Barbara Weißenberger hat in der FAZ vom 9. Juni 2026 argumentiert, KI mache das BWL-Studium nicht obsolet, aber anspruchsvoller. Das stimmt — aber es greift zu kurz. Die Betriebswirtschaft hat systematisch vermieden, was sie heute am dringendsten bräuchte: eine Theorie der Netzwerke und Plattformen, ein Verständnis des Denkens unter Unsicherheit, und die Kenntnis jener Autoren — Gigerenzer, Dörner, Simon, Kahneman, Henderson/Clark — die erklären, warum Steuerung und Kontrolle an ihre Grenzen stoßen. Es ist kein Zufall. Schon Erich Gutenberg wusste, was sein Modell ausklammert. Die BWL nach ihm hat es vergessen — und die deutsche Wirtschaft zahlt dafür einen Preis. 

Barbara Weißenberger hat in der FAZ vom 9. Juni 2026 unter dem Titel „So wird die BWL nicht überflüssig“ argumentiert, KI mache das Studium nicht obsolet, aber anspruchsvoller und teurer. Die Diagnose folgt einem vertrauten Muster: KI übernimmt Routineaufgaben, also müssen Absolventen höherwertige Kompetenzen entwickeln — Urteilsvermögen, Reflexionsfähigkeit, Entscheidungssicherheit unter Unsicherheit. Das klingt plausibel. Und verfehlt doch das eigentliche Problem.

Denn bevor die Frage gestellt werden kann, welche Kompetenzen die BWL künftig vermitteln soll, müsste eine andere Frage beantwortet sein: Was hat sie bisher nicht vermittelt? Was ist der blinde Fleck, der nicht durch bessere Didaktik oder mehr KI-Einsatz geschlossen wird, sondern der tiefer sitzt — im theoretischen Grundgerüst selbst?

Die Antwort lautet: Netzwerke.

Das Standardrepertoire und seine Grenzen

An dieser Stelle ist ein Einwand berechtigt, der die Kritik präzisiert: Die klassische deutsche BWL war nie als Theoriewissenschaft konzipiert. Sie ist, in ihrem Selbstverständnis, administrative Steuerungs- und Regelungstechnik — ein Fach, das Führungskräften Instrumente zur Verfügung stellt, keine Gesellschaftstheorie liefert. Wer dort Netzwerktheorie oder Emergenzkonzepte vermisst, verlangt etwas, das das Fach nie versprochen hat. Der treffendste disziplinäre Referenzrahmen wäre, so das Argument, die Industrieökonomie gewesen — also jene Disziplin, die Marktstrukturen, Wettbewerbsdynamiken und Skalierungseffekte systematisch untersucht.

Der Einwand hat Gewicht. Und er führt trotzdem nicht aus dem Problem heraus. Denn erstens hat auch die Industrieökonomie Plattformlogik und Netzwerkemergenz lange nicht hinreichend erfasst. Jean Tirole hat Plattformen als zweiseitige Märkte formalisiert — ein wichtiger Schritt, aber das Emergenzproblem bleibt außen vor. Marktstrukturanalyse erklärt, wer eine Plattform kontrolliert, nicht wie eine Plattform als Selektionssystem funktioniert. Zweitens ist Henderson/Clark keine Industrieökonomie, sondern Innovationstheorie — ein eigener Strang, der in keinem der genannten Kanons kanonisiert ist. Und drittens ist die Selbstbeschränkung der BWL auf administrative Steuerungstechnik nicht ihre Entschuldigung, sondern Teil des Problems. Denn genau diese Selbstbeschränkung hat dazu beigetragen, dass deutsche Unternehmen Plattformübergänge als Steuerungsproblem behandelt haben — und damit strukturell überfordert waren.

Was die Betriebswirtschaftslehre zum Thema Netzwerke und Plattformen jenseits dieser Einschränkung bereithält, ist im Wesentlichen bekannt. Williamsons Transaktionskostentheorie ordnet Netzwerke als hybride Koordinationsform zwischen Markt und Hierarchie ein. Porters Wertschöpfungskettenmodell beschreibt, wo in einer Branchenstruktur Macht entsteht. Stakeholder-Management-Konzepte behandeln das Umfeld eines Unternehmens als Beziehungsgeflecht, das zu pflegen ist. Das ist nicht nichts. Aber es bleibt innerhalb einer Grundannahme: dass ein Akteur im Zentrum steht, der seine Umwelt beobachtet, bewertet und steuert.

Plattformen und Netzwerke funktionieren anders. Nicht weil sie technisch komplexer wären, sondern weil sie auf einer anderen organisationalen Logik beruhen. Hierarchien operieren nach dem Prinzip der Entscheidung: Eine höhere Instanz entscheidet, untere Instanzen führen aus. Netzwerke operieren nach dem Prinzip der Selektion: Alle Teilnehmer wählen ihre Interaktionspartner und Handlungsweisen selbst, und aus diesen dezentralen Selektionen emergiert ein Gesamtmuster. Das ist kein gradueller Unterschied, sondern ein kategorialer. Wer ihn nicht versteht, kann Netzwerke beschreiben, aber nicht erklären.

Verschleierte Hierarchie und kontrolliertes Netzwerk

Die Praxis zeigt das Ergebnis dieses theoretischen Defizits deutlich. Holm-Detlev Köhler hat bereits 1999 beschrieben, dass das, was in deutschen Unternehmen als „Netzwerk“ oder „strategisches Ökosystem“ firmiert, faktisch verschleierte Hierarchie ist: pyramidal strukturiert, mit starker zentraler Kontrolle, nur rhetorisch als partnerschaftlich bezeichnet. Gleichzeitig diagnostizierte Peter Kruse aus systempsychologischer Perspektive, dass deutsche Organisationen Netzwerke wie Maschinen behandeln — Emergenz durch Governance-Strukturen bändigen, Selbstorganisation durch Regelwerke ersetzen, Komplexität durch Prozessdefinitionen kontrollieren wollen.

Beide Diagnosen scheinen sich zu widersprechen: zu viel versteckte Hierarchie einerseits, zu viele offene Kontrollversuche andererseits. Tatsächlich beschreiben sie zwei Seiten desselben Problems. Deutsche Unternehmen können weder offen hierarchisch sein — daher die allgegenwärtige Netzwerk-Rhetorik — noch können sie echte Kontrolle abgeben — daher die ständigen Governance-Strukturen und Abstimmungsschleifen. Das Ergebnis sind hybride Missbildungen: Netzwerke mit Genehmigungsvorbehalten, Ökosysteme mit Zutrittsbarrieren, Plattformen, die niemand nutzt. Ein kontrolliertes Netzwerk ist ein Widerspruch in sich. Die BWL hat diesen Widerspruch nie klar benannt, weil sie ihn konzeptuell nicht greifen kann.

Anschlussfähigkeit als Kernproblem

Niklas Luhmann hat den Begriff der Anschlussfähigkeit ins Zentrum seiner Systemtheorie gestellt: Eine Kommunikation muss an vorherige Kommunikationen anschließen und neue Anschlüsse ermöglichen. In hierarchischen Organisationen ist Anschlussfähigkeit eindeutig geregelt — durch Berichtslinien, Entscheidungskompetenzen, Prozessvorgaben. In Netzwerken dagegen ist Anschlussfähigkeit radikal unbestimmt. Man weiß nie im Voraus, welche Verbindungen sich bilden, welche Interaktionen Wert schaffen, welche Akteure morgen relevant sein werden.

Deutsche Unternehmen reagieren auf diese Unbestimmtheit mit dem einzigen Werkzeug, das ihnen die BWL mitgegeben hat: Formalisierung. Man erstellt Verträge, die alle möglichen Interaktionsszenarien regeln. Man definiert Service-Level-Agreements, die eindeutige Leistungserwartungen schaffen. Man etabliert Governance-Gremien, die Konflikte autoritativ entscheiden. Das Problem: Mit jedem Versuch, Ambiguität zu beseitigen, wird man unanschlussfähiger. Andere Netzwerkteilnehmer, die flexibel und situativ agieren, meiden die Interaktion mit starren, formalistischen Akteuren.

Auch das ist kein Managementfehler, der sich durch bessere Führung beheben ließe. Es ist ein Habitusproblem im Sinne Bourdieus — und damit eines, das sich nicht durch Trainingsmaßnahmen auflösen lässt. Deutsche Großunternehmen haben einen Habitus der Ingenieurslogik entwickelt: Probleme sind technisch lösbar, Prozesse sind optimierbar, Qualität ist kontrollierbar. Dieser Habitus funktioniert exzellent für hierarchische Wertschöpfung in stabilen Märkten. Er versagt strukturell in nicht-trivialen Netzwerkumgebungen.

Warum die BWL das vermieden hat

Dass die Betriebswirtschaftslehre das Netzwerkproblem nie wirklich theoretisch durchdrungen hat, ist kein Zufall. Netzwerklogik lässt sich schlecht in prüfbare Entscheidungsmodelle übersetzen. Was sich nicht als Fallstudie mit klar identifizierbarem Entscheidungsträger und messbarem Outcome aufbereiten lässt, hat in der BWL-Didaktik keinen natürlichen Platz. Plattformökonomie wird dann zu „wer kontrolliert die Schnittstelle“ — und damit wieder zur Hierarchiefrage. Emergenz, Selektion, Anschlussfähigkeit: Das sind Begriffe, die im Grundstudium nicht vorkommen, weil sie keine Handlungsanweisungen erzeugen.

Das ist die eigentliche Schwäche, die im KI-Zeitalter sichtbar wird. KI-Tools beschleunigen genau die Routinen, die die BWL immer schon gelehrt hat: Analyse, Strukturierung, Entscheidungsvorbereitung innerhalb gegebener Rahmenbedingungen. Das Netzwerk- und Plattformproblem bleibt damit nicht nur ungelöst, sondern wird durch KI-gestützte Effizienzsteigerung im alten Modus weiter zementiert. Wer schneller und besser das Falsche tut, gewinnt nicht.

Ein partielles Recht der Autorin

Hier ist allerdings ein Einwand berechtigt, der die Kritik nicht entkräftet, aber ergänzt. Barbara Weißenberger hat nicht ganz unrecht, wenn sie höhere Denkleistungen fordert — nur bleibt sie unscharf darin, was das konkret bedeuten soll. Was fehlt, hat eine Reihe von Forschern präziser benannt, die im BWL-Grundstudium, wenn überhaupt, nur am Rande vorkommen: Gerd Gigerenzer, Dietrich Dörner, Herbert Simon, Daniel Kahneman.

Was diese Autoren gemeinsam haben, ist die Absage an das Modell des rationalen Entscheiders, der vollständige Information verarbeitet und das Optimum wählt. Simon hat gezeigt, dass menschliche Rationalität begrenzt ist — nicht als Defizit, sondern als strukturelles Merkmal. Gigerenzer hat daraus eine positive Theorie entwickelt: Heuristiken sind unter Unsicherheit oft nicht schlechter als komplexe Modelle, sondern besser, weil sie robuster gegenüber unvollständiger Information sind. Dörner hat am Beispiel von Planspielexperimenten beschrieben, wie Menschen an komplexen Systemen scheitern — nicht wegen mangelnder Intelligenz, sondern wegen falscher Denkstrategien: zu lineares Denken, Vernachlässigung von Nebenwirkungen, Übersteuerung. Kahneman schließlich hat die Unterscheidung zwischen schnellem, assoziativem Denken und langsamem, analytischem Denken in ein Modell gegossen, das erklärt, wann welcher Modus zu Fehlern führt.

All das ist für betriebswirtschaftliche Praxis hochrelevant — und wird doch systematisch aus dem Kernkanon ferngehalten. Der Grund ist derselbe wie beim Netzwerkproblem: Diese Ansätze liefern keine optimierbaren Entscheidungsmodelle. Sie liefern stattdessen etwas Unbequemeres — eine Beschreibung der Grenzen rationaler Steuerung.

Die Verbindung zum Netzwerkproblem ist dabei nicht zufällig. Wer in Netzwerken handeln will, braucht genau das: die Fähigkeit, unter Unsicherheit und Zeitdruck mit unvollständiger Information zu entscheiden, Nebenfolgen mitzudenken, Heuristiken situativ einzusetzen, und die eigenen kognitiven Fallen zu kennen. Gigerenzers ökologische Rationalität ist keine Alternative zur Netzwerklogik — sie ist ihre kognitive Entsprechung. Beides setzt voraus, dass Entscheidungen nicht in kontrollierten Umgebungen mit vollständiger Information getroffen werden, sondern unter realen Bedingungen, die sich der Modellierung entziehen.

Was zu tun wäre

Anspruchsvoller werden reicht nicht. Die BWL müsste kategorial anders werden — sie müsste die Differenz zwischen komplizierten und komplexen Systemen, zwischen Konditionalprogramm und emergenter Selektion, zwischen Hierarchie und Netzwerk als eigene Grundbegriffe einführen, nicht als Randthema für Fortgeschrittene. Und sie müsste die Entscheidungsforschung von Simon bis Gigerenzer in den Kernkanon aufnehmen — nicht als Verhaltensökonomie-Exkurs, sondern als Grundlage dessen, was Urteilsvermögen unter Unsicherheit tatsächlich bedeutet.

Das würde bedeuten: Luhmann statt Porter als Theoriebasis für Plattformfragen. Bourdieu statt Change Management für Transformationsfragen. Dörner und Gigerenzer statt Entscheidungsmatrix für Führungsfragen. Und die ehrliche Aussage, dass manche Transformationen nicht gelingen können — nicht weil der Wille fehlt, sondern weil der organisationale Habitus es strukturell verhindert.

Eine Mitverantwortung, die nicht gestellt wird

Es gibt eine Frage, die die deutsche Betriebswirtschaftslehre bisher nicht gestellt hat — und die sie auch nicht stellen will: Welchen Anteil hat sie daran, dass die deutsche Wirtschaft in der Plattformökonomie nur eine marginale Rolle einnimmt? Keine einzige relevante Plattform mit globaler Reichweite ist in Deutschland entstanden. Das ist kein Zufall der Geschichte und kein bloßes Regulierungsversagen. Es ist auch ein Theorieproblem.

Wer Henderson und Clark gelesen hat, versteht warum. Ihr Aufsatz über architectural innovation von 1990 erklärt mit analytischer Präzision, warum etablierte Unternehmen an Architekturübergängen scheitern — nicht wegen mangelnder Kompetenz in einzelnen Komponenten, sondern weil ihre internen Kommunikationsstrukturen auf Komponentenwissen ausgerichtet sind und Systemwissen blockieren. Das Muster ist bei deutschen Automobilherstellern, Maschinenbauern und Banken identisch: exzellente Komponentenkompetenz, strukturelle Blindheit gegenüber der neuen Systemarchitektur. Henderson/Clark liefert den Erklärungsrahmen — kommt aber im BWL-Standardkanon nicht vor.

Dasselbe gilt für Wirtschaftsgeschichte und Clustertheorie — und hier reicht der Blick weiter zurück als bis Porter. Friedrich List hat mit seinem Produktivkräfte-Begriff eine Theorie des systemischen Wettbewerbsvorteils entwickelt, die weit über einzelbetriebliche Optimierung hinausgeht. Gustav Schmoller und die Historische Schule haben darauf bestanden, dass wirtschaftliche Strukturen historisch gewachsen und institutionell eingebettet sind — und sich deshalb nicht aus abstrakten Modellen ableiten lassen. Marshall hat beschrieben, wie industrielle Distrikte entstehen, welche Wissensexternalitäten sie erzeugen und unter welchen Bedingungen sie ihre Dynamik verlieren. Chandler hat gezeigt, wie Unternehmensstrukturen Strategien determinieren — und damit auch, warum sie bestimmte Strategien strukturell ausschließen. Bathelt schließlich hat herausgearbeitet, wann Cluster in Rigidität kippen: wenn lokales Buzz lokales Wissen so stark privilegiert, dass der Anschluss an globale Pipelines verloren geht.

Das ist, streng genommen, VWL-Erbe, nicht BWL. Aber genau das ist der Punkt. Es ist Wissen, das existiert, kanonisiert ist — und trotzdem nie in die angewandte Betriebswirtschaft übersetzt wurde. Die Frage, warum Sauerland, Tuttlingen oder das Ruhrgebiet strukturell nicht anschlussfähig an Plattformökonomie sind, lässt sich mit diesem Instrumentarium präzise beantworten. Im BWL-Grundstudium steht es nicht zur Verfügung.

Allerdings wäre es zu einfach, die Verantwortung allein bei der Betriebswirtschaft zu suchen. Die Ingenieure haben Systemkomplexität als technisches Optimierungsproblem behandelt — nicht als Architekturentscheidung mit strategischen Konsequenzen. Henderson/Clark ist kein Ingenieurskanon. Die Juristen haben Plattformfragen als Regulierungsproblem gerahmt — nicht als Governance-Logik neuer Marktstrukturen. Das Ergebnis ist eine kollektive disziplinäre Blindheit, die sich wechselseitig verstärkt hat: Jede Disziplin hat das Problem durch ihre eigene Brille betrachtet und dabei genau den Teil ausgeblendet, den eine andere hätte liefern können. Was fehlte, war nicht eine bessere Einzeldisziplin, sondern die Fähigkeit zur Synthese — und die Bereitschaft, unbequeme Fragen disziplinübergreifend zu stellen.

Die Konsequenz ist nicht trivial. Eine Betriebswirtschaftslehre, die Architekturmacht nicht kennt, kann Unternehmen nicht darauf vorbereiten, sie zu erkennen — geschweige denn, sie aufzubauen. Eine BWL, die Clusterrigidität nicht erklärt, kann nicht erklären, warum bestimmte regionale Industriestrukturen nicht transformierbar sind. Und eine BWL, die Plattformlogik auf Schnittstellenkontrolle reduziert, produziert Führungskräfte, die Plattformen bauen wollen wie Maschinen — mit dem bekannten Ergebnis.

Das ist keine nachträgliche Schuldzuweisung an eine einzelne Disziplin. Es ist die Feststellung, dass theoretische Lücken reale Folgen haben — und dass das Schweigen mehrerer Disziplinen gleichzeitig einen Preis hat, den die deutsche Wirtschaft bezahlt. Und noch bezahlt.

Was Gutenberg noch wusste

Es gibt eine letzte Ironie. Erich Gutenberg, der Begründer der modernen deutschen Betriebswirtschaftslehre, hat den Preis seines eigenen Modells noch gekannt. Er wusste, dass Effizienz und Effektivität nur um den Preis des Ausklammerns von Komplexität zu haben sind. Was er damit meinte, ist präziser als es klingt: Ein Unternehmen ist nicht nur ein Produktionssystem, das Inputs in Outputs verwandelt. Es ist gleichzeitig eine soziale Organisation, die eine eigene Logik entwickelt — eigene Routinen, Machtstrukturen, Deutungsmuster, Kommunikationswege. Diese Logik lässt sich nicht vollständig durch Planung, Gestaltung und Kontrolle erfassen. Sie existiert neben dem, was der Manager sieht und steuert, und sie hat oft gute Gründe für das, was sie tut — Gründe, von denen sich der Manager schlicht keine Vorstellung macht, weil sein Instrumentarium sie ausblendet. Gutenbergs Modell — der Betrieb als formal beschreibbares System von Produktivitätsbeziehungen — funktioniert, aber nur weil es diese soziale Komplexität methodisch ausklammert. Das war intellektuelle Redlichkeit: das Modell liefert, was es verspricht, aber es verspricht nicht alles. Diese Reserve war in seinem Ansatz noch eingebaut.

Die BWL nach Gutenberg hat sie gestrichen. Sie hat, wie Dirk Baecker in Organisation und Störung formuliert, begonnen, ihre eigenen Ideen mit der anzustrebenden Praxis des Managements in eins zu setzen — und damit den kritischen Abstand aufgegeben, der Wissenschaft von Beratung unterscheidet. Was blieb, war ein Fach, das Führungskräften Instrumente liefert, ohne ihnen zu sagen, was diese Instrumente ausblenden.

Gutenberg hätte die Fragen, die dieser Essay stellt, vermutlich als legitim anerkannt. Ob die BWL, die in seinem Namen betrieben wird, das auch täte — daran darf man zweifeln. Denn auch Hochschulen sind Hierarchien. Mit dem entsprechenden Habitus.

Ralf Keuper

Quellen und weiterführende Lektüre

Im Text zitierte und referenzierte Werke

• Baecker, Dirk: Organisation und Störung. Suhrkamp, Frankfurt am Main 2011.
• Bourdieu, Pierre: Die feinen Unterschiede. Kritik der gesellschaftlichen Urteilskraft. Suhrkamp, Frankfurt am Main 1982.
• Chandler, Alfred D.: The Visible Hand. The Managerial Revolution in American Business. Harvard University Press, Cambridge 1977.
• Dörner, Dietrich: Die Logik des Misslingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen. Rowohlt, Reinbek 1989.
• Gigerenzer, Gerd: Gut Feelings. The Intelligence of the Unconscious. Viking, New York 2007. Dt.: Bauchentscheidungen. Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition. Goldmann, München 2008.
• Gutenberg, Erich: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, 3 Bde. Springer, Berlin 1951–1969.
• Henderson, Rebecca M. / Clark, Kim B.: „Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms“. In: Administrative Science Quarterly 35 (1990), S. 9–30.
• Kahneman, Daniel: Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux, New York 2011. Dt.: Schnelles Denken, langsames Denken. Siedler, München 2012.
• Köhler, Holm-Detlev: „Das Netzwerkunternehmen — eine neue Unternehmensform?“ In: SOFI-Mitteilungen Nr. 27 (1999), S. 79–92.
• List, Friedrich: Das nationale System der politischen Ökonomie. Cotta, Stuttgart 1841.
• Luhmann, Niklas: Soziale Systeme. Grundriß einer allgemeinen Theorie. Suhrkamp, Frankfurt am Main 1984.
• Marshall, Alfred: Principles of Economics. Macmillan, London 1890.
• Schmoller, Gustav: Grundriß der allgemeinen Volkswirtschaftslehre, 2 Bde. Duncker & Humblot, Leipzig 1900–1904.
• Simon, Herbert A.: Administrative Behavior. A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organizations. Macmillan, New York 1947.
• Weißenberger, Barbara E.: „So wird die BWL nicht überflüssig“. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 9. Juni 2026, Rubrik „Der Betriebswirt“.

Weiterführend auf EconLittera

• Keuper, Ralf: Das deutsche Netzwerk-Dilemma: Zwischen Kontrolle und Rhetorik. EconLittera, Februar 2026.
• Keuper, Ralf: Die unmögliche Transformation: Deutsche Unternehmen und die Logik der Anschlussfähigkeit. EconLittera, November 2025.
• Keuper, Ralf: Erich Gutenberg — Begründer der Betriebswirtschaftslehre. EconLittera, November 2017.