Ambidextrous Organizations

Von Ralf Keuper

Das Prinzip sog. beidhändig agierender Organisationen (ambidextrous organizations) besteht in der Trennung zwischen den verwertenden (exploitative) und den erkundenden (explorative) Einheiten bzw. Tätigkeiten. Bekannt wurde das Modell u.a. durch die Arbeiten von Charles O’ Reilly und Michael L. Tushman, wie The Ambidextrous Organization. Die Unterscheidung zwischen verwertenden und erkundendem Verhalten in Organisationen traf als erster in dieser Form James March im Jahr 1991.

Seitdem ist das Modell ständig erweitert worden. Einen guten Überblick über den aktuellen Stand der Forschungen geben O’ Reilly und Tushman in dem Paper Organizational Ambidexteriy: Past, Present and Future.

Als wesentliche Elemente haben sich in der Literatur mittlerweile die Structural und Contextual Ambidexterity herauskristallisiert.

Julian Birkinshaw und Christina Gibson geben in Building Ambidexterity Into an Organization die beste mir bekannte Definition von Structural und Contextual Ambidexterity. Demnach zeichnen sich Unternehmen, die nach dem Prinzip der Structural Ambidexterity vorgehen, dadurch aus, dass eine klare organisatorische Trennung zwischen den verwertenden und erkundenden Einheiten vollzogen wird. Die Bereiche agieren weitgehend unabhängig voneinander, die Mitarbeiter sind vorwiegend Spezialisten, geführt wird Top-Down. Anders dagegen bei der Contextual Ambidexterity: Hier agieren die Mitarbeiter zum einen in Projekten, die der Verwertung dienen, ein anderes Mal arbeiten sie an Aufgaben, die sich mit neuen Entwicklungen und Produkten beschäftigen. Häufig bleibt es den Mitarbeitern überlassen, wann und für wie lange sie in den jeweiligen “Modus” wechseln. Wegen der verschiedenen Tätigkeitsfelder sind die Mitarbeiter in den meisten Fällen Generalisten, die Abstimmung erfolgt direkt vor Ort, d.h. die Mitarbeiter können relativ autonom agieren.

Unternehmen, die verwertende und erkundende Prozesse miteinander kombinieren und ihre Mitarbeiterführung darauf abstellen, haben sich in der Vergangenheit als überdurchschnittlich erfolgreich erwiesen, insbesondere dann, wenn sich die Organisation in einem dynamischen Umfeld bewegt. In dem bereits erwähnten Paper zum aktuellen Forschungsstand schreiben O’Reilly und Tushman:

In uncertain environments, organizational ambidexterity appears to be positively associated with increased firm innovation, better financial performance, and higher survival rates.

Neueste Forschungsergebnisse zeigen, dass Unternehmen, die erfolgreich “beidhändig” agieren, zwischen der Structural und Contextual Ambidexterity, je nach Bedarf und Reifephase, wechseln.

Namhafte Unternehmen, die beidhändig agieren sind z.b. 3M und Oracle.

Neben der Frage der richtigen Führung, besteh die größte darin, die Organisation auf den beidhändigen Modus einzustellen. Hier hat die Forschung laut Tushman und O’Reilly noch einiges zu tun:

The essence of organizational ambidexterity is to be found in the ability of the organization to leverage existing assets and capabilities from the mature side of the business to gain competitive advantage in new areas. … To be successful at ambidexterity, leaders must be able to orchestrate the allocation of resources between the old and new business domains. How the actually do this is seldom adressed in the research of ambidexterity but is at the core of the leadership challenge.

Die Einführung der beidhändigen Arbeitsweise dürfte dann besonders reibungslos verlaufen, wenn die verantwortliche Führungskraft gleichzeitig Eigentümer des Unternehmens ist. Nicht umsonst sind Google, Amazon und Apple so erfolgreich. Ähnliches gilt für Microsoft und Oracle – in Teilen auch für SAP. Andy Grove hätte den radikalen Kurswechsel bei Intel nicht durchführen können, wäre er nicht Mitbegründer des Unternehmens gewesen.

Angestellte Top-Manager können einen tiefgreifenden Wandel nur in den seltensten Fällen riskieren. Hier müssen mehrere günstige Umstände zusammenkommen. Da ist es sicherer, dem Beispiel der Mitbewerber zu folgen. Ein Grund dafür, dass die Bankenbranche nach wie vor so wandlungsresistent ist. Eine der wenigen Ausnahmen derzeit ist Francisco Gonzales von der BBVA.

Zusätzlichen Forschungsbedarf sehen O’Reilly und Tushman bei der Anwendung bzw. Übertragung der Ambidexterity auf die Netzwerkorganisation:

If so, future work on exploration and exploitation will have to move from its current intra-firm and inter-firm focus to more awareness of the larger community. This shift will accentuate the need for research on leadership capabilities in leading across boundaries as well as identity issues that span the firm/community boundaries.

Weitere Informationen:

John Sculley: Spinouts statt Spinoffs

 

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