Plattformfirma überführen, ohne den Übergang zu zerreißen. Weder strategisch noch organisational noch politisch.

Der Hybrid-Pivot ist deshalb keine Strategie – er ist institutionelles Muskelgedächtnis. Man kehrt dorthin zurück, wo man kompetent ist: zur Kombinationstechnik aus Verbrenner und Elektromotor, vertrauten Plattformen, beherrschbaren Fertigungsprozessen. Das fühlt sich wie Anpassung an; es ist in Wahrheit Regression.

Die lokale Rationalität des Scheiterns

Dietrich Dörner hat in seiner Analyse komplexer Entscheidungssituationen gezeigt, wie Akteure unter Druck dazu neigen, die dringendste Teilkrise zu lösen, ohne das Systemverhalten zu verstehen. Das Muster lautet: lokale Optimierung, globale Verschlechterung.

Die Entscheider bei Ford handeln nicht irrational. Sie reagieren auf Kapitalmarktdruck, auf sinkende EV-Nachfrage in einem politisch veränderten Umfeld unter Trump, auf die Notwendigkeit, den laufenden Betrieb profitabel zu halten. Die kurzfristige Entscheidung – weniger EV, mehr Hybrid, Kostenreduktion – ist nachvollziehbar. Das Problem ist, dass diese lokale Rationalität das Systemverhalten nicht ändert, sondern es verfestigt. Ford bleibt ein Hochkostenproduzent mit einer Plattformarchitektur, die gegen BYD nicht konkurrenzfähig ist. Der $30.000-Pickup für 2027 klingt wie eine Antwort; angesichts von Fords historischen Plattformkosten ist er zunächst ein Versprechen ohne strukturelle Grundlage.

Man sollte hier auch nicht die Subventionspolitik als Haupterklärungsvariable überschätzen. „Sinkende EV-Subventionen unter Trump“ ist eine politische V…