Wie Sony die eigenen Prinzipien vergaß – und was das über industriellen Niedergang lehrt

Akio Moritas Erinnerungen an den Aufbau von Sony, niedergelegt in seinem Buch „Made in Japan“, werden heute meist als historisches Dokument gelesen – als Chronik eines Unternehmensaufstiegs, der sich so nicht wiederholen lässt. Diese Lesart verfehlt den eigentlichen Wert des Textes, verfehlt aber auch seine tragische Dimension. Morita formuliert, oft beiläufig und in anekdotischer Form, eine Innovationstheorie, deren Missachtung nicht nur die gegenwärtige deutsche Industriekrise erklärt, sondern auch den Niedergang der japanischen Elektronikindustrie – einschließlich Sonys selbst.

Die Ironie ist doppelt: Morita diagnostizierte präzise die Pathologien westlicher Industrieorganisation, und sein eigenes Unternehmen verfiel nach seinem Rückzug genau diesen Pathologien. Die Lehre liegt nicht in der Überlegenheit eines nationalen Modells über ein anderes, sondern in der Fragilität organisatorischer Intelligenz.

Das Dreieck der schöpferischen Zerstörung

Moritas zentrale Einsicht lässt sich in einer geometrischen Figur zusammenfassen: Innovation entsteht nicht an einem Punkt, sondern in einem Dreieck. Die drei Eckpunkte sind Technologie, Produktplanung und Marketing. Entscheidend ist nicht die Brillanz einzelner Eckpunkte, sondern die Fähigkeit einer Organisation, alle drei simultan zu bearbeiten und in ein kohärentes Ganzes zu integrieren.

Diese Einsicht mag trivial erscheinen. Sie ist es nicht. Die Geschichte von Sony widerlegt die Annahme, technologische Überlegenheit erzeuge quasi-automatisch Markterfolg. Morita und sein Partner Ibuka verfügten früh über die Transistor-Technologie – ohne zunächst zu wissen, was sie damit anfangen sollten. Die Technologie war notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung. Erst die kreative Übersetzung in konkrete Produktformen und deren marktgerechte Positionierung komplettierte das Innovationsdreieck.

Der Walkman als Falsifikation

Die Entwicklungsgeschichte des Walkman illustriert eine weitere Dimension von Moritas Innovationstheorie. Die Produktidee entsprang nicht der Marktforschung, nicht der strategischen Planung, nicht dem systematischen Screening technologischer Möglichkeiten. Sie entstand aus der persönlichen Beobachtung eines konkreten Bedürfnisses – Ibuka wollte unterwegs Musik hören, ohne andere zu stören.

Die Marketing-Abteilung von Sony prognostizierte einen Misserfolg. Nach allen Regeln professioneller Marktanalyse war diese Prognose begründet: Ein Abspielgerät ohne Aufnahmefunktion widersprach der etablierten Produktlogik. Die Käufer hatten keinen Bedarf artikuliert, der sich in Umfragen hätte nachweisen lassen.

Morita setzte sich über diese Einwände hinweg und übernahm persönlich die Verantwortung. Der Walkman wurde zum Welterfolg.

Diese Episode ist keine Anekdote über glückliche Intuition. Sie enthält eine methodische Kritik an der Marktforschung als Innovationsinstrument. Marktforschung kann vorhandene Präferenzen messen. Sie kann nicht messen, was Menschen wollen würden, wenn sie wüssten, dass es existiert. Radikale Innovation operiert in diesem Bereich des Noch-nicht-Gewussten.

Der iPod als Nemesis

Die tragische Pointe der Sony-Geschichte schrieb Apple. Als Steve Jobs 2001 den iPod vorstellte, besaß Sony alle Voraussetzungen, dieses Produkt selbst zu entwickeln: die Miniaturisierungs-Kompetenz aus Jahrzehnten tragbarer Elektronik, die Markenidentität als Erfinder der Kategorie, und – entscheidend – eigene Musik-Labels, die das Content-Problem hätten lösen können.

Sony scheiterte nicht an fehlender Technologie. Sony scheiterte am Vergessen der eigenen Prinzipien. Das Innovationsdreieck, das Morita als Einheit konzipiert hatte, war in separate Divisionen zerfallen. Die Hardware-Sparte entwickelte Geräte, die Musik-Sparte verteidigte ihre Urheberrechte gegen digitale Distribution, und keine übergeordnete Instanz konnte die Integration erzwingen. Jede Division optimierte ihre eigene Gewinn- und Verlustrechnung. Das Unternehmen als Ganzes verlor die Fähigkeit zur systemischen Innovation.

Was Morita als Stärke japanischer Unternehmensführung beschrieben hatte…