Bis in die 1990er Jahre dominierte in der Automobilindustrie die Fließbandproduktion, wie sie von Henry Ford Jahrzehnte zuvor eingeführt worden war. Durch die wachsende Verflechtung mit den diversen Zulieferern und die gegenseitige Abhängigkeit stieß diese häufig auch als Taylorismus (Scientific Management) bezeichnete Organisationsform an ihre Grenzen. Termine konnten nur noch mit hohem Aufwand eingehalten werden, die Koordination der verschiedenen am Produktionsprozess beteiligten Unternehmen war kaum noch zu bewältigen, die Qualität der Enderzeugnisse – der Autos – ließ häufig sehr zu wünschen übrig.
Nicht selten musste man feststellen, am Bedarf vorbei produziert und die Kosten unterschätzt zu haben. Hätte man schon in der Frühphase die verschiedenen Abteilungen und Partner zusammengeholt, wären viele Probleme erst gar nicht entstanden.
Die Krise der fordistischen Massenproduktion zeigte sich besonders deutlich in den 1970er und 1980er Jahren, als die US-amerikanischen und europäischen Autobauer massive Marktanteilsverluste gegenüber japanischen Konkurrenten hinnehmen mussten. General Motors, Ford und Chrysler – die „Big Three“ – verloren zwischen 1970 und 1990 rund 20 Prozentpunkte Marktanteil allein auf dem US-Heimatmarkt. Die Ölkrisen von 1973 und 1979 beschleunigten diesen Prozess, da die kompakteren und sparsameren japanischen Fahrzeuge plötzlich attraktiver wurden als die spritfressenden amerikanischen Modelle.
Während in den USA und Europa an dem überholten Modell der Massenproduktion festgehalten wurde, ging man bei Toyota in Japan unter dem leitenden Produktionsingenieur Taiichi Ohno dazu über, die Produktion flexibler und damit schlanker zu gestalten.
In ihrem Buch Die zweite Revolution in der Autoindustrie beschrieben James P. Womack, Daniel T. Jones und Daniel Roos die Evolution in der Automobilindustrie, die bereits in den 1940er Jahren bei Toyota ihren Anfang nahm und seitdem unter dem Schlagwort Schlanke Produktion (Lean Production) bekannt ist.
Um eine höhere Variantenbreite bei größerer Effizienz als mit der klassischen Fließbandproduktion zu erreichen, setzte Ohno beim Werkzeugwechsel an. Er entwickelte einfache Methoden, die Werkzeuge häufig zu wechseln – alle zwei bis drei Stunden statt zwei bis drei Monate. Ende der 1950er Jahre hatte er die benötigte Zeit von einem Tag auf drei Minuten reduziert. Dabei machte er eine unerwartete Entdeckung: Die Stückkosten waren bei kleineren Losgrößen niedriger als bei sehr großen. Die Produktion in kleinen Losen beseitigte die Bestandsführungskosten für riesige Lagerbestände, und Pressfehler konnten fast sofort entdeckt werden.
Mit der sogenannten Smart Factory verfolgt man heute ein ähnliches Ziel – die Losgröße 1.
Die entscheidende Neuerung war das sogenannte Kanban-System beziehungsweise Kaizen, das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung. Ohno plante periodisch für jedes Team Zeit ein, um gemeinsam Wege zur Verbesserung des Ablaufs zu finden. Er führte zudem ein Problemlösungssystem ein, das er „Die Fünf Warum“ nannte: Produktionsarbeiter lernten, jeden Fehler systematisch bis zur letzten Ursache zurückzuverfolgen.
Zentral für das Toyota-Produktionssystem ist das Konzept des Muda – der systematischen Eliminierung von Verschwendung. Ohno identifizierte sieben Arten der Verschwendung: Überproduktion, Wartezeiten, unnötiger Transport, Überbearbeitung, Lagerbestände, unnötige Bewegungen und Fehler. Später wurde als achte Verschwendungsart das ungenutzte Mitarbeiterpotenzial hinzugefügt. Diese kategorische Betrachtung von Ineffizienzen ermöglichte eine systematische Optimierung, die weit über punktuelle Verbesserungen hinausging.
Das Ergebnis konnte sich sehen lassen: Als Ohnos System voll in Gang gekommen war, sank der Umfang der vor dem Versand notwendigen Nacharbeit kontinuierlich, und die Qualität der versandten Autos wurde ständig besser.
Im weiteren Verlauf gleichen die Autoren das Toyota-Produktionssystem mit dem der US-amerikanischen und europäischen Autobauer ab. Das Ergebnis fiel für die westlichen Autobauer wenig schmeichelhaft aus. Einer der Gründe: In japanischen Teams gab es kaum Fluktuation, während westliche Abteilungsleiter Teammitglieder häufig zurückriefen, weil deren Fähigkeiten in der eigenen Abteilung gebraucht wurden. Für das Team bedeuteten diese Personalwechsel einen großen Verlust, weil ein großer Teil des Projektwissens in den gemeinsamen Ansichten und langjährigen Erfahrungen der Teammitglieder liegt.
Ein weiterer Pluspunkt der schlanken Produktion nach japanischem Muster war die bessere Kommunikation sowie die Fähigkeit, simultan vorzugehen. Die besten schlanken Produzenten in Japan konnten einen kompletten Satz serienreifer Werkzeuge für ein neues Auto innerhalb eines Jahres herstellen – in der Hälfte der Zeit, die der typische Massenproduzent benötigte.
Das Fazit der Autoren fiel mit Blick auf die Wandlungsfähigkeit und -bereitschaft der westlichen Autohersteller nicht sonderlich ermutigend aus. Die entscheidende Frage sei nicht das „Japanertum“, sondern wie gut westliche Manager die schlanke Produktion verstehen und wie tief sie sich verpflichtet fühlen, sie zum Laufen zu bringen. Die Autoren prognostizierten, die schlanke Produktion werde die Massenproduktion in allen Bereichen industrieller Betätigung ersetzen und zum weltweiten Standardproduktionssystem des 21. Jahrhunderts werden.
Die Einführung der schlanken Produktion bei den westlichen Automobilherstellern gestaltete sich, wie die Autoren befürchtet hatten, schwierig. Besonders kontrovers war der Fall José Ignacio López de Arriortúa, der ab 1993 bei Volkswagen als Produktionsvorstand agierte. López interpretierte Lean Production primär als Instrument zur aggressiven Kostensenkung bei Zulieferern – ein Ansatz, der das kooperative Grundprinzip des Toyota-Systems in sein Gegenteil verkehrte. Während Toyota langfristige Partnerschaften mit Zulieferern pflegte und diese in Verbesserungsprozesse einband, setzte López auf konfrontative Nachverhandlungen und permanenten Preisdruck. Die kurzfristigen Einsparungen wurden mit einer Beschädigung des Vertrauensverhältnisses erkauft, die Volkswagen noch Jahre später belastete. Den Erfolg seiner Bemühungen beurteilen die Kommentatoren damals wie heute unterschiedlich.
Heute steht die Automobilindustrie vor neuen Herausforderungen wie dem Elektromotor und dem Connected Car. Der Autobauer Tesla macht die Erfahrung, dass eine hochautomatisierte Produktion ihre Tücken hat. Elon Musks Versuch, im Werk Fremont eine nahezu vollautomatisierte „Alien Dreadnought“-Fertigung zu etablieren, scheiterte 2018 spektakulär. Musk räumte öffentlich ein, dass exzessive Automatisierung ein Fehler gewesen sei und Menschen unterschätzt würden. Die Lehre entspricht exakt dem, was Ohno Jahrzehnte zuvor verstanden hatte: Automatisierung ist kein Selbstzweck, sondern muss in ein System eingebettet sein, das menschliche Urteilskraft und Anpassungsfähigkeit einbezieht. Teslas spätere Erfolge in der Gigafactory Berlin zeigen allerdings, dass das Unternehmen aus diesen Fehlern gelernt hat.
Wenn mit der Industrie 4.0 und der Smart Factory sowie dem 3D-Druck die Losgröße 1 zum Standard werden sollte, dann waren die Autoren mit ihrer Prognose, was das führende Produktionssystem für das 21. Jahrhundert betrifft, ein wenig voreilig.
Die eigentliche Disruption des 21. Jahrhunderts liegt jedoch nicht primär in der physischen Produktion, sondern in der Software.
Das Connected Car und das autonome Fahren verschieben die Wertschöpfung vom Blech zur Software. Hier zeigt sich eine bemerkenswerte Ironie: Deutsche und andere westliche Autobauer, die Lean Production nie wirklich verinnerlicht haben, stehen nun vor der nächsten Transformationsaufgabe, ohne die vorherige bewältigt zu haben. Die Probleme, die Womack, Jones und Roos in den 1990er Jahren diagnostizierten – Silodenken, mangelnde Teamkontinuität, fehlende Verpflichtung zur kontinuierlichen Verbesserung – treten bei der Software-Transformation in verschärfter Form wieder auf.
Volkswagens CARIAD-Debakel, die Softwareprobleme bei Mercedes und BMW, die verzögerten Elektromodelle – all dies sind Symptome eines ungelösten strukturellen Problems. Deutsche Autobauer haben zwar punktuell Lean-Prinzipien übernommen, aber selten in der Breite und Tiefe, die notwendig gewesen wäre. Funktionsübergreifende Teams mit stabiler Besetzung und echter Entscheidungskompetenz blieben die Ausnahme statt die Regel. Die Kultur der kontinuierlichen Verbesserung, die im Software-Zeitalter noch wichtiger ist als in der mechanischen Fertigung, wurde bestenfalls in Inseln verwirklicht – nicht jedoch als durchgängiges Organisationsprinzip.
Die Ironie ist beißend: Während deutsche Manager jahrzehntelang Toyota-Werke besuchten und Lean-Berater engagierten, blieb die substantielle Übernahme in vielen Unternehmen oberflächlich. Nun stehen sie vor einer Transformation, die weit radikaler ist als der Übergang von der Massen- zur Lean-Produktion – und die ungeklärten Probleme der ersten Transformation erschweren die zweite erheblich.
Der bleibende Wert der Studie von Womack, Jones und Roos liegt in der Erinnerung daran, dass Produktionssysteme keine rein technischen Arrangements sind, sondern soziale Systeme mit kulturellen Voraussetzungen. Die deutsche Industrie hat Lean Production adoptiert, aber nicht adaptiert. Sie hat die Werkzeuge übernommen, aber nicht die Denkweise. Und nun, vor einer noch tiefgreifenderen Transformation, wiederholt sie denselben Fehler: Software wird als technisches Problem behandelt, das man durch Einkauf von Expertise und Gründung von Tochtergesellschaften lösen kann, statt als kulturelle Herausforderung, die eine Transformation der gesamten Organisation erfordert.
Der Text ist damit nicht nur ein historisches Dokument, sondern ein Lehrstück über die Beharrungskräfte organisationaler Kulturen – und über die Kosten, die entstehen, wenn Transformation oberflächlich bleibt.
Ralf Keuper
Quelle:
Die zweite Revolution in der Autoindustrie https://econlittera.bankstil.de/die-zweite-revolution-in-der-autoindustrie-von-james-p-wormack-daniel-t-jones-und-daniel-roos