Wenn Personalberatungen und Universitäten verkünden, wie viele ihrer Absolventen in DAX-Vorständen sitzen, folgen Pressemitteilungen und Rankings. Die implizite Botschaft: Wer dort lehrt oder studiert hat, gehört zur Elite. Die Logik erscheint selbstverständlich — und ist genau deshalb analytisch verdächtig.
Denn sie setzt voraus, was erst zu beweisen wäre: dass die DAX-Vorstände tatsächlich das leisten, wofür sie ausgezeichnet werden.
Die umgekehrte Frage
Die deutschen DAX-Konzerne — Automobilindustrie, Chemie, Maschinenbau, Banken — befinden sich seit Jahren in einer strukturellen Krise, deren Tiefe erst langsam ins öffentliche Bewusstsein dringt. Verpasste Plattformtransitionen, Architekturabhängigkeit gegenüber chinesischen und amerikanischen Systemführern, Erosion des Chinageschäfts, zögerliche Digitalisierung. Nicht mangels Ressourcen, sondern mangels strategischer Rezeptivität.
Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage anders: Was bedeutet es, wenn dieselben Universitäten, die seit Jahrzehnten das Führungspersonal dieser Konzerne produzieren, nun für eben diese Produktionsleistung gefeiert werden? Nicht Erfolg wird hier gemessen, sondern Systemzugehörigkeit.
Bourdieu: Das Feld reproduziert sich selbst
Pierre Bourdieu hat die Logik solcher Felder präzise beschrieben. Ein champ — ein gesellschaftliches Feld — konstituiert sich durch eigene Regeln, eigene Kapitalformen und eine eigene doxa: die unhinterfragte Überzeugung darüber, was als legitim gilt und was nicht.
Das Feld der deutschen Großunternehmensführung funktioniert nach dieser Logik. Das relevante Kapital ist nicht primär strategische Kompetenz, sondern institutionelles Kapital: der richtige Abschluss, die richtige Beratungsstation, das richtige Netzwerk, die richtige Sprache. Universitäten wie Köln, München oder Mannheim verleihen nicht nur Wissen — sie verleihen habitus: die inkorporierten Wahrnehmungs-, Denk- und Handlungsschemata, die im Feld anerkannt werden.
Die Personalberatungen fungieren als Gatekeeper des Feldes. Sie beobachten, welche Profile in Aufsichtsräten Zustimmung finden, und reproduzieren dieses Muster in ihren Empfehlungen. Aufsichtsräte wiederum bestehen mehrheitlich aus ehemaligen DAX-Vorständen, die ihrerseits denselben Selektionsmechanismen entstammen. Das Feld wählt aus sich selbst.
Die Universitäten sind in dieser Struktur nicht Ursache, sondern Zulieferer. Sie produzieren für einen Markt, dessen Anforderungen sie nicht definieren, sondern antizipieren. Je besser sie darin werden, desto tiefer sind sie in die Reproduktionslogik des Feldes eingebettet.
Luhmann: Operative Schließung als Systemmerkmal
Niklas Luhmann würde das Phänomen anders akzentuieren, aber zu einem verwandten Befund kommen. Soziale Systeme operieren selbstreferenziell: Sie kommunizieren auf der Basis eigener Unterscheidungen, nicht auf der Basis externer Realität. Die Umwelt — Marktveränderungen, technologische Diskontinuitäten, geopolitische Verschiebungen — wird nicht direkt wahrgenommen, sondern nur soweit sie in systeminterne Kommunikation übersetzt werden kann.
Das Rekrutierungssystem für DAX-Vorstände ist in diesem Sinne operativ geschlossen. Aufsichtsräte beobachten keine Märkte — sie beobachten Kandidaten, und zwar mit Unterscheidungen, die innerhalb des Systems entwickelt wurden: Branchenerfahrung, Unternehmenskulturfit, Netzwerkzugehörigkeit, Seniorität. Diese Kriterien sind nicht irrational — sie minimieren interne Risiken. Aber sie maximieren Systemkonformität auf Kosten strategischer Erneuerungsfähigkeit.
Was von außen wie Betriebsblindheit erscheint, ist aus der Systemperspektive vollständig rationales Verhalten. Das System funktioniert — nur nicht für die Aufgaben, die es nach außen zu erfüllen vorgibt.
Henderson/Clark: Kognitive Blindheit als Selektionsergebnis
Rebecca Henderson und Kim Clark haben gezeigt, dass Unternehmen in Phasen architektonischer Innovation systematisch scheitern — nicht wegen mangelnder Ressourcen oder fehlenden Wissens, sondern weil ihre kognitiven Schemata, ihre Kommunikationskanäle und ihre Entscheidungsroutinen auf die bestehende Architektur kalibriert sind.
Genau dieses Problem lässt sich auf das Führungspersonal selbst übertragen. Wer in einem System sozialisiert wurde, das Komponentenoptimierung belohnt — effizienzgetriebenes Controlling, inkrementelle Produktentwicklung, hierarchische Koordination — bringt die kognitiven Werkzeuge mit, die in stabilen Architekturen funktionieren. Architektonische Brüche erfordern andere Schemata: die Fähigkeit, bestehende Systemgrenzen in Frage zu stellen, Kompetenzabbau als strategische Option zu denken, Plattformdynamiken zu antizipieren.
Diese Schemata werden im beschriebenen Reproduktionsfeld nicht nur nicht gelehrt — sie werden aktiv ausgefiltert. Wer zu früh zu radikal denkt, passt nicht ins Feld.
Die Trias und ihre Konsequenz
Bourdieu erklärt die soziale Reproduktion des Führungstypus. Luhmann erklärt die operative Schließung des Rekrutierungssystems. Henderson/Clark erklären die kognitive Blindheit gegenüber strukturellen Diskontinuitäten.
Zusammen ergeben diese drei Perspektiven ein kohärentes Bild: Das System ist nicht defekt — es funktioniert präzise nach seiner eigenen Logik. Es reproduziert einen Führungstypus, der innerhalb des Feldes als kompetent gilt und der die Anforderungen stabiler Architekturen gut erfüllt. Dass diese Architekturen gerade unter einem systematischen Angriff von außen stehen, ist eine Information, die das System strukturell nur schwer verarbeiten kann.
Ein aktueller Befund aus dem jährlichen „Faktencheck Vorstandsstrukturen“ der Managementberatung Horváth (DAX, MDAX, SDAX, über 500 Vorstände) fügt dem eine aufschlussreiche Nuance hinzu: In der Gesamtschau führt die Universität Köln mit 20 Absolventen, gefolgt von der RWTH Aachen mit 18. Betrachtet man jedoch nur die jüngere Kohorte — Vorstandsmitglieder unter 54 Jahren —, rückt die WHU Koblenz auf Platz eins vor. Als Erklärung nennt Horváth den internationalen Charakter der 1984 gegründeten Privatuni.
Das ist, Bourdieu folgend, kein Zeichen für eine Öffnung des Feldes, sondern für eine Verfeinerung seiner Selektionsmechanismen. Die WHU ersetzt nicht die Logik des Reproduktionsfeldes — sie reproduziert sie mit gesteigerter Distinktion. Was sich verschiebt, ist das institutionelle Kapital, das im Feld als legitim gilt: von der großen Staatsuniversität zur kleineren, teureren, internationaler ausgerichteten Privatinstitution. Die Zugangsbedingungen werden exklusiver, nicht offener. Das Feld schließt sich auf höherem Niveau neu.
Das DAX-Vorstandsranking der Universitäten misst deshalb nicht Ausbildungsqualität, sondern Feldintegration. Es ist ein Indikator für die Tiefe der Einbettung in ein System, das sich selbst reproduziert — und dabei gemeinsam mit den Unternehmen, die es führt, den Anschluss an veränderte Architekturen verpasst.
Der amerikanische Vergleich: Reproduktion mit Gegenfeld
Der Blick in die USA scheint die These zunächst zu bestätigen — und relativiert sie dann auf entscheidende Weise.
Auch die amerikanischen Großunternehmensvorstände werden von einer Handvoll Institutionen dominiert: Harvard Business School, Wharton, Stanford GSB, Columbia. Die Analyse der Fortune-500-CEOs zeigt seit Jahrzehnten eine ähnliche Konzentration wie im DAX. Dasselbe Bourdieu’sche Reproduktionsfeld, dieselbe operative Schließung im Luhmann’schen Sinne, derselbe habitus-Filter bei Rekrutierung und Beförderung. McKinsey, Goldman Sachs und General Electric fungierten lange als institutionelle Zwischenstationen, die den Typus des legitimen Spitzenmanagers prägten und zirkulierten.
Und dennoch: Die USA haben architektonische Diskontinuitäten — das Internet, das Smartphone, die Plattformökonomie, die KI — in einem Ausmaß produziert und absorbiert, das im deutschen Kontext keine Entsprechung findet. Nicht weil das Ivy-League-Feld besser funktioniert hätte, sondern weil es ein institutionalisiertes Gegenfeld gibt.
Silicon Valley ist kein Zufall und keine kulturelle Eigenheit. Es ist ein alternatives Selektionssystem mit eigener Kapitallogik, eigenen Gatekeepern und eigener doxa. Die entscheidenden Instanzen sind dort nicht Aufsichtsräte alter Prägung, sondern Venture-Capital-Firmen — Sequoia, Kleiner Perkins, Andreessen Horowitz — die nach völlig anderen Kriterien selektieren: Gründerbiografie statt Konzernkarriere, Architekturambition statt Branchenerfahrung, Toleranz für strukturellen Bruch statt Systemkonformität. Stanford und MIT sind auch dort präsent, aber als Zulieferer eines Feldes, dessen Logik von den VC-Firmen definiert wird, nicht von Aufsichtsräten.
Dieses Gegenfeld konnte entstehen, weil die institutionellen Voraussetzungen vorhanden waren: ein tiefer Kapitalmarkt, der Verluste über lange Zeiträume trägt; eine Universitätskultur, die Ausgründungen als legitime Karriereoption institutionalisiert hat; und — nicht zu unterschätzen — eine doxa des Scheiterns, die im Feld nicht disqualifiziert, sondern als Lernkapital gilt.
In Deutschland fehlt dieses Gegenfeld strukturell. Der Mittelstand ist zu fragmentiert, um eine alternative Führungselite zu institutionalisieren. Das Venture-Capital-Ökosystem ist im internationalen Vergleich dünn und risikoavers. Die Hochschulgründerkultur existiert, aber ohne die institutionelle Tiefe, die ein eigenständiges Selektionssystem tragen könnte. Und die doxa des etablierten Feldes — Konzernkarriere, Branchentiefe, Netzwerkkapital — hat keine ernstzunehmende Konkurrenz erhalten.
Das bedeutet: Die operative Schließung des deutschen DAX-Reproduktionsfeldes ist nicht deshalb problematischer als die amerikanische Ivy-League-Logik, weil das Feld schlechter funktioniert. Sie ist problematischer, weil es kein institutionelles Korrektiv gibt. Wo in den USA zwei Felder mit unterschiedlichen Selektionslogiken nebeneinander existieren und gelegentlich in Konflikt treten, dominiert in Deutschland ein einziges Feld — ohne Gegengewicht, ohne alternative Kapitallogik, ohne institutionalisierten Dissens.
Bourdieu hat gezeigt, dass Felder sich nur unter dem Druck äußerer Ereignisse oder konkurrierender Felder transformieren. In Deutschland fehlt beides: der externe Schock hat stattgefunden — die chinesische Konkurrenz, die Plattformdisruption, die Architekturverschiebung —, aber das konkurrierende Feld, das die Antwort hätte organisieren können, ist nicht vorhanden.
Kein Grund zum Feiern
Die Schlussfolgerung ist unbequem, aber konsequent: Je höher eine Universität in diesem Ranking steht, desto mehr hat sie sich der Reproduktionslogik des Feldes angepasst. Das ist kein Zeichen von Qualität — es ist ein Zeichen von Systemkonformität.
Wer wissen will, ob eine Universität für die Herausforderungen der nächsten Dekade ausbildet, sollte nicht zählen, wie viele ihrer Absolventen heute DAX-Vorstände sind. Er sollte fragen, welche kognitiven Schemata, welche Kategorien des Möglichen und welche Toleranz für strukturellen Wandel sie mitgeben.
Das ist eine Frage, für die es noch keine Rankings gibt.
Ralf Keuper
Quellen:
Pierre Bourdieu – Die feinen Unterschiede La distinction. Critique sociale du jugement (Paris 1979); dt. Erstausgabe: Die feinen Unterschiede. Kritik der gesellschaftlichen Urteilskraft. Frankfurt am Main: Suhrkamp 1982. → Suhrkamp Verlag
Niklas Luhmann – Soziale Systeme Soziale Systeme. Grundriß einer allgemeinen Theorie. Frankfurt am Main: Suhrkamp 1984. ISBN 3-518-28266-2. → Wikipedia-Eintrag mit Überblick | Amazon.de
Rebecca M. Henderson & Kim B. Clark – Architectural Innovation „Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms.“ Administrative Science Quarterly 35, Nr. 1 (März 1990), S. 9–30. → Harvard Business School | ResearchGate (PDF) | JSTOR
Paul J. DiMaggio & Walter W. Powell – The Iron Cage Revisited „The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields.“ American Sociological Review 48, Nr. 2 (April 1983), S. 147–160. → SSRN | ResearchGate
Empirische Grundlage / Anlass
Horváth – Faktencheck Vorstandsstrukturen (jährlich) Managementberatung Horváth, Stuttgart. Jährliche Analyse der Bildungswege von über 500 deutschen Vorstandsmitgliedern in DAX-, MDAX- und SDAX-Unternehmen. Zuletzt erschienen: 2023. → Horváth Pressemitteilung 2022 | Horváth Pressemitteilung 2023
Odgers Berndtson – 11. DAX-Vorstandsreport (2024) Personalberatung Odgers Berndtson, Juli 2024. Analyse von Karrierepfaden, Ausbildung, Demografie und Diversität der DAX-40-Vorstände. → Odgers Berndtson Deutschland